培养下属十二原则

畠山芳雄：不按这畠山芳雄：不按这 1212 条原则培养下属就是害他条原则培养下属就是害他 在职场，我们经常会用到“培养人才”或“栽培人才”这样的词语。 但是，一旦被要求解释何为培养时，这一概念的含义就变得模糊。如 果被问到“你在培养人才吗？”，能自信满满地回答“是”的人微乎其微。 不理解培养人才的本质，就不能充满自信地回答这个问题。 日本当代首屈一指的管理大师畠山芳雄在其作品管理的基本： 基本最无敌中对于培养人才指出 12 大基本原则，值得每一位企业经 营者、人事经理和中层经理认真学习。那么，如果不按这 12 条原则培 养人才，员工一段时间可能就会离职，始终成长不起来，作为管理者 是不是在害了一个人才呢？值得警惕。 第一大原第一大原则则：所：所谓谓培养就是使其改培养就是使其改变变 所谓培养人才，就是让对方改变。如果从商务的视点来看，可以 说目的是提高目的是提高员员工作工作为为企企业业人或社会人的完成度人或社会人的完成度。但是，不管上司如 何想提高完成度，如果对方不改变就没有意义。那么从结果来考虑， 我想把“培养”定义为：使对方作为组织一员和社会一员向好的方向转 变。使对方转变的要点如下所示。 改正不良改正不良习习性性 改正部下或晚辈的不良癖好和行为习惯。至少让他们改正到不使 他人觉得不妥的程度。联络迟缓、不及时汇报、不具备团队精神等，因 人而异需要改正的习性有很多，如果置之不理不仅仅会影响工作的效 率和公司的信用，还会使员工本人变得不被周围的人所信赖。 培养新能力培养新能力 之前一直不能完成的工作，今年变得可以完成了。像这样每年增 加新能力是很重要的。 每个员工都希望提高工资，每个员工都有上进心。为了回应这样 的愿望和决心，每年都必须要增加些新的他们可以胜任的工作。通过 掌握新的能力，员工本人也会更加自信。判断是否是新能力的基准就 是在我们看来是否可以这样说。 改改*度度 改变员工对事物的想法和态度。例如，有的员工以前是毫无计划 地胡乱行动，最近变得从开始阶段就认真准备。有的员工以前对没有 经验的工作马上就说“我干不了”，最近也变得能够积极挑战。如果能 产生这样的变化，就会提高本人的能力和工作的成效。 第二大原第二大原则则：不要：不要为为了自己培养人才了自己培养人才 有人认为部下只是自己完成工作的手段。当部下不能遵守自己的 指示时，就很容易判断“不能按照我说的去做的人，只会妨碍工作，我 不需要这样的人”。 但是，培养人才就是将不能培养人才就是将不能胜胜任的工作任的工作“改改变变”得可以得可以胜胜任任。另外， 不是为了工作能顺利推进就可以牺牲人性。 部下不是工作的手段。正因为有人，公司才能成立，为了人，公司 才会存在。忘记这一商务基本原则就绝不会实现培养人才的目标。指 导部下和晚辈的人，应该铭记两个必须同时且出色达成的事项。一是 “工作方面”，即零失误地圆满地管理工作，并提升业绩。另一个是“人 的方面”，即和部下形成信赖和被信赖的关系，并激发部下的干劲，培 养他们。只有这两方面同时兼顾公司才会成长。 同样，也不能忘记是为了什么而培养人才的。培养人才培养人才说说到底是到底是 使部下的能力得到提高。使部下的能力得到提高。为为了使他了使他们们成成为为未来有未来有为为之人所之人所进进行的行行的行为为 就是人才培养。就是人才培养。但是，其中也有人认为是“为了自己而培养人才”。 例如，如果自己手握权力并且为了扩张权力而培养人才，这就是 极荒唐的错误。有的上司对跟随自己的人热情，疏远不对自己唯命是 从的人，这种上司培养的部下也是不幸并且唯唯诺诺的。这种做法会 形成公司内的派系之争，影响人们的和谐。如果在公司中人们更加关 注该跟随谁而不是该如何更好地完成工作，那么可以说该公司已处于 极其危险的状态下。 培养人才是无培养人才是无偿偿的行的行为为。 。对部下来说，有“因为我培养了你所以你 要听我的”这样想法的上司令人生厌。另外，有的上司认为“我那么认 真指导你，可是你完全没有任何改变，真是岂有此理”，这样的想法也 很荒谬。结果如何是对方的问题，而不是培养者、指导者自身的问题。 不求任何不求任何报报酬和回酬和回报报，只希望部下或后，只希望部下或后辈辈哪怕能有一点的哪怕能有一点的进进步，步， 这样这样一心一心实实干才是培养人才。干才是培养人才。 第三大原第三大原则则：人自己会成：人自己会成长长，要相信可能性，要相信可能性 想去培养人才就不要在最初就断定他不行，不要用有色眼镜去看 人。甚至可以说，不管部下是怎样的人，都有巨大的潜在能力，现在让 人觉得“这人怎么回事啊”的人，也潜藏着将来发生巨大改变的可能性。 