现场管理-现场管理培训课件(ppt 135页)

现场管理 （诊断Bonaire） 销售价格由市场决定 应考虑的限制条件 如果我们想提高利润，就必须降低成本. 利润 =市场销售价格 成本 应考虑的限制条件 降低成本 提供多样性的产品 (更多的型号) 两种工业生产模式 : 大批量生产和精细化生产 n精细化生产 : n批量小 n必须从生产第一个零件起就严格控制质量 n浪费是可见和可被减少的 大批量生产 : 换型时间随换型批量的增加而减少 随者产量的增加，质量也不断提高 生产效率来源于连续大批量的生产 浪费是隐性和不可清除的 工业模式的选择 n只有精细化生产才能同时满足： n减少成本 n产品的多样性 清除浪费 7种浪费 库存 等待 报废返修 无用的调整 运输 无用的移动 生产过量 理想的现场管理状况 (路标图的目标 ) n只传送给下一道工序好的产品 n由客户来拉动生产 n设备具有柔性，灵活性 n换型时间短，换型频繁，以固定的批次生产 n生产设备可靠，可用 生产制造部业务计划目标 n将PPM除以2 n生产效率每年提高15 n工厂产品流动周期(Lead time)7天 n客户满意率 100% nTRS设备综合利用率 : 90% TPM Hoshin 质量自控 GRP SMED 拉动式生产 看板 物流 Q C D M 改进工作 可靠 浪费 变动 供货中断 故障 传送有缺陷产品 生产 缺陷 过高的库存 无秩序 损坏的零 件 每个人以 自己的工 作方式工 作 基础5S 应遵守的标准 改进标准 拉动式生产与 看板 拉动式生产 KANBAN KANBAN 发货 KANBAN KANBAN 消耗 KANBAN KANBAN 根据我们的 消耗发货 Bonaire 准准 时时 化化 生生 产产 准时化生产在于根据客户确定的频率，利用最少 的资源在其要求的期限内生产并发送其所要求的 产品数量 生产节奏 客户生产节奏开工时间/同样时间内客户所 消耗的数量 用操作周期时间除以客户生产节奏，可以得 到理论的所需的生产人数 Fractionner les lots et mixer les references Fractionner les lots et mixer lesreferences Fractionner les lots et mixer les references Fractionner les lots et mixer les references Fractionner les lots et mixer les references Fractionner les lots et mixer les references Fractionner les lots et mixer lesreferences Fractionner les lots et mixer les references Fractionner les lots et mixer les references Fractionner les lots et mixer les references 批次箱 发令器 总装线 包装区成品区 1 2 a b 1 拉动式生产 什么是看板 n看板是一种能够调节和控制在必要 时间生产出必要数量的必要产品的 管理手段。 拉动式生产 Fractionner les lots et mixer les references Fractionner les lots et mixer les references Fractionner les lots et mixer les references Fractionner les lots et mixer les references Fractionner les lots et mixer les references Fractionner les lots et mixer lesreferences Fractionner les lots et mixer lesreferences Fractionner les lots et mixer les references Fractionner les lots et mixer lesreferences Fractionner les lots et mixer lesreferences 批次箱 发令器 生产线 线末库存总装线 Fractionner les lots et mixer les references Fractionner les lots et mixer lesreferences 空车道 2 3 a b 1 1 看板取货的原则是什么？ 答：在必要的时候只取必要 的品种和必要的数量。 X 828 248 B EVAPO JETTA 48 Unites for A11 Circuit de la carte : Ligne Evaporateur Ligne Jetta ZAP EVAPORATEUR 零件号 名称 数量 班组 卡的循环 拉动式生产 拉动式生产 拉动式生产 拉动式生产 ABC Boite de constitution de lots Lanceur 实施看板管理的条件 a.