生产运作-生产运营管理课件(ppt 53页)

第3讲 生产运营管理 “真是闷死人！”“还不如回去，干脆不干了！”“有 风，多么好啊！” 这些抱怨来自美国一家工厂的车间里。时值盛夏， 又阴雨连绵，不用说车间里，就是室外也闷热得不得了 。难怪工人们抱怨了！这座车间很大，高达15米，但现 代化的空调设备在高达15米的顶棚上，使人们感觉不到 风的存在。更何况这种现代化的空调设备是安置在封闭 的车间内，而这个车间的工人大多数来自美国得克萨斯 州，农民出身，他们养成了露天作业的习惯。 工人的积极性受到了很大的影响，工厂请 来了行为科学专家、社会心理学家和工效学专家 ，会同工人一起讨论这一问题，确立了改进的目 标，研究、列举了多个可行方案，分析、比较、 评价后推举出一个较理想的方案： （1）在空调机下方坠着几米长的飘带，于 是风一吹来，飘带迎风起舞，会使工人看到风的 存在，自然感到凉爽了。 （2）飘带？什么颜色的？红的？不行，温 暖兴奋、热血沸腾、令人烦躁不安。白的？清淡 ，对多愁善感的人又意味着悲伤。黑的？庄严肃 穆，但又有丝丝恐惧感。还是蓝的吧！清静、清 爽，令人心旷神怡！ 于是，条条蓝色的飘带系在空调机的下方 ，风一吹来，条条飘带飞舞起来，工人们喊：“ 风来了。”他们看到了风，不再感到闷热，劳动 效率提高了。 要点： n生产运营管理概述 n生产运营战略 n生产和服务设施选址与布置 n生产运营计划与控制 n先进生产运营方式 一、生产运营管理概述 n生产运营的概念 q生产：指有形产品的制造活动。 q运营：指无形服务的提供活动。 q生产运营活动的平台生产运营系统。 q生产运营系统指是由人和机器等资源构成的、能 将一定输入转化为特定输出的有机整体。 n生产运营管理的目标和基本内容 q生产运营管理的目标: 准时性、合格质量、低成本、 满意的服务、清洁地生产 n生产运营管理的基本内容 （1）生产运营系统设计：产品开发、工艺设计 、技术选择、生产和服务设施选址、生产和服务 设施布置、工作设计和工作测量。 （2）生产运营系统运行：综合年度生产计划、 独立需求库存控制、物料需求计划、制造资源计 划、制造业作业计划与控制、服务业的作业计划 、项目计划管理和物资管理。 （3）生产运营系统的维护和改进：维护管理与 可靠性、全面质量管理、准时生产制、精细生产 、最优生产技术和计算机集成制造。 生产运营的分类 制造性生产 服务性运营 按工艺过程的特点 按企业组织生产 的特点 连续性生产 离散性生产 备货型生产 订货型生产 按是否提供有形的产品 按顾客是否参与 按劳动密集程度和 与顾客接触程度 纯劳务生产 一般劳务生产 顾客参与的服务性运营 顾客不参与的服务性运营 大量资本密集服务 专业资本密集服务 大量劳动密集服务 专业劳动密集服务 制造性生产：通过物理或化学作用将有形输入转化为有形 输出的过程。例如，装配、焊接、合成等物理或化学过程。 连续性生产：指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动， 在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。连续 性生产又称作流程式生产，如化工（塑料、药品、肥皂、肥 料等）、炼油、冶金、食品、造纸等的生产过程。 离散性生产：指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动 中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。如汽车制造 ，又称为加工装配式生产。 备货型生产：指在没有接到用户订单时，按已 有的标准产品或产品系列进行的生产。 订货型生产：指按用户订单进行的生产。 服务性运营又称为非 制造性生产，它的基 本特征是提供劳务， 而不制造有形产品。 但是，不制造有形产 品不等于不提供有形 产品。 服务性运营的的特点 （1）服务的产出是无形的 、不可储存的。 （2）服务性运营的质量标 准难以建立。 （3）与顾客接触是服务性 运营的一个重要内容。 （4）纯服务性运营不能通 过库存来调解。 （5）服务性运营的生产率 难以确定。 二、生产运营战略 n生产运营战略是指在 企业经营战略的总体框 架下，决定如何通过生 产运营活动来达到企业 的总体目标。 20世纪70年代初，日本计划开发高清晰度 电视，这是经营战略决策，但如何制造HDTV是 生产运营战略的问题，包括：选用何种技术，模 拟技术还是数字技术？考虑到市场需求的可能性 ，财力上能否支持，经济上是否有利可图，现有 生产系统能否支持HDTV的加工制造。日本选用 了模拟技术，但是美国同时期选用了数字技术。 到了90年代初年日本推出模拟加工技术 ，但是 美国同时期数字式HDTV技术取得突破。 结果日本放弃原计划，损失20多亿美元和 20多年的时间。 n生产运营战略制定的影响因素 （1）外部因素。市场需求及其变化，影响技术选择 ，新产品开发，生产能力的扩张，转产等。技术进 步，会对新产品和新服务造成影响，也会对生产方 法、生产工艺、业务组织方式等造成影响。供应市 场，对产品的竞争力有很大影响。 （2）内部因素。企业整体经营目标与各部门职能战 略；企业能力，包括运作能力、技术条件以及人力 资源等方面。 生产运营战略的内容 生产运营的总体战略 产品或服务的选择、开发与设计战略 生产运营系统的设计战略 生产运营的总体战略 （1）自制或购买。产品自制需要建立工厂和相应的设施 ；产品外购，则需要寻找供应商。 （2）低成本和大批量。采用这种策略需要选择标准化的 产品或服务。只要市场需求量大，采用低成本和大批量 的策略，就有可能战胜竞争对手，取得成功。 （3）多品种和小批量。对于顾客化的产品，只能采取多 品种和小批量生产策略。 （4）高质量。无论采取低成本、大批量策略还是多品种 小批量策略，都必须保证质量。 产品或服务的选择、开发与设计战略 （1）产品或服务的选择。选择时应考虑：市场需求 的不确定性、外部需求和内部能力之间的关系、原 材料和外购件的供应以及企业内部各部门工作目标 上的差异。 （2）产品或服务的开发与设计策略。主要有四种策 略：做跟随者还是领导者；自己设计还是请外单位 设计；花钱买技术或专利；做基础研究还是应用研 究。 生产运营系统的设计战略 （1）生产和服务设施的选址与布置。生产和服务设施的选 址就是确定在何处建厂或建立服务设施。生产和服务设施的 布置是指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和 辅助设施的相对位置与面积、车间内部生产设施的布置。 （2）工作设计。制定与每个员工工作有关的活动的正规的 和非正规的说明，包括工作的职责、与同事和顾客之间的关 系。 （3）工作考核和报酬。对员工的工作业绩进行考核，并将 考核结果与报酬挂钩。 三、生产和服务设施的选址与布置 n生产和服务设施选 址是确定在何处建厂 或建立服务设施。 选址为联邦快运公司赢得了竞争优势 联邦快运公司的创始人，福瑞德史密斯先生 在大学期间写过一篇论文，提出在小包裹运输上采 用“轴心原则”，即以一个区域的中心位置作为轴心 ，向外辐射配送。后来他创立了联邦快运公司选择 田纳西州的孟菲斯作为公司运输的中央轴心所在地 。因为孟菲斯为公司提供了一个不拥挤，快捷运输 的机场，它座落在美国中部地区，气候条件优越， 机场很少关闭。 选址的重要性 （1）投资。在不同的地点建厂或建立服务设施对投资多少 有很大的影响。例如：在山区建厂比在平原建厂的投资要大 得多，在城郊建立服务设施比在城市的中心地段投资要少。 （2）成本。不同的选址会影响到提供产品和服务的成本， 从而影响到价格和竞争力。 （3）职工。不同的选址还会影响职工的生活、子女上学和 工作的积极性。 （4）改变困难，作用深远。选址是一件巨大的永久性的投 资，一旦建成，如发现选择错误，则为时已晚，难以补救。 生产和服务设施选址的影响因素 经济因素 政治因素 政局是否稳定，法制是否健全，税赋是否公平 社会因素 居民的生活习惯、文化教育水平、宗教信仰和生活水平 自然因素 气候条件、水资源状况 运输的条件和费用 劳动力的可获性和费用 能源的可获性与费用 厂址条件和费用 要留有适当扩充余地 经济因素运输的条件和费用 应该接近原材料供应地的企业 1）原料笨重而价格低廉的企业，例如：砖瓦厂、钢铁冶炼厂 等。 