如果，你希望某个人能如果，你希望某个人能够够改改变变，首先要相信，首先要相信对对方，方，这这是很重要的。是很重要的。 如果心中觉得对方不行，那就立刻将这个想法告诉对方。暗地说坏话 会越发让这些风言风语在不知不觉中变得有板有眼，对方也会越发自 我封闭。也就是说，很多人认为自己不行，而因为我们也这样认为就 真的变得更加一无是处。相信对方是一切改变的前提条件。 从这个意义上讲，培养人才的思想接近于农耕思想。农业是播种 有成长潜力的*，一旦发芽就浇水灌溉助其成长，在秧苗弱小之时为 防止其因风夭折而盖起风挡，为了防止其向不正的方向生长而修剪枝 叶。也就是说，培养人才的重点是放在这个人所具有的成长潜力，帮 助他以他的方式不断成长。 人具有不断完善自我的冲人具有不断完善自我的冲劲劲和愿望。在牢和愿望。在牢记这记这一点的同一点的同时时，要帮，要帮 助新助新员员工以他自身的方式成工以他自身的方式成长长， ，这这是非常重要的。是非常重要的。 第四大原第四大原则则：从示范开始：从示范开始 做做给给他他们们看，看，说给说给他他们们听听让让他他们试们试着做，不表着做，不表扬扬就不能激励人。就不能激励人。 这是太平洋战争时期日本联合舰队司令官山本五十六的名言。这 句话也道出了人才培养的精髓。 有的人什么都不教给部下，凭自己主观臆断认为对方能行就让对 方去干，对方如果干得不顺利他就大发雷霆，这种做法很奇怪。 如果要培养新员工，首先指导人自己要在新员工面前示范。然后 认真教导，在此基础上解答疑问，然后再让员工本人试着去做。如果 有表现不错的方面就加以表扬，有应该改正的地方就提醒他。在他能 胜任之前要不断这样重复，否则他永远不会变得能胜任工作。 示范式培养法之所以重要是因示范式培养法之所以重要是因为为可以可以让让新新员员工尽快体会到工作工尽快体会到工作 的的乐乐趣。趣。如果让新员工按自己的套路去做，因为他们什么都不了解工 作会很不顺利，因此会感到很没乐趣。工作的第一步很重要。利用以 往的经验从开始阶段就教授最好的工作方法，按照所教导的让他们去 做，让他们体会成功，给他们带来自信，这样人才会一步一个脚印地 成长起来。 第五大原第五大原则则：培养人才的正确步：培养人才的正确步骤骤和方法和方法 给新员工指导工作的第一步是示范给他看，然后让他试着去做， 并表扬他。然后在入门阶段结束后，给他布置具体的工作一步步培养， 这个时候在职场中如果能明确规定新员工培养的步骤、顺序，那么就 会更让人放心。最差劲的做法是，没有确定这样的步骤，而总是将新 进公司的新员工都分配到特别繁忙的部门，随便使用他们。因为人手 不足所以权宜之计将就着使用新员工，这样的想法在新员工成长中是 很有问题的。 先让他们到能够了解全局的岗位上工作是上选，应该避免从一开 始就只是让新员工做局部性的工作。 另一方面，工作难度最好能从比较简单的工作逐渐向较难的工作 过渡，从方法固定的定型性工作逐渐向活学活用的应用型工作转移。 同样地，明确指导责任人也是培养新员工时的基本原则。指导责 任人的工作有以下三方面： 示范示范给给新新员员工看，工看，让让他去做，他去做，给给予批予批评评指正，指正，这样这样不断重复。不断重复。 观观察新察新员员工的行工的行为为， ，彻彻底地教底地教导导其基本行其基本行为为，并，并让这让这些行些行为为 扎根。扎根。 打开新打开新员员工的心，工的心，为为他排他排忧忧，教，教导导他正确的生活他正确的生活态态度和方法。度和方法。 第六大原第六大原则则：没有信任就无法培养：没有信任就无法培养 部下只有信任上级的时候才会激发自身的干劲。将部下的功绩全 部据为己有，说全都是自己做的，这样的上级不管如何激励部下，部 下都很难有干劲。 另外，当被上级批评时，部下想今后一定要注意，这也只限于部 下信任该上级的情况下。要培养人才，先决条件首先是构筑被信要培养人才，先决条件首先是构筑被信赖赖的的 关系。关系。一点都不了解部下的为难之处，只是一味地强加于人的上级不 可能培养好人才。 人只有在干人只有在干劲劲充沛、完全投入、一心投入到工作中的状充沛、完全投入、一心投入到工作中的状态态下才会下才会 提升自身能力。提升自身能力。如果没有将全部身心都投入工作，就不能进步。培养 的根基首先是信赖感，然后是干劲，这两点是非常重要的。 第七大原第七大原则则：不喜：不喜欢欢的事情自己承担的事情自己承担 有的领导在遇到棘手的事情时，自己不直接处理而是尽量让部下 去处理。在处理纠纷时需要向客户低头致歉时，或者被分配到自己不 感兴趣的事情时，一定会逃之夭夭。