必须以流水线作业为基础； b.均衡生产，工艺规程和流程执行良好，工 序质量能控制； c.设备工装良好，保证加工质量稳定； d.原材料、外协外购件供应数量、质量有保 证； e.实施标准作业，生产现场平面布置合理。 拉动式生产, 必要条件 n通过生产计划均衡生产 n混和生产 n生产批次固定 物流组织 工厂库存 用于装成品 定序器 发货准备区 在线库 存 N1 N2 N3 分发器装配 卡车 1 卡车 2 卡车 3 生产线 A 线末库存 生产线 C 线末库存 零部件供应 成品取货 (频率：10至15分钟 生产线 D 线末库存 生产线 B 线末库存 用于供货的小车目的是按时，按量，按需供应工厂内部客户，从而避免供应中断造成的等待，生 产减缓，以及相应的内部紧张压力 供货小车 Q 叉车小车的目的小车 无损坏的运输 零件 减少过道面积C D 混和运输 无损坏的运输 配件 M 供货小车 叉车供货小车的目的供货小车 用于供货的小车目的是按时，按量，按需供应工厂内部客户，从而避免供应中断造成的等待，生 产减缓，以及相应的内部紧张压力 拉动式生产 拉动式生产要求： 逐件并按客户生产节奏生 产 客户生产线 为了实现远距离与客户生产线同节奏：定序器 8h 9h 10h 11h 12h 13h 14h Ref. A Ref. B Ref. C Ref. F Ref. G Ref. H Ref. D Ref. E 拉动式生产 拉动式生产 拉动式生产 拉动式生产 如何保证？三大原则 质量自控 准时，及时 改善KAIZEN TPM Hoshin 质量自控 GRP SMED 拉动式生产 看板 物流 Q C D M 改进工作 可靠 浪费 变动 供货中断 故障 传送有缺陷产品 生产 缺陷 过高的库存 无秩序 损坏的零 件 每个人以 自己的工 作方式工 作 基础5S 应遵守的标准 改进标准 质量自控 只向下到工序传送好的零件 项目期间生产进行中 FMEA采用质量自控图表 尽量能早一点发现错误带来的风险(如可能在项目阶段), 这样好过后来再来补救 实施质量自控的方法 n工艺卡 n生产自检 n第一次出错时就停止生产 n防差错系统POKAYOKE n能力值稳定的工序和设备 n可靠的设备 质量自控 首次缺陷反应 分析和进步 产生的缺陷 检 测 到 的 缺 陷 缺陷A1：缺螺钉缺陷A2：缺标签 质量自控 稳定的工序控制图 控制上限 控制下限 平均值 ? 什么是 POKA-YOKE? 质量自控 防止差错 防止传送缺陷产品 质量自控 缺陷 停止 POKA-YOKE:是一种防差错的系统 简单 可靠 便宜 可节约时间 为什么？ 为了防差错 忘装零件 错误装配 零缺陷 您是否知道POKA-YOKE的形式呢? Produit/产品 Process/工艺 POKA-YOKE 存在的形式 凹槽 突起齿啮合 产品poka-yoke 产品poka-yoke 产品poka-yoke POKA-YOKE process 标签检查 工艺poka-yoke POKA-YOKE process 密封胶检查 工艺poka-yoke 上螺丝 POKA-YOKE process 工艺poka-yoke 任何情况下,都不能不使用poka-yoke TPM Hoshin 质量自控 GRP SMED 拉动式生产 看板 物流 Q C D M 改进工作 可靠 浪费 变动 供货中断 故障 传送有缺陷产品 生产 缺陷 过高的库存 无秩序 损坏的零 件 每个人以 自己的工 作方式工 作 基础5S 应遵守的标准 改进标准 奥深HOSHIN 奥深HOSHIN 原材料 原材料 库存库存 库存 库存 成品 奥深HOSHIN 原材料 成品 逐件生产 奥深HOSHIN TAKT TIME : 严格按照订单要求的节奏生产 奥深HOSHIN 按照客户要求安排生产(客户生产节奏)，按秒记 * 生产时间 = 工作时间 计划内的停产 TAKT TIME = * 生产时间 订单要求数量 TAKT TIME * HOSHIN TAKT TIME = 50 400 秒 1 400 件 = 36 * TAKT TIME 按照客户要求安排生产(客户生产节奏)，按秒记 * 生产时间 = 工作时间 计划内的停产 消除浪费 怎么做? 去现场和操作工一起找原因 简单，能立即投入使用的方法 改进物流，消除浪费. 