王文京及其用友公司.docx

王文京及其用友公司二一二 年 十一 月一、案例背景（一）用友公司简介：用友成立于1988年，其后抓住中国企业会计电算化和全球企业管理信息化的时机快速成长。1991年，用友仅用三年即成为中国最大的财务软件供应商，迄今连续保持中国财务软件市场份额第一的位置。从1996年开始，用友的业务向整体企业管理软件延展。2001年公司股票在上海证券交易所挂牌交易。2002年，用友在中国erp企业管理软件市场的份额第一次超过国际erp厂商sap。2005年，用友成为亚太第一大企业管理软件供应商。现在用友软件已形成nc、u8、“通”三条产品和业务线，分别面向大、中、小型企业提供软件和服务，用友软件的产品已全面覆盖企业从创业、成长到成熟的完整生命周期，能够为各类企业提供适用的信息化解决方案，满足不同规模企业在不同发展阶段的管理需求，并可实现平滑升级。用友公司的软件产品已经成为推动中国企业信息化的主流应用软件和实际标准。现在用友是亚洲本土第二大erp软件产品供应商，是中国最大的管理软件、erp软件、集团管理软件、人力资源管理软件、客户关系管理软件、小型企业管理软件、财政及行政事业单位管理软件、汽车行业管理软件、烟草行业管理软件、内部审计软件及服务提供商，也是中国领先的企业云服务、医疗卫生软件、管理咨询及管理信息化人才培训提供商。目前，中国及亚太地区120多万家企业与机构通过使用用友软件，实现精细管理、敏捷经营。（二）王文京简介：1979年09月1983年07月在江西财经大学商业会计专业读书。1983年08月1988年10月在国务院机关事务管理局财务司工作。 1988年10月15日起从机关辞职1，与苏启强先生合伙创办用友软件公司。 1988年12月1990年3月任用友财务软件服务社经理。1990年4月1992年12月任用友电子财务技术有限公司董事长兼总经理。1993年1月1995年1月任用友电子财务技术有限公司董事长。1995年2月任用友软件（集团）有限公司董事长兼总裁。2007年11月任用友软件股份有限公司董事长兼总裁二、案例分析（一）用友的优势：1 持续的经营创新能力。用友把“持续创新”确立为公司的发展方针之一，并在新产品开发上始终保持高于同行业的投入，走在了行业的前列，引领了包括从单纯的财务软件向erp转型、b/s架构大型高端管理软件等的发展。2 本土化的资源优势，在与国际大品牌的竞争中，更易于掌握本土客户的需求，给予针对性的服务和产品。3战略承诺与吸收能力 用友在上市之初就确定也成为世界级企业的目标，。在管理软件领域，成为世界前三的管理软件提供商，这是用友全体员工共同的目标。中国和亚洲地区经济和企业的快速增长，给了用友成长为世界给企业软件供应商的市场空间，随着亚洲和中国企业的快速进步，亚洲和中国企业在经营和管理上，会有很多创新，由于用友和该地区的客户紧密结合，用友在产品解决方案上会走在全球前列。（二）用友的劣势：1公司的发展基本上是靠企业家的个人精神，靠个人的奉献，但是随着企业的发展，这已经不能满足发展的需求，甚至会成为企业滞后的源头，因此用友需要创新，在企业治理，商业模式，产品技术等方面需要突破，才能基业长青。2用友的薪酬在同业中并不是很高，导致一些人才的流失。（三）用友的组织结构用友一直倡导灵活和持续优化的组织结构，随着财务软件向管理软件包战备转变，用友从职能制过渡到事业部制，随着产品的不断变化和更新，事业部制的组织结构形式也不断变化，直到2002年管理软件包获得成功转型以后，组织结构才相对稳定。