生产计划-生产计划的制定与优化教材(ppt 110页)

生产计划六步法 -生产计划的制定与优化 2 培训的三个特点 来源于我个人对生产的体会 一切从实际操作出发 讲的就是生产计划适应变化的问题 3 生产计划 v计划：预先进行的行 动安排，包括 q对事项的叙述 q目标和指标的排列 q所采用手段的选择 q进度的规定 v生产计划：生产的统 筹安排 q根据销售计划 q充分利用生产能力和综 合平衡 q安排产品品种、数量、 质量和生产进度 q资源预算 4 第一阶段：供不应求 企业经营重点：扩大产能，满足市场需要。 利润主要来源：生产利润 第二阶段：供需平衡 企业经营重点：营销管理，扩大并抢夺市场。 利润主要来源：营销利润 第三阶段：供大于求 企业经营重点：内部系统检讨，挖潜改造。 利润主要来源：管理利润 技术研发 品牌营造 组织与系统精进 企业的发展过程及对生产计划的要求 5 生产计划与其他循环的关系 企业经 营活动 订单 处理 生产 计划 企业 6 课题架构 生产计划 六步法 观念篇： 一个目标 管理篇： 三个要领 行动篇： 六个步骤 7 一个目标：按时交货，顾客满意 企业的 本质 生产的 本质 计划的 本质 8 经营与管理 利润 责任 销售额与利润率 企业的本质 9 生产的本质 运用“四大因素”达成“五大指标”的过程 q交期(Delivery)v人员(Man) q品质(Quality)v机器(Machine) v物料(Material) v方法(Method) q安全(Safety) q成本(Cost) q士气(Morale) 10 生产计划的本质 v生产计划的本质 q就是要保证生产达到核心目标，即合理运作四 大模式，控制四大因素，完成五大指标，最终 达到“按时交货，顾客满意”的核心目标 11 课题架构 生产计划 六步法 观念篇： 一个目标 管理篇： 三个要领 行动篇： 六个步骤 12 销售人员心中的生产计划超市 v需要时召之即来 q时间越快越好，最好放在仓库等着 q品种多多益善，最好别定最小数量 v不需时挥之即去 q仓库批号要新，最好昨天的货一点没有 q生产数量要准，最好是既别多也别少 13 生产人员心中的计划 v产品越稳越好 v批量越大越好 v计划越准越好 v插单没有最好 14 v在指定地点完成交货v在要求的期限内完成生产 v以最经济的安排进行生产v制造出合格质量的产品 理想中的生产计划的要求 有效 运送准时 交货 最低 成本 质量 保证 15 现实生产情况 v紧急插单比比皆是，出现计划两难境界： q有计划难以执行 q没有计划难以安排 v生产人员疲与应付，导致以下矛盾突出： q品质与交期 q产量与成本 q库存与资金 q计划与变化 q生产与营销 q产量与利润 16 该怎么办团结起来向外看 v市场环境急剧变化 q价格压力, 越来越多竞争者 q越来越多短交期的出货要求 q产品更换越来越频繁,订单越来越小批量 q供应商的不得力(交货/品质) v我们面临的挑战 q低效率的运行 q信息未被传递或被错误传递 q高库存 q不可靠的供应商 q成本控制 17 制订生产计划必须抓住三大要领 分类订单 区别计划 准确预测 高效计划 确保交期 统筹计划 18 分类订单，区别计划 v现货 q规范的物流 管理 v常规 q高效的生产 管理 v研发 q适合的开发 程序 v特殊 q互利的供需 关系 19 现货订单：规范的物流管理 v财务监控 q信用额度，信用天数 q价格审批、审核 v物流管理 q入库流程 q出库流程 q库存运作 q库存ABC管理法 20 常规订单：高效的生产控制 v机械 v原料 v作业人员 v作业方法 v生产改善 21 特殊订单：互利的供需关系 v客户要求的确定与评审 q确定客户要求 q评审客户要求 v供应商（含外协厂）的选择与管理 q选择和评价流程 q评价指标 q绩效管理流程 q绩效管理指标 22 研发订单：适合的产品开发 v客户要求转化为具体产品 v研发的准备 v研发的过程控制 v研发的结果控制 23 准确预测，高效计划 v 一切的管理始于计划 v 高效生产计划的要求 v 高效生产计划的考量 24 一切的管理都始于计划 v计划是管理的首要职能 v孙子兵法：“用兵之道，以计为首” v计划能力是各级主管，尤其是中层以上主管 最重要的能力 q从逻辑顺序上看，管理必须从计划开始 例如，开办企业，做实业还是做流通； 然后，确定具体的经营目标 q从因果关系上看，计划的质量决定企业其他活 动的成效。