工作工作 增值部分无用工作 物流分析 增值 物流分析 无任何增值 物流分析 以前 以后 时间变动分析 n仔细观察生产线的每个工位，找出浪费 所在 n量化这些浪费对一个生产循环时间和操 作时间的影响 时间变动分析 n观察一个完整的操作过程并在记录单上方的 方格中加以描述 n标记操作循环的起始位置. n开始计时，在每次操作通过标记位置时计时 为一个操作循环. n观察并记录操作过程中的不正常现象(工艺 卡上列出的除外) n分析变动的根本原因. n计算结果(最大-最小)/平均，并介绍结果 到现场工位上，指明将要做的事项 : 物流分析 时间变动分析 测量操作循环时间 时间变动分析 Analyse de variabilit APRES Postes de la ligne 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Op 1 Op 2 Op 3 Op 4 Op 5 Temps (S) MaxiMiniMoyenneTakt-Time Analyse de variabilit AVANT TAKT-TIME 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Op 1Op 2Op 3Op 4Op 5 Postes de la ligne Temps (S) 分析前分析后 最大 最小 平均 生产线工位 时间变动分析 TAKT-TIME 均衡5操作工均衡4操作工 生产线工位 最大 最小 平均 方法 :工位循环的操作工 n投入的生产能力正好满足客户需求 n立即采用有助于提高生产效率的方法， 即使不是关键工位 n操作工的多岗位，多技能 ZAP 产品ZAP 工作 ZAP生产线 2 最少 800 mm 对者墙 无任何物品 ZAP 生产线 1 独立工作区域(岛型) 将每个生产班组用可见的直划线区分 在没每个区域内建立适合的工作模式 从而做到 : . 遵守标准. . 分清每个独立工作区域的上下游关系. . 物流清晰 . 每个工序的真正职能 . 每个步骤溶入不断改进 TPM Hoshin 质量自控 GRP SMED 拉动式生产 看板 物流 Q C D M 改进工作 可靠 浪费 变动 供货中断 故障 传送有缺陷产品 生产 缺陷 过高的库存 无秩序 损坏的零 件 每个人以 自己的工 作方式工 作 基础5S 应遵守的标准 改进标准 SMED 一分钟更换工具法S.M.E.D. n模拟一次换型并想像应改进的地方 n了解并描述一分钟更换工具法SMED 目标 S.M.E.D. 游戏规则 以最快 的方法从情形1过渡到情 形2 n情形 1 : n设备上装红色刀具 n进料槽装有8个大垫圈 n情形 2 : n设备上装蓝色刀具 n进料槽装有8个小垫圈 S.M.E.D. 参与者 n1 个操作工 n1 个质检员 n(刀具中心定位 1mm,刀具 与夹紧法兰间距为5mm) n1 个人计时 安装条件 n只用扳手拧紧和松开螺母 n不在任何物品上做标记 n螺钉没有被安装在螺纹口上 n将刀具固定在设备上 n不用其他的辅助零件，工具，如用于调整 的量块 n只有操作工才有权利进行操作 安装条件 5mm 1mm 第一次计时 n取工具箱，打开12sE n选取 13扳手18sE n松开刀具3sI n取下刀具2sI n取新的刀具8sE n其他耗时：螺钉，找扳手45sE n找16号扳手10sE n松开并重新安装法兰15sI n把刀具安装在底座上4sI n找卡尺5sE n用 16号扳手调整安装法兰105sI n调整刀具位置3sI n用13号扳手拧紧刀具7sI n将卸下的设备部件取走8sI n将进料槽的零件更换8sE n添加新的零件12sI n质检35sI 总计 300s 第一次准备 n使用物品 n尺 n16号扳手 n新刀具 n新零件 n操作过程 n调整法兰盘，定位刀具并拧紧. n尺寸 5mm / 刀具可以被保留 n调整2尺寸，垂直方向/边缘 : n蓝色刀具 : 尺寸 29mm n红色刀具 : 尺寸 19mm 第二次计时 n用16好扳手松开刀具3s n取下刀具2s n将新刀具放在底座上4s n用16号扳手调整法兰13s n调整刀具位置3s n用16号扳手拧紧刀具7s n取走换下的部件并更换进料槽零件10s n质检15s 总计 57s 第二次准备 n使用物品 n已经准备好的刀具 n已经装好零件的进料槽 n操作过程 n松开刀具 (1/4 圈) n取下现有的刀具 n放上新的刀具 n拧紧刀具 (1/4 圈) n对换进料槽 S.M.E.D. 生产换型时间 区分内部操作和 外部操作 去掉浪费 将内部操作转换成外部操作 循环进行的分析改进 外部操作 内部操作 降低生产批次 生产时间 TPM Hoshin 质量自控 GRP SMED 拉动式生产 看板 物流 Q C D M 改进工作 可靠 浪费 变动 供货中断 故障 传送有缺陷产品 生产 缺陷 过高的库存 无秩序 损坏的零 件 每个人以 自己的工 作方式工 作 基础5S 应遵守的标准 改进标准 TPM T T : 全 员 P P : 生 产 M M : 维 护 l 共同提高生产工具的可靠性及可使用性 l 向工人们传授相关知识 目 的 T.P.M. 全面生产维护 影响设备效率的7种原因 n故障 n小停机，生产节奏减缓 n换型，调整 n组织混乱 n计划内停产 n次品 n短缺(电，水，人手) T.P.M. T.P.M. S.M.E.D. 管理 管理 P.D.C.A. 