员工敬业度改善提升

十招提升你的员工敬业度 摘自：世界咨询师 2008-11-12 - 你的员工对帮助公司实现组织目标有多投入？他们在追求实现这些目标的过程中积极性如 何？如果你公司的情况如现在的大多数公司一样，那么在员工敬业度方面，你就面临一定 的挑战。 评估员工的敬业精神需要从衡量以下五个重要特点入手： 满足感期望得以实现的员工最具有满足感。这些期望与他们的工作、所在组织和 他们的直接上司有关。具有满足感的员工在追求个人目标的过程中不会有挫败感。 了解敬业的员工关心的不仅是自身的幸福和满足。具有高度敬业精神的员工对公 司的战略方向和目标都有清楚的了解。 贡献这一特点比“了解”更进一步。敬业的员工不仅对公司的战略方向有深刻的 认识，同时也清楚自己的工作对公司战略的实施和成功有怎样的直接联系。 一致敬业的员工会觉得他的个人价值与公司的价值和使命是一致的。用两个圆圈 的维恩图来示意的话，如果一个圆圈代表个人目标，另一个代表公司目标，那么这两个圆 圈会有适度的重合。 员工保留率不像其他特点，这是一个外部衡量标准。然而员工保留率也是评测员 工敬业精神的一个重要尺度。当然，会有这样的情形：最敬业的员工辞职，而那些混日子 的员工则赖着不走（这往往是公司的悲哀） 。尽管如此，保留率也是衡量员工敬业精神的一 个重要标准。 这五大特点是对员工敬业精神的全面描述，企业要明确的最重要的一点是，在评估员 工敬业精神时，要均衡考虑这五点，不能顾此失彼。仅参照其中任何一个指标都不能对员 工有全面了解。以“满足感“为例，大量事例表明，如果不与期望产生的结果综合起来考虑， 满足感可能并不是衡量更高绩效的有力指标。 在一家大型制造公司里，员工的满足感过强，但是敬业度却很低。自满的气氛笼罩着 公司。公司强劲增长本是个好消息，却也产生了自满情绪这一副产品。公司高层，包括 CEO 都在为过于自满的员工给公司制造的问题而担心。公司的总裁说：“我们要取得成功， 就必须不断地提醒员工不能有自满情绪，这是我们要做的最重要的事情之一。我们已经有 些过分自满了。员工必须接受这样一个事实：即使我们已经很成功，为了保持优势，还要 继续变革和改进。“在对员工的敬业精神有了初步了解之后，我们得考虑如何帮助公司加强 员工的敬业精神。以下是增强员工敬业精神的十条首要途径。 与绩效挂钩的奖励制度 高度敬业的首要动因与薪酬有关。然而研究表明，重要的不是员工所获薪酬的高低， 而是企业如何利用薪酬以及其他形式的奖励和认可，令员工产生自己是企业的重要一分子 的感觉。归属感对员工的敬业精神有关键性的影响，其中心理奖励是至关重要的，如对企 业的主人翁感、融入感以及坚信自己的工作对于帮助公司实现目标很重要。 创造归属感的一种方法就是把奖励与业务结果挂钩。有研究表明，如果你将奖励与员 工的个人绩效和业务结果挂钩，这些奖励对于他的激励程度与他保持和改进绩效的程度有 着密切的关系。美国标准公司（American Standard Companies）把奖励与财务结果和六西格 玛目标挂钩。在许多高绩效的公司里，管理层还制定了个人绩效奖励计划，评估的指标不 仅仅包括传统的销售或收益目标。 例如，Raymond James 金融服务公司和 Raymond James & Associates 都设立了最佳成 就者项目，奖励财务结果之外的个人贡献。例如，管理人员会因员工为客户提供了优异服 务或提出了有创意的观点而奖励他。百力通（Briggs & Stratton Corporation）也鼓励管理人 员对员工取得的一些比较小的、基于绩效的成就予以奖励。 与之类似，SAP 美国分公司为管理人员开发了一个“工具箱“，其中就包括了对员工基 于价值所取得的成绩予以认可的各种方法，从简单的同事间的互相致谢到更为正式的公开 给优秀员工颁奖的计划。这些信息可以在网上获得并即时传播。 过硬的人力资本基础设施 公司会为敬业员工提供有效开展工作所需的各种资源。对现今的管理人员来说，关于 员工的准确信息和资料是一项重要的资源。在人力资本基础设施上进行合理投资的公司会 得到多方面的回报。 一家有着高度敬业精神员工队伍的金融服务公司花了几年时间去改善人力资本基础设 施，以便为管理人员提供更全面和准确的人力资源资料。公司采取了外包和服务共享措施， 并且在如薪水支付、福利管理以及出勤纪录等事务上都有很高的效率。其领导层现在相信 人力资源部门有一套过硬的基础设施可以消除人员冗余。对信息系统和人力资源事务性工 作流程简化工作的高度重视，意味着该公司能更好地给管理人员提供其开展工作所需的信 息。 着眼于未来的学习管理 学习管理流程包括让员工定期与咨询师见面，讨论他们的学习需求并制定职业发展计 划。在这方面做得很好的公司，员工的敬业度远远高于这方面做得差的公司。 与敬业度得分只达到平均水平的同类公司中的同行相比，南非电力公司 ESKOM 配电 部门的员工更可能体会到他们所获得的培训不仅能更好地帮助他们完成眼下的工作，还为 将来打下了基础。与一般公司相比，ESKOM 的员工还会更经常地与自己的经理或职业发 展咨询师讨论培训问题。公司非常重视对员工的培训，每年花在每个员工身上的培训费用 高达 1，165 美元。 