换言之，计划正确使组织成功的前 提，计划失误将导致全局被动 25 高效生产计划的要求 v计划的特征 q目的性 目标、任务、政策和资源预算 q预见性 未来性 q指导性 行动的依据 q可行性 合法，实施资源（包括时间），执行者的理解和支持，备用方 案和应变措施 26 六大要素，通盘考量 要素规定内容考虑因素举例（生产计划） 目标行动结果（数质 量、时限） 生存发展需求，市场 绩资源制约 实现年按期交货率99.5%；质量合格率100% ，成本项目达标率100%，重大安全事故率为 零。 任务行动内容实现目 标的措施 目标手段的因果关 系 计划管理；建立品管体系；实行成本否决； 建立安全生产管理体系 政策行动方针基本态 度 实现目标的主要矛盾 和办法 订单评审；一次合格率控制；消耗定额确定 ；安全整改 实施者执行任务的部门 或人 职能分工，资源分布 、权限 生产部负责计划的制定与协调；品管部负责 步骤各项活动合适开 始和结束 任务时间的衔接关系 及所需要实施时间 每月25日前下达计划，计划更改在每天下班 前3点通知； 预算需要多少人力、 物力和财力 目标任务需要及可能 提供的资源（现有的 及可开发的资源） 计划人员2人；品管人员6人人；生产设备2台 ；检测设备1台；安全教育费5万元。 27 确保交期，统筹计划 v 一条红线串起来：让客户满意植根于每个人的心中 q 客户满意是共同目标 q 客户是企业生存之本 v 生产计划必须完成五大任务 q 保证交期 q 采购依据 q 维持开工率 q 维持库存 q 增加机械人工 v 合理定位，分工协作 q 生产/营销/财务/人事/企业家 28 课题架构 生产计划 六步法 观念篇： 一个目标 管理篇： 三个要领 行动篇： 六个步骤 29 生产计划六步法 v 第一步：预测生产预测 q 对不同产品，做好总体生产预测和 日常订单预测，作为计划的起点 v 第二步：协调统筹平衡 q 根据预测，统筹安排，协调生产、 采购、研发等生产准备 v 第三步：制定下达指令 q 按照流程编排计划，确定日程，可 通过联席会形式协调、决策 v 第四步：落实执行调整 q 协调解决计划执行中的异常，处理 插单等特殊情况 v 第五步：监测统计分析 q 统计分析生产计划的完成情况 v 第六步：优化持续改进 q 针对计划执行中的问题，采取纠正 和预防措施 6 优化 2 协调 3 制定 5 监测 生产计划 六步法 4 落实 1 预测 30 生产计划六步法 v预测生产预测 q产品市场预测 q成本项目预测 q生产能力预测 6 优化 2 协调 3 制定 5 监测 生产计划 六步法 4 落实 1 预测 31 产品市场预测 v预测什么 q品种、规格、数量、区域等 v预测要考虑什么 q“大订单要抓，小订单不丢”对吗？ q啤酒游戏 q准确把握市场走势 32 产品市场预测：销售收入和利润分析法 v 处于图中左下角的产品 q 销售收入高，利润大，应当生产 v 处于右上角的产品 q 销售收入低，利润小，要加以考虑 老产品 应该考虑下马，尤其是该产品处于 产品寿命周期的衰退期，应采取果 断停产措施 对入新产品 处于导入期，产品刚登场，宣传广 告做得不够，顾客还未认识，应加 大宣传，改进工艺，降低成本，力 图扩大销售获取利润 v 处于对角线上方的产品 q 销售收入在先，利润排序在后的产 品，应该考虑是成本太高还是销售 价格低，如果该产品属于社会特别 需要的产品，也应当坚持生产，考 虑社会效益 v 处在对角线下方的产品 q 销售收入在后而利润排序在前的产 品，应想方设法提高销售量 产品ABCDEFG 销售 收入 万元801003050756545 排序2175346 利润万元181052.5127.56 排序1367245 利 润 排 序 7D 6C 5G 4F 3B 2E 1A 1234567 销售收入排序 33 成本项目预测 v预测什么 q原材料消耗预测 q原材料价格预测 q劳动成本预测 v为什么要预测成本？ v为什么成本总是预测不准？ 