激扬云帆破浪进 百舸丛中争一流典型事迹发言

激扬云帆破浪进激扬云帆破浪进 百舸丛中争一流百舸丛中争一流 杨晓东典型事迹发言杨晓东典型事迹发言 中国工商银行苏州工业园区支行主要事迹介绍 作者： 苏州分行工业圆区支行行长 杨 晓东 中国工商银行苏州工业园区支行是隶属苏州分行管辖的一级支行，坐落于风景如画的金鸡湖 畔。我行于 1997 年 6 月成立，目前共有 7 个营业网点。其中，支行营业部 1 个，分理处 4 个， 储蓄所 2 个；共有员工 107 人，其中在编员工 61 人，柜员合同工 46 人。近几年来，园区支行严 格按照上级行党委的战略部署，牢固坚持以“科学发展为第一要务”，秉承“高扬发展主题 强 化科学管理 ”的方针，在晚于其他银行数年进入园区金融界的低起点上、在全体员工励精图治 和团结拼搏下，戮力同心搞经营，殚精竭虑抓管理，使得这个平均年龄不到 30 岁的年轻集体实 现了跳跃式的高速发展！从一个默默无闻的基层支行很快跻身于“经营规模大、资产质量高、经 营效益好、发展后劲足”的全国城区先进行行列。 2006 年末，我行总资产达 85.71 亿元,本外币各项存款余额达 68.34 亿元,本外币贷款 余额达 85.05 亿元;2006 年实现拨备后利润 2.84 亿元，人均创利冠居区域同业翘楚。 在省行历年考评中，我行曾连续四年获得省行十佳城区支行综合考核第一名。在总行历 年的城区支行综合经营实力评比中，园区支行也得以不断提升位次进入全国城区支行综合经营 40 强，06 年度荣获全国同类城区支行综合考评第一。 尤其难能可贵的是，我行在多年保持高速成长的同时，不良资产率始终保持为零。在区 域内同业中，是不良资产比例最低、人均效益最大、电子信息化水平和结算技术手段最佳的支行； 建行以年来从未有案件和重大事故发生。 在自身效益迅速发展的同时，支行还坚持“以文明促发展 以发展创文明”的宗旨，积极参 与各类文明创建活动，着力打造特色企业文化，树立了良好的社会形象。近三年来屡获系统文明 单位、地区先进文明集体、总行级和国家级“青年文明号”、苏州市文明单位、全国金融五一劳 动奖状等殊荣。 苏州工业园区支行既快又好谋求科学发展、做大做强勇争一流精品支行的主要经验及其成果， 主要突出反映在如下方面。 一、以“三个突破”思想理念为发展导向，谋划三大支柱业务均衡发展 苏州工业园区的发展随着政府的强势推进和区域发展成熟度的提高，经济运营水平不断升级， 为园区支行的发展提供了众多的商机和资源。几年来，我行以敢于超越、勇攀高峰的勇气和魄力， 围绕“优质高效”、“快速均衡”的既定目标，在发展问题上，确立了“同业占比、考核位次、 资产质量、经营效益”四大标杆，要求支行同业占比争大、考核位次争前、资产质量争优、经营 效益争好。与此同时，我行积极顺应股改形式，在统一思想上提出了“三个观念更新”，即价值 取向的观念更新、流程银行的观念更新和整合营销的观念更新；在经营策略上提出了“三个理念 突破”。终于赢得了区域同业中两个“之最”和系统内综合考评“第一”的骄人业绩。 （一） 不等不靠，自加压力，经营思想求突破。 1、 打破“自然增长”依赖心理，主动寻求和拓展资源。苏州工业园区的经济发展虽然是强 劲有力且后劲十足，但惟有主动出击才有生存空间，我行首先抓好了招商资源的拓展，牢牢抓住 招商局及乡镇招商部门的信息渠道；其次主动拓宽客户资源关系网，扩大可选客户资源，抓住了 信息源头。 2、 谋求经营方式突破，改变粗放、分散的营销和服务模式，向系统化、精细化要效率。 “态度决定过程，细节决定结果”，我行将客户经理的工作模式向系统化、精细化引导和推进； 探索客户经理分组与客户打包相结合的考核机制；实行客户经理小组分工合作的形式，扩大营销 覆盖区域。 （二） 贯彻“以客户为中心”理念，精心构筑两大贡献主体，客户结构求突破。 1、着力深入推进公司客户拓展计划，构建以优质外资为主的公司客户业务贡献主体。我行 06 年度新开外资资本金帐户余额占比超 50%，位于同业领先地位。 2、努力深化“大个金”格局的营造，构建以优质个人客户为中心的另一大业务贡献主体 （核心竞争力）。