工厂负责人 MTBF ( 正 常 运 行 平 均 时 间) TPM : 符 合 标 准 的 三 个 指 数 影响设备效率的7种原因 TRS ( 综 合 效 益) TPM 实施- 指数 停机损失的月统计 20 h 208 h 0 100 150 200 故 障 预 计 停 机 换 型 微 停 管 理 不 合 格 品 时间(小时) 20 h15 h 160 h 3 h TPM 实施- 指数 50 0h5h10h15h20h25h30h 一天 = 24 hours 预 计 停 机 7.8 heures在厂时间= 16,2 hours 5.7 heures工作时间 10,5 h 问 题 处 理 0.9 heure有效工作时间 = 9.7 h 故障 0.4 heure 有效工作时间 = 9.3 h 不 合 格 品 工 作 时 间 损 失 1 heures工作时间 10.1 h 换 型 0.4 heure有效工作时间 = 9.4 h 微 停 TPM 实施- 指数 33% 24% 4% 4% 2% 2% TRS : 综合效益率 l TRS的计算 l 计 算 开机时间 5 天三班 周末上班时间 合格产品数单件生产周期时间 开工时间 TRS = l Bonaire目标： TRS = 90% TPM 实施- 指数 型 号 开 工 时 间 生 产 数 量 单 件 时 间 (秒) 所 需 时 间 (小 时) A11 26014633.23 S11 14064015.62 B11 14576024.28 总共73.13 h315 h 氦 检 工 位TRS 计 算 TRS = 73.13 h 315 h TRS = 23 % TPM 实施- 指数 MTBF : 正常运行平均时间 l MTBF的计算 设备运行时间 停机次数(总数=故障+小停机) MTBF = l Bonaire目标： MTBF = 8 H TPM 实施- 指数 l 一般来讲,微停会远远大于故障的数目, MTBF 是 微停的一个指标. 氦 检工位MTBF的计算 l MTBF计算的关键是要知道生产过程中所有的微停和故障. l 生 产 线 开 机 时 间 : 7.2 h l 由 工 人 记 录 的 停 机 次 数 : 故 障 : 1 微 停 : 5 总 数 : 6 MTBF = 7.2 h 6 MTBF = 1.2 H TPM 实施- 指数 2种改善的方法 l 治疗:分析解决问题 故障 微停 l 预 防 TPM改善 怎样有效的解决工人们所记录的问题呢? 怎样积累经验来防治问题的发生呢? 设备故障和小停机 n故障 : n停产5mins n影响到整个生产班组 n需要专业技术人员处 理. n研究决定后才能恢复 生产 n可识别鉴定的故障 n有系统的记录 n持续时间长 n小停机 : n没有导致停产5mins n不易被发现甚至不存在 n影响操作工 n故障没有清除就恢复生产 n故障不可识别 n无记载 n持续时间短，但发生频繁 TPM Hoshin 质量自控 GRP SMED 拉动式生产 看板 物流 Q C D M 改进工作 可靠 浪费 变动 供货中断 故障 传送有缺陷产品 生产 缺陷 过高的库存 无秩序 损坏的零 件 每个人以 自己的工 作方式工 作 基础5S 应遵守的标准 改进标准 GRP 微 停 和 故 障 的 处 理 l 目 的： 解 决 生 产 人 员 所 遇 到 的 问 题 l 方 法： 集 思 广 议 TPM 小 组 的 组 成 : 牵 头 人班 组 长 维 修 人 员 两 个 操 作 工 TPM 实施 - 可治疗 全面生产维护T.P.M. n目标 : 提高设备可靠行 n怎么做 ? 全员参与消除故障和小停机。向操 作工传授技能。 n指标 : MTBF (平均无故障时间) nBonaire目标 : 8 小时 停机记录清单 记录故障 分析故障 确定原因 (6M) 处理 分析原因 记录微停原因 (6M) 处理 成 立 小 组 TPM 实施 - 可治疗 l 会 议 : l 周例会 l 一个小时 l 周期两个月 l 会议由牵头人组织进行 l 会 议 内 容 : l 对一周工作进行总结 l 分析微停，提出改进意见 l 分析故障找出原因 l 由专人进行改进 TPM 实施 - 可治疗 操作工在TPM中的作用 n参与分析查找产生故障和小停机的原因 n实施自主生产设备维护 n对新设备的投入使用发表意见 TPM 实施 - 可预防 l 预 防 : 5S 检 查 自主维护 小组设计 5S 检 查 l 打扫是全员生产维护中重要的5S要素 l 打扫是一种发现缺陷的方法 清扫处理主要的污染源 清扫所挑选的机器和工位 找到污染原因并整改 l 3 步 l 打 扫 TPM 实施 - 可预防 所有现场的操作都可以简单快速的解决,起者预防性的角色 l 打扫是一种预防缺陷发生的方法 5S 以前 5S 清除 5S 整理 5S 清扫, 检查 5S 标准化 没有遵守标准 5S- 遵守 5S 进步 5S 进步 5S 进步 5S 进步 5S 4. 标准化 1. 清除 5. 遵守标准 进步 3. 清扫 2. 整理 将设备一级和二级维护权委托给生产人员 l 一级维护 : 敏感点的目视管理 上润滑油 l 二级维护: 排空油 更换过滤器 更换标准小零件 自主维护 TPM 实施 -