34 高效计划源于准确预测 v 降低风险 q 物料需求、供给的预测和评估 q 详细的计算产品成本中各项组成内容 v 控制所有 q 实时而准确了解成本信息 v 异常处理 q 替代料 q 针对紧急业务插单，灵活有效的调整公司现行制造计划，并对客户 快速做出出货期承诺 35 生产能力预测：生产可能性 v生产能力的概念 q指企业的生产性固定资产，在一定时期内（年 、季、月，通常是一年），在一定的技术组织 条件下，所能生产的一定种类和一定质量水平 的产品的最大数量 它是反映生产可能性的指标 v企业生产能力确定 q基本生产部门之间的能力平衡 q基本生产部门和辅助生产部门的能力平衡 36 生产能力预测需考虑的因素 v机械 q计划检修/设备能力发挥/影响管理人员精力 v原料 q原料及外协件供应不及时/不堪用 v人员 q高薪熟练工和低薪非熟练工/流动代价/班次 v方法 q制度不完善/执行不力/缺少意识 v管理 q综合运用控制四大因素的能力，包括特殊情况下的应对 措施 37 能力预测应考虑不同类型生产的特点 v连续（流程性）生产类型的生产管理特征 q保证原料、动力不间断地连续供应 q加强设备维修保养工作 q对生产过程实行监控 q生产计划由企业集中编制，根据市场需求的波 动和变化及时调整生产的品种规格 q尽量维持均衡生产，规定合理的生产批量，控 制必要库存 q避免生产频繁调整，充分发挥企业的生产能力 38 能力预测应考虑不同类型生产的特点 离散生产类型生产管理特征 大量生产成批生产单件小批生产 组织形式 流水生产线 自动生产线 按对象专业化原则建立生产单位 多对象和可变流水线 建立成组生产单元 采用柔性制造系统 v按工艺专业化原则建立 生产单位 v建立成组生产单元 v采用柔性制造系统 提高竞争 力的关键 优质、优价、备 件充分、维修方便 产品不断更新换代 提高质量满足市场需求 v强大的设计能力、良好 的售后服务 生产管理 重点 保证供应 设备不出故障 应用标准计划 保障均衡生产 降低消耗和产品 成本 优化产品组合 制定科学的生产批量和生产间隔期 简化零件进度计划、改善零件加工 过程和工序之间的衔接 安排好零部件生产进度、组织好物 流平衡 v掌握能力、正确决策 v提高瓶颈环节生产能力 v抓住关键零部件的生产 进度和物流平衡 v监控生产成套性保证交 货期 追求目标连续性均衡性柔性 39 预测的要求：保持生产过程先进合理 v比例性 v平行性 v均衡性 v柔性 v连续性 生产过程先进性、合理性的主要标志 40 生产计划六步法 v协调统筹平衡 q目标和要求 q订单处理的协调 q生产技术准备 q采购及物料计划 q计划间的协调平衡 6 优化 2 协调 3 制定 5 监测 生产计划 六步法 4 落实 1 预测 41 生产计划：目标 v 生产计划流程是一个企业连接市场客户需求和生产供应能 力的枢纽 v 生产计划的主要目标是在考虑材料供应、财务资源和生产 能力的限制条件之下，制定最优化的生产供应计划，从而 完成预期的业务目标。主要在以下方面带来价值 q资产利用率 q对于市场波动和客 户需求的应变速度 q机会的获得(订单) q目标库存水平 q客户服务水准 42 家庭主妇做菜的的启示 v订单确认 v物料计划 v工艺路线 v紧急插单 v紧急采购 家庭主妇，生产厂长的有力竞争者！ 43 外部因素内部环境 生产计划：影响因素 员工数量 原材料取得 库存水平生产活动 经济环境 市场需求竞争者行为 外协产能 内部产能 生产计划 生 产 计 划 的 影 响 因 素 44 生产计划：总体要求 1、产品的质量目标和 要求 2、研发、采购、生产过 程、文件和资源的需求 3、验证、确认、监视、检 验和试验活动，以及产品接 收准则 4、证明过程及其 产品满足要求的记 录 确定内容 45 订单处理的协调 v订单是生产计划的直接依据 v订单处理（交期和质量）的协调办法订 单评审 v订单评审问题 q不加选择 q领导独断 v怎么解决 q互利观念 q基层人员参与决策 46 生产技术准备 v 生产技术准备 q 是企业在开发新产品、改造老产品、采用新技术和改变生产组织方 法时所进行的一系列生产技术上的准备工作 q生产技术准备的任 务 以最短时间和最少消 耗完成准备任务 设计出具有先进技术 经济指标的新产品 推行先进的工艺和先 进的生产组织方法， 提高企业的生产技术 水平 q生产技术准备工作计划 确定研发工作阶段 确定每个阶段的过程控制 活动（评审、验证、确认 ） 确定研发人员的职责和权 限 进行研发接口管理，确保 有效沟通 47 采购及物料计划 v哪些采购问题影响生产？ v？ 