近年来，随着外部市场环境的变化以及市场竞争的加剧，用友又开始向客户经营模式转变，组织结构也随之进行变革，强化产品事业部的整合、营销区域的平台整合都体现了这种灵活多变的组织结构形式。具体发展阶段如下1 、 1988-1995年 以职能制为主导的发展阶段1988年刚成立时，用友只是一家财务软件服务社，1990年演进为用友电子财务技术有限公司，1995年成长为用友软件集团有限公司，规模迅速扩大，主要经营单一的财务软件，组织结构以职能制为主。1990年，用友按专业化的思路成立了专门的软件开发机构，实现了由作坊式开发向专业化开发转变；1992年，又组建了有60多名开发人员的国内规模最大的会计及管理软件开发中心，率先进入了规模化开发的新阶段。为了实现规模化经营，早在1990年下半年就提出了实行分销的思想，并举办了第一批代理商培训班，组建了全行业第一家代理机构，最早实现了直销和分销相结合。2、 1996-2005年 以事业部为主导的发展阶段1995年开始，用友的规模和产业链条逐渐增大，职能制已不能适应企业进一步的发展壮大，尤其是企业逐步从财务软件向管理软件的转型过程中，需要更加灵活，适应大规模产业、多产品的组织结构的保障，因此，1996年用友开始尝试产品事业竞投，按照业务类别的纵向划分，设立了财务软件、商务办公软件和业务软件三个事业部。1997年，王文京又提出按客户层次的横向划分法，据此成立了“g（高端）”、“m（中端）”、“s（低端）”三个事业部。1999年3月，用友宣布将原来的“产品事业部制”改为“产品分公司制”集团之下分高管理软件公司（g事业部）和财务软件公司（m事业部），s事业部随之消亡。由于管理软件公司（事业部）发展遇到困难，2000年初，用友撤销事业部，成立产品研发、市场、销售、服务、行政运营等职能中心，驾照职能制的组织结构。到2001年企业上市以及随着nc产品和u8产品的相继开发和成功推广，公司逐渐形成产品事业部和区域业务平台的组织架构，奠定了公司矩阵制组织结构的基础。3、 2006-2007年 以矩阵制为主导的发展阶段2006年，用友对本部组织架构进行了调整和优化，按erp产品线组建了u8，nc和hr三大业务本部，并组建小型管理软件、培训教育和在线应用服务三大事业部；成立统一的销售服务平台、统筹规划、管理公司营销、服务业务；产品研发则在统一的研发中心完成。衽产品业务本部与销售服务平台、研发机构的矩阵管理。4、 2008年-2010年 最新发展整合产品营销与研发，把研发中心的各产品开发功能调整到各产品事业部。2010年，用友贯彻专业化、行业化策略，分柝小型管理软件、在线服务组建专业子公司；按高端、中端事例相关事业部形成高端产品与解决方案本部、中端产品与解决方案本部；在产品与解决方案事业本部中建立行业解决方案事业部。用友的组织架构一直是跟着他的发展阶段来调整，以适应企业相应阶段的发展，因此用友才能稳健地发展，离国际化越来越近。（四）王文京的个性及领导风格王文京为人低调，无论对内对外，从不谈个人财富。作为大时代造就的商业领袖，王文京一直对当下这个时代心存感激，他相信自己是被时代偶然选中的。他说“我所有的梦都是这个时代帮我实现的，我必须感谢这个时代。”不吸烟，很少喝酒，这在中国的企业家中已是不多见了。他的另一个特点更是鲜见不骂人。王文京也很朴素，这从他的办公室风格可以看出来。办公桌上的报纸、书文件堆得高高的，显得有些凌乱。乍看上去，这不是一个上市公司董事长兼总裁的办公室，更像是一家报社总编的办公室。 企业如人，尤其在用友，王文京个人的影响力是很大的，用友文化基本上就是以他个人的特征来形成的。