2）原料容易变质的企业，例如：水果、蔬菜罐头厂等。 3）原料笨重，产品由原料中的一小部分提炼而成的企业，例 如：金属选矿、制糖厂等。 4）原料运输不便的企业，例如：屠宰厂。 经济因素运输的条件和费用 应该接近消费市场的企业 1）产品运输不便的企业，例如：家具厂、预制板厂等。 2）产品容易变质的企业，例如：制冰厂、食品厂等。 3）大多数服务业，例如：零售业、餐饮业、消防队、医院 、学校等 生产和服务设施布置的基本类型 （1）按工艺过程布置。按照生产产品的加工工艺过程进行 布置，将同类机器布置在一起。 （2）按产品布置。 按照对象专业化原则布置有关机器和设 施。 （3）混合布置。工艺与产品专业化两种方式的结合。 （4）固定布置。用于体积、重量都非常大的单件小批生产 方式。例如，大型飞机、船舶、重型机床等 n生产和服务设施布置的影响因素 （1）工厂厂房的布置满足生产过程的要求，以避免相互交 叉和迂回运输，缩短生产周期，节省生产费用。 （2）生产联系和协作关系密切的单位应相互靠近布置。 （3）充分利用现有的运输条件，如公路、铁路、港口及供 水、供电等公共设施。 （4）按照生产性质的防火和环保要求，合理划分厂区。 （5）在考虑防火和卫生的条件下，总平面布置应力求占地 面积小。 （6）工厂布置应考虑有扩建的余地。 四、生产运营计划与控制 综合生产计划系统是一 个 包括需求计划、中期生 产 计划、生产作业计划、 材 料计划、能力计划、设 备 计划、新产品开发计划 等 相关计划，并以生产控 制 信息的迅速反馈连接构 成 的复杂系统。 综合生产计划具有三个层 次： 长期生产计划 中期生产计划 短期生产计划 长期生产计划属于战略计划范围。它的主要任 务是进行产品决策、生产能力决策以及确立何种 竞争优势的决策，涉及产品发展方向、生产发展 规模、技术发展水平、新生产设施的建造等。 中期生产计划属于战术性计划。在我国企业中 通常称之为生产计划或年度生产计划。它的主要 任务是在正确预测市场需求的基础上，对企业在 计划年度内的生产任务做出统筹安排。 短期生产计划的任务主要是直接依据用户的订 单，合理地安排生产活动的每一个细节，使之紧 密衔接，以确保按用户要求的质量、数量和交货 期交货。 年度生产计划 年度生产计划是对计划年度内的生产任务做出统 筹安排，规定企业在计划期内生产的品种、质量、 数量和进度等指标。年度生产计划的主要指标有品 种、产量、质量、产值和出产期。 品种指标是企业在计划期内生产的产品品名、 型号、规格和种类数。确定品种指标是编制生产 计划的主要问题。 产量指标是企业在计划期内出产的合格产品的 数量。产量指标是企业进行供产销平衡和编制生 产计划、组织日常生产的重要依据。 质量指标是企业在计划期内产品质量应达到的 水平，常采用统计指标来衡量，如一等品率、废 品率等。 产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反 映企业生产经营活动成果。一般分为商品产值、 总产值与净产值三种。 出产期是为了保证按期交货确定的产品出产期 限。 综合生产控制 综合生产控制是确定作业安 排、测定偏差，掌握实际 完成量与计划完成量之间 的偏差、纠正偏差。 综合生产控制主要包括生 产进度控制和在制品控制 。 生产进度控制的主要任务， 是按照预先制定的作业计 划，检查各种零部件的投 入和出产时间、数量以及 配套性，保证产品能准时 装配出厂。 在大量大批生产条件下， 由于在制品数量比较稳定 ，通常采用轮班任务报告 ，并结合统计台帐来控制 在制品的数量和移动。在 单件小批生产条件下，由 于产品品种和批量经常变 化，通常采用加工路线单 或工票等凭证，结合统计 台帐来控制在制品。 统计台帐是用一定的表格形式将分散的原始记 录资料按时间顺序，经常进行登记并定期进行汇 总的帐册。统计台帐是从原始记录到统计报表的 中间环节。 工票是企业对工人分配生产任务并记录其生产 活动的原始记录。 n库存控制 库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。 