48 采购及物料计划 v采购操作 q步骤一：确定物料（原材料、备件）清单及质 量要求 q步骤二：确定采购点 q步骤三：制订采购计划 q步骤四：询价和比价 q步骤五：确定供应商 q步骤六：确定供应商配额，下达送货计划 q步骤六：检验、入库和领用 49 综合平衡确定计划 综合平衡、确定生产计划 q生产任务与生产 技术准备之间的平 衡 q生产任务与资金 占用之间的平衡 q生产任务与生产 能力之间的平衡 q生产任务与生产 力之间的平衡 q生产任务与物资 供应能力之间的平 衡 50 生产计划六步法 v制定下达指令 q为什么要编制生产计划 q计划编制流程 q生产计划编制 q日程计划 q生产计划联席会 6 优化 2 协调 3 制定 5 监测 生产计划 六步法 4 落实 1 预测 51 为什么要制定生产计划 v不合适的生产计划会产生那些问题 q谁也不清楚订单处理到什么程度了 q各自为政，局部最优，总体最差 q五大指标全面失控 v制定生产计划必须考虑的因素 q全局观念：围绕订单走 q重加工观念：要把订单要求转化为对生产工序的要求 q能力平衡观念：设备、人员，不可过于拔高 q人本观念：考虑人的感受，让人自觉工作而不是被动工 作 52 统筹安排，考虑变化 （1）产量较大、经 常生产的主导产品可 在全年内均衡安排或 根据订货合同安排 （2）进行产品品种的合 理搭配，使各车间、季 、月、各工种、各种设 备的负荷均衡并得到充 分利用（人力、设备） （3）产量少的产品尽 可能集中安排，减少 各周期生产的产品品 种数 （6）考虑原材 料、燃料、配 套设备、外购 外协件对进度 的影响 （5）尽可能使 各季、月产量 为批量倍数 （4）新产品要分 摊到各季度各月 出产，要与生产 技术准备工作的 进度衔接和协调 大批量 生产类 型生产 计划 53 滚动计划，区分远近 1 2 3 4 按合同规定的时 间要求进行生产 照顾人力和 设备的均衡 负荷 先安排明确的生产任务，对 尚未明确的生产任务按概略 的计算单位作初步安排，随 着合同的落实逐步使进度计 划具体化 小批生产的 产品尽可能 采取相对集 中轮番生产 的方式，以 简化管理工 作 单件小批 生产类型 生产计划 54 月度生产计划制定流程 合并、 制定销 售计划 A.1 进行 生产计 划联席 会议 制定 生产计划 修改下达 生产计划 A.3 A5 -2天-3天-4天-5天 审核、 修改销 售计划 A.2 -6天 审核销售 计划 A.4 制定月度 资金计划 A.6 A.7 已签 订单 生产 计划 地区销 售预测 采购 计划 库存 水平 资金 计划 55 月度生产计划编制步骤 v步骤一：根据销售计划或订单 v步骤二：确定月初库存量 v步骤三：确定生产数量 v步骤四：根据生产能力安排生产计划（包括 品种、数量、质量、消耗、设备、安全等） 56 生产计划编制必须制定安全库存 v安全库存的制订取决于以下因素的把握 安 全 库 存 量 库存检查周期 安 全 库 存 量 服务水准 安 全 库 存 量 库存补足周期 100% 安 全 库 存 量 销售预测误差 安 全 库 存 量 库存补足周期稳定性 57 生产计划联席会议 v由生产部制作完成的生产计划将在联席会议 上进行讨论 生产计划 生产计划采购计划库存水平 总经理 q会议协调 q上期段重要指 标回顾 销售预测准确性 产出品库存情况 原材料库存情况 销售部 q客户和市场 信息 财务部 q资金安排情 况 生产部 q设备和生产能 力情况 q解释计划制订 q根据反馈进行 修正 q对其他部门的 计划执行要求 58 生产计划联席会议 v明确的产销组织与部门间的沟通、协调 q产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡 。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交 期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力 q订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的 过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管 理，以确保交期、品质 q生产计划要通知到相关人员，确保相关人员都 清楚计划的安排 59 生产计划联席会议 生产计划 说明 种类 计划内容订立计划依据注意事项 36个月生 产计划 1、各月份、各规 格/机种及销售别 的生产数量； 2、批量 1、订货记录； 2、成品库存政策； 3、各种产品月份批生 产数量 1、紧急订单必须规定 其生产计划方式； 2、每月至少修订一次 计划 月份生产 计划 1、当月各规格/机 种生产数量及生产 