具有前瞻性的商业战略眼光，具有敏锐的市场洞察能力，对用友工作非常投入，具有行业领袖魅力；亲和力强、谦虚稳重，获得所有员工的尊重与认同，是用友的精神领袖。对人特别理性，不会感情用事，但对事骨子里是一个有梦想、执著、做事非常感性、有激情的人，甚至会冲动，对事情对技术都是比较崇拜和狂热的。（五）用友的决策文化：一股独大，民主集中王文京占据用友一半的股权，既是公司董事长，也是ceo，资本方和经营方结合，是掌握着用友最终决定权的人，也作为ceo来执行董事会的决策。但是他奉行中国式的“民主集中制”，大会小会，面对王文京，任何人都可以发表自己的观点，王文京作为最后决策人在会中一般不吭声，只是听取每个人的发方，在会议的最后，再讲话，一般问题现场决定，重大或重要的问题，不能马上决定的，经常会要求进行专题调研。用友所处的阶段还是比较强调精神领袖和个人英雄的，是靠着企业家、企业家精神和企业家的魅力、能力推动公司快速往前走，还没达到靠体系、流程来推进的阶段。因此当公司所处的产业是在快速变化中，且公司仍处于快速成长期，这样的决策文化其实是一个好的迅速的决策机制，以公司的发展是很有帮助的，但是这也是有风险的，需要遇上这样一个人，有这样的梦想，执著，专注，像王文京那样把管理软件当做生命来做，并具有企业家的战略眼光。但是当企业发展到一定阶段，这种决策文化需要向欧美那些百年老店一样，过渡到靠体系、流程来决策。郭延生谈到用友成功的文化，真的是稳健，方方面面都体现的是稳健，一直是这样。有一次一位知名企业家来用友交流，就谈到，文京你成也稳健，可能未来问题也在稳健。稳健反过来，可能是保守，成长慢，因为成长慢，可能就会有问题。但是一个企业的发展总是会有惯性的，这也是企业文化形成的一个过程。对于用友来说，“平衡”就是一个关键的企业文化形态。在初期财务软件时代，当产品后发的时候，用友以先见性的渠道体系建设来填平整体的后发；如今在整个用友业务格局中，也难见用友有过于失衡的地方。在这一企业文化下，用友的创新也更多的体现在体系结构上，而这才是一个企业能够长期生存和发展的关键所在。（六）用友未来挑战1、企业文化挑战者 用友是靠着企业家、企业家精神和企业家的魅力、能力推动公司快速往前走，王文京是掌握着用友最终决定权的人，也作为ceo来执行董事会的决策。而作为一个志向于走向世界，打造国际品牌的企业来说，这样的企业文化就不能长久适应，而是应该顺着企业的发展逐步完善企业的体系、流程，逐步从依赖企业家和个人奉献的模式中摆脱出来。2、人力资源挑战信息技术行业的发展一直较快，需要大量人才，尤其是中高级骨干人才。随着用友转型，对核心人才的要求越来越高。与用友竞争人才的不仅是同类企业，还有网络企业和通信企业。人才竞争一直伴随着用友的发展，面对竞争，用友公司需要坚持自身持续稳健的发展，通过综合体系来保障人才的成长和发展。一个企业要吸引人才，前提是保持公司的持续发展。用友保持了发展的高速度，每次转型都能顺利完成，这是其吸引和留住人才的重要条件。三、案例启示2002年时候的用友，业务线的相对单一造成的是内部人员的扎堆拥堵。当时用友高管团队里面有不少创业元老都肩着副总裁的职责，尽管各有分管，但对于王文京来说，这无疑是一种浪费。用友要做大，业务拆分势在必行，让能力强、精力旺盛的元老们去开创另一局面对用友的长期发展来说相当必要。 但王文京不能亲自去做这种以业务分拆分流人的事情，何经华进入王文京的视野只能说正是时候，就算不找何经华，也会有另一个经理人空降。从此，理顺用友的公司治理结构几乎成了贯穿何经华用友职业生涯的一条主线。而现在用友股份的管理团队已经明显比2002年前要良性多了，杨祉雄、章培林、蒋