支行的理财中心以发展核心竞争力为目标，超越仅仅关注“储蓄存款”的思维 模式，充分利用我行个人客户关系管理系统，细分我行现有个人客户群体层次，标准化服务和个 性化服务并举，提高我行现行服务质量和效率，构建真正的核心竞争力平台，即起到维护现有客 户的作用，又发挥筑巢引凤的功效。构建支行的富裕型和贵宾型客户群体。 优质的个人客户和优质的公司客户之间，往往有很强烈的互动影响关系。2005 年起，我们 建立了公司客户经理和个人客户经理之间的每月例会制度，定期互通相关资源信息，联动营销， 联动管理，充分发挥和利用内部资源整合的作用，将我们的客户关系管理工作引向新的层面和高 度。 （三） 科学发展， 协调进步，增长方式结构求突破。 1、着力推进资产业务的进一步规模性扩大和质量的继续优化，抢占资源制高点。面对长年 以来同业对优质资产业务的激烈竞争，我们仍然一着不让地竞争优质资产业务市场，在不断扩大 资产规模的同时，坚持好中选优的原则将有限的信贷资源投向最优质的市场，保持资产的持续优 良。几年来，我行资产类业务同业占比一直在区域同业中位居领先地位。 2、奋力推进负债业务的根本性均衡发展，谋求可持续发展源泉。负债业务的发展是提升资 产收益率的最佳途径，也是园区支行谋求更高层次的飞跃的迫切要求。几年来，我行花大力气狠 抓了负债业务的发展。一是依托客户经理的大力营销，加大负债业务营销与业绩挂钩的权重；二 是从资源配置上探索营销费用与营销业绩挂钩的思路，进一步促进资源配置的合理化和有效化。 在对私存款方面，我行加大和加快了对园区金融资源新增长点的营业网点设置的战略性策划，抢 占控制和占有资源的有利地形，为负债业务的长期发展下好棋布好局，用战略性的思维谋求负债 业务的长期可持续发展。 3、大力拓宽中间业务发展思路，加快收入结构改善步伐，逐步实现增长方式的战略性转变。 园区支行的特点是大部分的中间业务收入来自于国际结算收入。我行的发展思路和做法是：进一 步做大国际结算蛋糕，严格中间业务计价减免手续，减少中间业务收入的流失；提高外汇业务新 产品的综合营销能力，拓宽中间业务收入渠道，提高国际业务盈利能力。06 年度，我行国际结 算业务量达到 66 亿美圆，今年第一季度国际结算业务量已经跃居区域内同业榜首。 在跨入新世纪以来，苏州工业园区支行在区域同业中，始终保持了二个“之最”，一是不良 资产比例最低。目前我行不良资产始终为零。二是人均效益最大。我行人均创利 264 万元，远远 领先与其他区域内同行。 二、以加强党建和提升领导班子 “两大能力”为发展基础，凝聚三个层面共谋发展 园区支行党支部按照创建“四好”班子建设要求，充分发挥党组织在经营管理活动中的战斗 堡垒和核心作用。党支部一班人清醒地认识到，创建“四好”班子，政治素质是根本，经营业绩 是中心，作风形象是关键，团结协作是保证。 一是思想先行，不断提高领导班子的思想政治素质。通过党支部中心组学习制度、班子成员 例会、中层干部工作例会、“三会一课”等形式，将三个代表重要思想和党员先进性主题贯彻落 实到具体的经营管理中去，着力推进支行领导班子建设，提高经营管理的政策水平和理论水平， 进一步增强政治意识、责任意识、大局意识。 二是发展当头，不断提高领导班子经营管理能力。我行恪守“一个基层支行只能有作为、才 能有地位，一个领导班子只能有作为、才能有权威”的信念，围绕发展这个永恒主题，着力提高 各级领导班子的战略决策能力、改革创新能力、竞争发展能力、风险防控能力和统筹协调能力。 三是团结为重，不断提高领导班子决策水平。进一步增强三个层面的沟通，即班子层面、中 层干部层面和员工层面。沟通是有效传导、有效执行和有效推进的途径。我行通过进一步完善沟 通机制、进一步开发沟通平台，进一步促进沟通深度，加强班子成员层面、中层干部层面、员工 层面以及这三者之间的相互沟通，达到消除沟通衰减，精确传导、完整传导和有效传导，使支行 的各项工作始终在正确的轨迹上朝着预定的方向前进。形成了民主集中、纪律严明、心情舒畅、 生动活泼的政治局面。 四是廉洁率先，树立领导班子的作风形象。以领导班子带头深化落实建立健全教务、制度、 监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要为基点，扎实开展反腐倡廉和党风廉政建设工作，并 抓好反腐倡廉工作责任分解、落实和督促。