日期； 2、生产别部门/单 位； 3、批量 1、36个月生产计划； 2、订货记录； 3、紧急订单； 4、成品库存政策； 5、当月份各种产品生 产数量及日期 1、注意连贯上月、本 月和次月的生产计划 ； 2、考虑人力、材料、 机械等各项生产资源 的配合 60 生产计划联席会议 月份生产计划表 拟定部门:生产部日期:2005年3月25日期间:2005年4月至2005年6月 项 目 产 品 期初 库存 4月5月6月 生产销售库存生产销售库存生产销售 库存 数量 计划 A401301007013012080130150 60 B40156150461161602146140 8 合计8028625011624628082276290 68 负荷 工时 (H) 每个产品平 均=10(H) 生产数 2860(H)2460(H)2760(H) 生产 能力 (H) 10(人 )10(H) 作业日 28天 2800(H) 24天 2400(H) 27天 2700(H) 加班(H)60(H)60(H)60(H) 批准日期:审核:编制: 61 日程计划概念 v日程计划是生产 管理工作中最重要 的环节之一，如何 对计划进行的生产 预先设定时间、顺 序、不同产品、批 量的衔接等，都是 日程计划要明确的 事项或中心内容 v企业的生产活动 是一个涉及面广而 复杂的体系，要使 这个体系能顺畅运 作，就得有系统的 生产日程计划和安 排，以为各部门生 产提供依据，各部 门乃至全面运作才 可能有序、高效 62 日程计划架构 生产日程计划架构 目的计划手段计划 数量计划 日期计划 成本计划 品质计划 对象计划 主体计划 方法计划 (生产管理) (成本管理) (品质管理) (产品管理) (设备管理) (制程管理) 63 日程计划拟定 v决定基准日程 q按作业的制程别/ 材料别表示开工及 完工时期的基准/先 后顺序 v决定生产预定 q依基准日程、生产 能力及出货计划的要 求订立详细的月份生 产计划 v安排日程 q按照交期先后安排 q按照客户优劣安排 q按照制程瓶颈程 度大小安排 v前期作业准 备 q充分的作业 准备及生产 日程计划的 检讨，确保 计划的可行 及达成 日 程 计 划 拟 定 64 日程计划实施步骤 日程计划 实施步骤 6.以作业日程表明确作 业/机台别开工及完工日 7.确认日程计划的前期 生产准备 5.以生产日程表明确产 品开工及完工日 8.必要时，调整/修订日 程计划 3.确定个别制程的标准 加工时间 2.依基准日程决定产品 开工及完工日 4.依制程资料及机器/人 工负荷决定各制程开工 及完工时间 1.依生产计划决定月别 生产计划 65 日程计划影响因素 v紧急订单 的处理 v客户订 单及需求 的稳定性 v长、短期 订单的搭配 v季节性 的变化 v制造过程 的安排 v生产状况 的掌握 v设备 、材料 、人员 的稳定 性 v存货调整 的必要性 影响日程计划的因素 66 计划制定的意义 生产计划，虽不只限于一个月的期间计 划，但无论计划期间是一个月或是三个月 的，都必须定期拟定，以应对可能出现的 ： 产品的 变更 库存的 调整 销售计 划的修 订 生产能 力的变 化 67 生产计划六步法 v落实执行调整 q生产计划的协调 q定期产销协调会议 q插单处理 q生产异常对策 6 优化 2 协调 3 制定 5 监测 生产计划 六步法 4 落实 1 预测 68 生产计划协调必须有全局观 v没有协调机制，就象打仗没有指挥官一样， 打赢是侥幸，打不赢是必然 v要建立协调部门、协调人和工作程序 q如调度中心、产销协调会议等 q进行生产计划的 监测、掌控和调整 q工作程序是：计划、组织、协调、控制 69 定期产销协调会议 订单 销售部 生产部 物料需求人力需求制造命令 人事部门采购部门制造部门 产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录 人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作 70 定期产销协调会议 v资料准备 v会议内容 销售部门 1、销售及业 务状况； 2、出货状况 及客户要求 生产管理部门 1、生产计划及生产异动 状况； 2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况 其他部门 有关人员、设 备、材料 等产销事项 