ESKOM 的领导层承认目前的培训并未与公司的目标完全保持一致，但是他们确信员 工培训的重要性是不容置疑的。培训可以让员工掌握协助公司成功所需要的技能，并确保 其工作积极性和敬业精神。事实上，在该公司总裁卡巴西（Thulani Gcabashe）所设定的公 司四大目标中，就有两个是与员工的技能发展有关。 卡巴西解释道：“为了改变公司的业务模式以便在竞争激烈的市场立足，我们必须提高 在信息技术、工程技术、团队合作、领导力和项目管理上的技能。这样才能更有效地管理 我们的大项目。此外，做优秀的企业公民对我们来说也很重要。为了做好这一点，我们已 制定了很多方案，通过帮助处于劣势的员工获得读写和计算能力，提高其敬业度。“ 与员工互动的知识管理 要让员工为公司的使命做出有效贡献，就必须确保他们能够获得最新和最佳的信息。 他们必须能够快速找到最佳的合作伙伴，以满足客户需求、管理项目或者寻求更好和更有 创意的工作完成方式。 一家专业的服务咨询公司为员工提供了基于网络的工具，以便他们更好地获取和分享 知识资本。该公司还培训员工如何使用这些工具，并纪录他们贡献新信息到知识库中的次 数，同时为不同的员工角色确定不同的知识要求。 建立实践社团有利于志趣相投的员工一起分享知识和解决问题，并跨部门开展非正式 合作。该公司制定了奖励机制以鼓励员工的积极参与。 持续进行的绩效评估 一些反对进行员工绩效评估的意见主要出于与人为善的考虑，人们甚至愿为此而冒不 公正、不诚实的风险。对员工说他们做得不好的确是很困难的。 然而，多数员工都是追求成功的，帮助员工改进不足之处也能体现出善意。建设性地 提供负面反馈，也是管理人员关心员工进步的表现。当然，正面的评估结论是对员工良好 行为的一种强化与表彰，是一个重要的激励措施。在这方面做得好的公司，其员工的敬业 度比做得不好的公司高 52%. 一些公司正在探寻这方面的最佳实践。百力通正努力将绩效评估与公司战略更直接地 联系起来。更为频繁地进行的员工绩效评估使公司能够更有效地强化积极的行为模式，并 减少不利于员工和公司发展的行为。在面见上司进行绩效评估之前，员工需要填写完一个 讨论指南，该指南要求他们思索自己可以在帮助公司实现战略上做出哪些贡献。 回避评估是人之常情，因此，强制要求执行绩效评估政策是必要的。百力通要求公司 的主管每年至少完成一次评估。其旗下电力产品集团的总裁特思克（Todd Teske）说：“我 们要确认在公司战略中有哪些关键结果领域是可以在评估员工的绩效时进行衡量的。我认 为这也许是令员工敬业和提高公司绩效的最重要的途径。“ 适宜的工作场所设计 通常，管理者不认为工作场所的设计对员工的敬业精神和士气有什么重要影响。然而 研究表明，在创造了适宜的工作场所的公司，员工的敬业程度远远高于一般的公司。 如今很多公司都在尝试利用工作场所设计来增强员工敬业度并改善整个员工队伍的绩 效。以广告公司 Wieden + Kennedy（为耐克策划“JUST DO IT“广告而闻名）为例，它为公 司最重要的员工-创意团队-提供有利于激发创意火花的工作环境。 在其位于俄勒冈州波特兰市的总部，公司可能会邀请专业设计师、作家、舞蹈家和行 为艺术家来与其员工共享工作空间，以加强公司的创作氛围。公司将总部设在一个有许多 画廊、剧院和以设计为导向的零售店（如家具店）的社区内。更重要的是，它制定了利用 有利的环境以鼓励创造性互动的计划。公司把员工分成 4 个小组，30 个员工相互为邻，并 鼓励他们参与创意竞赛。为了促进能够激发新思想的社交互动，公司为员工提供了诸如咖 啡吧、篮球场和各种休闲区域等便利设施。 备受重视的员工关系管理 比其他公司相比，员工关系处理得好的公司拥有更敬业的团队。研究表明，员工关系 管理流程的重要一环是沟通和变革管理。 SAP 美国分公司的董事长麦克德莫特（Bill McDermott）说：“我们鼓励管理人员与员 工进行充分沟通。我们每季度都会进行电视广播，而且公司高层每到偏远的分公司去，都 要举行员工会议，就公司的首要任务和挑战与员工进行沟通，听取他们的想法。“ 与时俱进的职业发展规划 根据埃森哲人力资本开发框架的分析，在员工职业发展流程方面做得好的公司，员工 的敬业度比做得不好的公司高 52%.在员工敬业度高的公司，员工每年大约会与其主管或职 业发展咨询师会谈两次，讨论他们的职业发展。而在员工敬业度低的公司，每年还不到一 次。 Raymond James 金融服务公司的一个部门，也是调查中员工敬业度得分最高的部门之 一，它的员工平均每年与主管面谈两次，而调查得出的平均值是一年还不足一次。而且， 该部门的员工更可能体会到他们的上司拥有帮助其规划和发展职业所需的技巧，拥有可以 为其实现个人目标提供清晰指导的专业发展规划。 公平连贯的人力资本战略 敬业的员工能够认同公司的精英管理制度，也就是说表现好的员工应该得到更好的报 酬。但是员工都期望，也应该得到一个机会和待遇平等的发展平台。如果薪酬和职业发展 机会不一致，必然会导致员工的不满。 很多大公司都没有一致的人力资源政策和流程，而其他很多公司也没有将已有的政策 书面化。这种情况会导致员工逐渐丧失对公司基本公正性的信任感。 例如，有一家员工敬业度得分很低的公司的领导解释道：“在不同业务部