有时也被译成“存贮”或“储备”。库存的形态主要 包括：原材料、辅助材料、在制品、产成品和外 购件等四大类。 库存的ABC管理法 即对企业库存按其重要程度、价值高低、资金占 用或消耗数量等进行分类，排序，以分清主次、抓 住重点、并分别采用不同的控制方法。 库存的ABC管理法基本步骤： A类物料是库存控制的重点，具有品种较少，价格较高 ，并且多为生产（经营）关键、常用物料。对A类的物料一 般采用连续控制方式，随时检查库存情况，一旦库存量下降 到一定水平（订货点），就要及时订货。 C类物料由于库存品种多，价值低或年需用量较少，可 按其库存总金额控制库存水平。对于C类物料一般采用比较 粗放的定量控制方式。可以采用较大的订货批量或经济订货 批量进行订货。 B类物料的库存控制方式，介于A类和C类物料之间，可 采用定期控制方式。 n企业资源计划 物料需求计划（MRP） MRP是一个计算机信息系统，用来辅助对 相关需求的库存进行管理，是用来计算物料 需求和制定生产计划的有效方法。 闭环MRP 主生产计划及物料需求计划计算以后，要通过粗能 力计划，能力需求计划等模块进行生产能力平衡。若生产 能力不能满足计划要求，应根据能力调整相应的计划。同 时，它还能收集生产（采购）活动执行结果以及外界环境 变化的反馈信息，作为制订下一周期计划或调整计划的依 据。由于增加了上述功能，使之形成“计划执行反馈 计划”的生产管理循环，可以有效地对生产过程进行计划与 控制。 制造资源计划（MRP） 在闭环MRP完成对生产的计划与控制的基础上，进 一步扩展将企业的生产制造、财务会计、市场营销、采购 供应以及信息管理等各个部门纳入整体管理之中，形成 MRP系统。 企业资源规划（ERP） ERP是一个使财务、分销、制造和其他经营业务达 到均衡协调的应用软件系统。ERP的核心管理思想就是实现 对供应链的有效管理。 五、先进生产运营方式 计算机集成制造系统 （1）从产品研制到售后服务的生产周期全部活动，是一个 不可分割的整体，每个组成过程应紧密连接安排不能单独考 虑。 （2）整个生产过程的活动，实质上是一系列数据处理过程 ，每一过程都有数据产生、分类、传输、分析、加工等处理 ，其最终生成的产品，可以看作是数据的物质表现。 准时化生产制 准时化生产制（JIT）是日本在20世纪五六十年代 研究和开始实施的生产管理方式。就是在需要的时 间和地点生产必要数量和完美质量的产品和零部件 ，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用 最少的投入实现最大产出的目的。 n精益生产方式 精益生产方式（LP）有效配置和合理使用企业资 源，彻底消除无效劳动和浪费。 与传统的大批量生产相比，精益生产方式只需 要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、 一半的生产周期时间、一半的产品开发时间和少 得多的库存，就能生产品质更高、品种更多的产 品。 精益生产方式产生的背景 战后日本国情： n资源短缺，原材料价格远远高于欧美； n日本国内汽车市场很小，但需要的汽车种类 复杂； n日本本土的劳动力，不愿意被当作可变成本 而随意更换； n日本经济缺乏资金和外汇，不能大量购买西 方的最新生产技术和设备。 精益生产方式产生的背景 n大野耐一在战后曾多次访问了底特律， 他详细分析了增长生产量需要的途径，得 出量的增加和质的增加两方面共五种方法 。 n量的增加：1 增加人员；2 增加机台；3 延长劳动时间； n质的增加：4 勤奋努力；5 消除工作中的 浪费和不合理。 精益生产方式的思想精髓 n精益生产起源于一个简单朴素的思想：杜绝浪 费。 n杜绝浪费，不仅指杜绝财力上的浪费，而且包 括人力、物力、时间、空间上的浪费，这浪费不 仅是在某一个工序，甚至整个生产过程中的浪费 ，而是包括工序与工序之间，各个环节之间的浪 费。 企业中最常见的七种浪费 n 错误提供有缺陷的产品或不满意服务； n 积压因无需求造成的积压和多余的库存； n 过度加工实际上不需要的加工和程序； n 多余的搬运不必要的物品移动； n