1、上一周产量报告； 2、产量差异原因及分析； 3、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调事宜 71 插单处理：日计划修订 v 根据市场的变动情况，第一时间确认订单，并相应的调整 生产计划（虚框内的流程将根据每日销售变动情况变化） 审查变 动对计 划的影 响 新订单 建议 确认 新交 货期 确认 订单 订单 取消 日生产 计划单 收到 销售 变动 信息 修订 生产 计划 制定 日计 划单 B.1B.2B.3 B.4B.5B.6 18:008:00 订单 签订 订单取消信息 新签订单信息 流水线 状况 超出预测 范围的新 订单建议 在预测范围 内的新订单 建议 72 及时掌握生产异常 v生产异常的掌握 q建立异常情况及时呈报机制 q生产实绩与计划预定对比 q设定异常水准，判断是否异常 q运用目视管理，迅速获得异常信息 q设定异常表单，异常报告机制运作 q会议检讨，使异常问题凸显 q定期对生产信息进行统计、分析，以期发现潜 在的异常 73 生产异常的对策 v生产异常的反应 q订单内容不明确或订单内容变更 及时反映或修正 q交期安排或排期异常 以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门 q生产指令变更 以生产变更通知及时提出修正 q生产中的异常已影响品质、品质或达成率时 应立即发出异常报告 q其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时 应立即发出生产异常报告 74 生产异常的对策 生产异常对策表 异常项目异常现象对策 计划不当 (应排未排) 影响生产 及交货 1.报告/通知相关部门 2.依交期管理制度处理 应生产未生产 影响生产 进度 1.生产看板反应 2.发出异常报告通知相关部门 3.应至少于排程日前3天具体反应 应完成未完成 应入库未入库 影响出货 1.生产看板反应 2.发现时即刻反应 补生产 (尾数) 影响出货 1.核查在制品状况 2.发出新的生产命令 75 生产异常的对策 v生产能力不足时的对策 q加班以增加能力 q外协支援 q调整日程计划，部分工作后推 q增加临时用工 q长期连续状态下，计划增加人员/设备 76 生产计划六步法 v监测统计分析 q统计分析的内容 q统计分析的方法 q统计结果的使用 6 优化 2 协调 3 制定 5 监测 生产计划 六步法 4 落实 1 预测 77 有效决策是建立在数据分析的基础上 获得 数据产品或 过程变 异 原因 分析 持续 改进 78 统计分析内容：数据 v什么是数据 q就是根据测量所得到的数值和资料等事实 q形成数据最重要的基本观念就是：数据=事实 v数据的种类 q定量数据：计数值数据/计量值数据 q定性数据 v运用数据应注意的重点 q清楚使用目的 q收集正确的数据 q避免主观判断 q收集之后马上使用 79 你看见了什么? 80 统计分析内容：生产计划数据 v重点是 q计划交期完成情况 q生产异常情况 q顾客满意情况 q库存增减情况 q品质完成情况 q成本完成情况 v以及 q设备状况 q原料供应状况 q生产技术准备情况 q计划安排失误情况 81 统计分析方法 v调查表 v排列图 v因果图 82 调查表：用来检查有关项目的表格 v为了便于收集数据，使用简单记号填记并予 统计整理，以作进一步分析或为核对、检查 之用而设计的一种表格或图表 v分类 q记录用（改善用）调查表：根据收集数据调查 不良项目、不良原因、工程分布、缺点位置等 q检查用调查表：为确认作业实施、机械装备的 实施情形，或为预防发生不良事故、确保安全 时使用（如设备保养检查表） 83 调查表的作法 v明确目的 q将来要能提出改善对策数据，因此必须把握现状解析与 使用目的的配合 v解决检查项目 q从特性要因图选择4-6项 v决定抽检方式 q全检、抽检 v决定抽检方式 q检查基准、数量、时间与期间、对象、收集者、记录符 号 v设计表格实施检查 84 调查表示例 操作者不良类型 月 日月 日 A 尺寸 缺点 材料 其他 B 尺寸 缺点 材料 其他 85 调查表的使用 v数据收集完成应马上使用 q首先观察整体数据是否代表某些事实 q数据是否集中在某些项目或各项目之间是否有 差异 q是否因为时间的经过而产生变化 q注意周期性变化的特殊情况 v统计完成后可利用排列图整理 86 排列图: 相对重要性 问题排序 (发生件数)问题排序 (成本) 频率 （故障数/周)返工成本/周, 美元 5 10 15 20 100 200 300 400 EC A B 故障 E DAB 故障 C 87 因果图：原因分析 时间 材料 人 方法锅 为什么饭不好吃 ？ 