倡导和鼓励全行员工共同做好反腐倡廉工作的推进和 监督。以求真务实、扎实细致的作风，做到贴近基层、贴近实际；做到思员工所想，不断激发员 工积极性、创造性；对自身坚持做到自身过硬、廉洁高效。园区支行成立十年来，班子成员没有 一人出现经济或其它问题，成为群众心目中信得过、过得硬、打得响的廉洁勤政团队。 党建工作的深入和领导班子能力建设的不断加强，也为集体和个人赢得了众多荣誉。除屡获 系统文明单位、地区先进文明集体、总行级和国家级“青年文明号”、苏州市文明单位、全国金 融五一劳动奖状等集体荣誉外。在支行领导班子成员中，先后有一人连年获得总行优秀青年称号， 四人获得总省行青年岗位能手、先进工作者称号。除此之外，仅去年被系统内和地方表彰的集体 荣誉达 8 个，被表彰的先进个人达 11 人。 三、以落实“内控优先”和贯彻“五大机制”为发展要件，谋求银行业“战国时代”稳健发 展 “打铁还需自身硬”，苏州园区支行深刻认识到，在同业竞争日趋白热化今天，要使满载希 望的航船在风浪中不断争先前行就必须建立在内控严密、运营安全良好的基础上。为此，我行以 内控优先原则为前提，以稳健经营为落脚点，在扎实贯彻分行“五大机制”上下功夫。 一是在扎实贯彻制约监督机制上下功夫。在加强内部管理,防范操作性风险方面，我们除了 通过严格执行运行督导员、内控管理员月度检查和突击检查制度外，近两年还着重落实营业经理 制度。在实施过程中想方设法克服人员紧张因素，使得人员能及时到位，为营业经理制度落实奠 定了基础。自营业经理制度实行以后，相关业务授权落实到了专人，强化了核算过程的事中控制， 加大对前台业务管理力度，规范网点业务操作，及时化解和防范操作风险和核算风险，提高内部 控制和管理水平。我行营业经理队伍建设和内控制度建设在全行形成了办事有制度、操作有程序、 岗位有制约、过程有监督、违规有处罚的内部治理秩序。 二是在扎实贯彻全面风险管理机制上下功夫。我们认为，现代商业银行愈来愈讲求过程与结 果的关联度，愈来愈讲求过程控制的重要性要建立和健全各项管理工作的流程。我行规定每项业 务、每个环节、每个岗位都应按要求建立健全、细致的流程并予以严格执行，要将流程控制贯穿 落实到提高经营效率、控制业务风险、推进全面风险管理体系建设的全过程。在风险管理领导机 构框架内，把风险管理的职能和责任分解落实到各专业部门和相关科室，确保运营的安全性。 三是在严格执行经营绩效考核机制上下功夫。近几年来，我们采用定岗、定系数与综合目标 管理、产品计价、客户经理业绩考核相结合的原则，统一管理，分级考核，逐级兑现。此外，我 们从可持续发展出发，按照突出重点、优质项目，加大经济增加值、经济资本占用和内控管理的 考核权益，从不断完善绩效考评体系入手制订经营绩效考核机制。 四是在切实优化资源配置机制上下功夫。我行致力于重构人、财、物与管理职能进行良性互 动的模式与规范，结合支行内设机构改革、流程再造和前中后台分离，做好资源整合调整工作， 注重经营效率的提高和经营风险的防控。 五是在建立健全企业文化建设机制上下功夫。当前各项经营业务的不断发展固然重要，但打 造特色工行文化同样必不可少。园区支行以构造和谐健康、积极进取的企业文化促进科学发展， 以发展创文明、以文明促发展。首先，通过业务的蓬勃发展实现员工的价值提升，按照效率优先、 兼顾公平原则充分体现对员工整体利益和长远利益的重视和维护。其次，通过完善和健全职代会 制度，对涉及全行利益和职工权益的重大事项均通过职代会或联席会议讨论决定，有效推动企业 民主管理和行务公开各项工作的全面落实。再次，运用行长信箱、员工座谈、合理化建议等手段， 通过各种形式和途径倾听员工呼声和多种利益诉求。同时，充分发挥工会、共青团等组织的桥梁 的纽带作用，大力实施“创建学习型组织，争做知识型员工”的目标规划，积极开展“岗位成材” 和各项劳动竞赛活动，并通过制度化和多形式的群众性活动，如积极参加文艺汇演、体育比赛、 组织技术比赛等，努力打造干群关系融治、员工主人翁意识受到尊重、上下左右凝心聚力促改革、 谋发展、保稳定的企业文化氛围。 良好经营机制建设的推进，使我行实现了效益的高速增长和资产质量的高位运行。在均衡推 进质量、效