不熟练 88 交货延迟分析 制造制造 人人 金額金額 物品物品交交货货 没有生产没有生产 计划配合计划配合 没有式样生没有式样生 产条件不好产条件不好 订货信息掌订货信息掌 握不准确握不准确 没有交货意识没有交货意识 利润低利润低 运送成本高运送成本高 方法方法不明确不明确 存放位置不足存放位置不足 单单方面的決定方面的決定 交交货货期短期短 數量少數量少, ,沒有交沒有交 货计划货计划 找 原 因 为 何 交 货 延 迟 89 生产计划六步法 v优化持续改进 q持续改进 q防止问题再发生的措施 q防止发生问题的措施 q6步系统解决问题流程 交期延误的改善 6 优化 2 协调 3 制定 5 监测 生产计划 六步法 4 落实 1 预测 90 为什么要进行持续改进？ v同样的问题重复出现 q老板暴跳如雷 q员工敢怒而不敢言 q隐藏着重重危机 v汽车性能好，不是体现在速度上，而是体现 在刹车上 q企业也是如此，苦练内功，提升管理 q问题不在员工，而在系统 91 处理车间工作问题中的常见误区 v太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策 v不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间 进行全面的分析 v试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题 的解决 v没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记 录 v由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一 个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些 问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作 的“慢性病” 92 系统的方法并不急于立即解决问题，而是立 足于揭示问题根源，找出长期的对策 传统的方法和系统方法 问题 问题 解决方法 （一劳永逸） 解决方法 （“快速解决”） 93 纠正和预防措施 v 纠正措施 q 采取措施，消除计划问题产生的原因，防止再发生类似 v 预防措施 q 采取措施，消除计划可能产生问题的原因，防止发生问题 v 工作程序 q 评审（可能）发生的问题 q 确定问题的原因 q 评价是否需要采取措施 q 要求：应与（可能遇到）问题的影响程度相适应 q 确定和实施所需的措施 q 记录所采取措施的结果 q 评审所采取的是否达到预期效果 94 六步系统问题解决流程 内容 原因 计划 实施 检查 行动 方法 定义问题 分析问题 制定计划 实施 确认效果 标准化 14 5 6 发现问 题，确 定目标 分析 问题 提出潜 在的解 决方法 选择并 规划解 决方法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 6 5 4 95 步骤 1: 确定问题、设定目标 发现问题 分析 问题 提出潜在的 解决方法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 D C A 1 2 3 4 5 6 v 说明v 优点 q 根据亲身经历 ，具体说明问 题，不应依赖 他人的描述 q 确保对问题有 准确、客观的 认识 q 对问题进行量 化说明 q 澄清问题 q 评估问题的严重性 q 使问题直观化 q 确定造成问题的主要原因 q 界定各个原因之间的关系 q 说明何时应达 到怎样的水平 或标准 q 确定工作重点 q 允许选择解决 方法 v 行动 v A) 明确阐述问题 q 问题的量化 v B) 明确阐述目标 q 问题的定性 q 设定目标 举例 问题陈述： 过去周中每日标签贴错率达58% 目标陈述：周后将标签贴错率降为零 P 96 步骤 2: 分析问题 v规划调研方法 v审核初步分析 v确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据） v利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析 v确定问题的根源所在，如使用“个为什么”和鱼刺图分析法 v数据收集方法 v 观察 观察现象 v 访谈 收集来自各方的信息 v 调查 使用书面访谈形式 v 实践 亲身实践 v 研究 研究相关文件 流程中最重要的一步是： 必须投入时间和精力! 为什 么为什 么为什 么 为什 么 为什 么 问题根源 发现问题 分析 问题 提出潜在的 解决方法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 97 步骤 3: 提出潜在的解决方法 v 针对每项原因提出潜在的解决方法 原因确定的根源初步的解决方法 1 2 3 4 5 6 发现问题 分析 问题 提出潜在的 解决方法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 98 低高 控制12345 相关性12345 资源54321 回报12345 认同12345 评级 特点 控制： 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力 相关性： 解决方法对问题的解决力度 资源： 实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况 回报： 预期的回报或成果（成本和回报） 认同： 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度 定义： v选择工作表 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 步骤 4A: 选择解决方法 99 步骤 4B: 实施解决方法 1 制定实施计划 2 召开启动会议 3 开始机器调修 4 试运行 5 确认部件 6 汇报进展 7 进行必要的修改 8 标准化 流程图 甘特图 流程图主要用于说明实 施计划中所包括的各个 逻辑步骤 甘特图说明实施的各个步 骤、各项工作的起始时间 和各个关键环节之间的衔 接情况 制定计 划 启动会 议 试运行 修改 调修设备 审核结 果 确认部 件 标准化 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 v 行动v 负责 人 v 时间 100 步骤 5: 实施解决方法 v1. 将解决方法化解为便于管理、可监控的具 体步骤 v2. 使所有解决方案影响到的人员参与到实施 过程中 v3. 将相关信息通知所有人员，包括计划、目 标和行之有效的实施办法等 v4. 确保所有人员清楚各自的工作内容并与上 级管理人员保持密切联系 v5. 对任何工作均不能持理所当然的态度，应 该审慎对待、反复检查 注: 应注意减少从方案到实施时间，确定精简 流程、政策等的方法 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 101 步骤 6：评估解决方法 v1. 根据计划检查实际实施时间 v2. 评估已实现目标 q提高生产率 q降低成本 q提高质量 q安全性 v3. 评估是否已产生预期结果，有无不良影响 v4. 新方法标准化 v5. 建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程 序、审计 v6. 对其他人就新的标准化的方法进行培训 v7. 准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心 得，他们可能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验 v8. 解决下一问题 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 102 成功解决问题的各项条件 v理解系统化的按步骤进行的改善方法，认识将短 期对策和长远对策相结合的优点 v提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小 组制定出来的对策 v在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理， 密切关注小组的工作进