而且，只有在能出风头露脸的工 作中才会出现。这样的人一定不会被部下所信赖。 对对于于谁谁都不愿意做的事情，都不愿意做的事情，领导领导者要直接出面者要直接出面进进行行处处理，理，这这是基是基 本原本原则则。 。如果不这样做就无法与部下建立起信任关系，与客户的关系 也会变得岌岌可危。大家都不喜欢做的这个工作本身即使极其无聊， 但考虑到容易对大家的心理产生不好影响这一点，就是很重要的工作。 如果逃避这么重要的事情，当然会引起部下的不信任感。 逃避不喜欢的工作这样的上级固然很差劲，但中途背叛部下的上 级更不可能建立起与部下的信赖关系，当然也不可能培养出人才。 第八大原第八大原则则：指：指导导也要适可而止也要适可而止 对部下的指导过分细致的人，是难以培养人才的。 有人虽然很清楚工作一定要委托给部下去做，但实际一到交给部 下时，就非常担心而不自觉地将指示变得非常细致。 这种情况多出现在新上任的管理者等用人经验尚浅的领导者身 上。技术人员或专业人士出身的领导者，也经常出现这样的情况。或 许这是一种希望工作能尽善尽美完成的一种心情体现，但这样的做法 有时会产生无法估量的损失，希望大家注意。 对部下的指示要适可而止。即使认为一定要说到十分，但请忍一 下，控制在八分左右，这一点是很必要的。通通过过将指示控制在八分左将指示控制在八分左 右来右来给对给对方思考的空方思考的空间间和余地。和余地。这在培养人才时是绝对必要的。 过分放任部下会让部下一无所获，但过分细致的指示和过分的支 持不仅仅会阻碍部下的成长，更是一剂让部下失去思考能力的毒药， 这一点应该铭记在心。 第九大原第九大原则则：真正的批：真正的批评评使人使人进进步步 表扬是培养人才的重要因素。但同时批评也是人才培养不可或 缺的要素。 但是，很多人从不批评别人。即使别人明明做了不太好的事情， 他也什么都不说。从不批评，放任部下，这样的领导不在少数。 为什么不能提醒对方呢？这是因为站在领导岗位的人，都有一种 潜意识认为对方不信任自己。“批评难道不会招致对方的误解和反感 吗”，正是因为有这样的想法才会犹豫要不要去批评。 这样下去部下就会出问题。因为没被批评，就不会意识到自己的 错误，所以不健康的想法和行为会根深蒂固，组织纪律混乱，良心上 备受谴责，就会对一直纵容自己的上级抱有敌意。 站在站在领导领导位置的人，如果有位置的人，如果有认为认为部下做得不好的事情就部下做得不好的事情就应该应该直接直接 指出，或者批指出，或者批评评。 。这这是作是作为领导为领导理所当然的理所当然的责责任。任。 从这个意义上说，用六分表用六分表扬扬四分批四分批评评的平衡法来的平衡法来处处理是很重要理是很重要 的。的。 第十大原第十大原则则： ：“真可怜真可怜”害死人害死人 有人认为不该让新员工做力所不能及的工作，认为让不是很能 干的人做本人没有经验的工作是很可怜且值得同情的。 但是，这样会剥夺一个人成长的机会。自己先入为主地断定对方 没有能力，这种想法不仅不公平而且很无礼。 人的能力，由于所调整和分配的工作不同，会有不同形式的发挥。 如果认为对方在这个岗位上没怎么发挥能力，就不要让他在过去的岗 位上继续做了，不如给他一个新工作看看结果怎样。 重要的是要有容许部下在试验阶段犯错误的涵养。工作只要被定 式化就很难再激发人的干劲。相反的，用别人意想不到的方法取得成 功，或者因为一点小小努力就完成了自己能力以上的工作，工作就会 骤然间变得有趣了。 从这个意义上说，不要不要让让部下在固定的框架内工作，更重要的是部下在固定的框架内工作，更重要的是 要留有余地，容要留有余地，容许许部下在部下在试试行行阶阶段犯段犯错误错误。 。 第十一大原第十一大原则则：越忙碌越能培养人才：越忙碌越能培养人才 很多人虽然认识到人才培养的重要性，但都觉得“太忙了没有精 力去培养人才”。 但是，我认为这种想法是错误的。培养人才和忙或者不忙是没有 关系的。支撑企业经营活动的是人才，如果不能培养人才就等于放弃 了企业的成长。 将忙碌挂在嘴边的人或许会在心中暗暗认为所谓培养是和工作 相分离的一种教育，存在培养=教育=学校这样的联想思维。但是，所 谓真正的培养就是在工作中培养人，在工作中提高对方的能力和工作 态度。 一般，越是忙碌的一般，越是忙碌的职场职场，内部成，内部成员员的能力提升得越快。的能力提升得越快。工作繁多 可人手不多，就必须在工作方法上下工夫，否则很难处理完工作。或 者因为可分配的时间少而不得不提高处理工作的效率，并且因为需要 大家互相帮助所以团队合作也变得更好。因此工作繁忙是培养人才之 母。 第十二大原第十二大原则则：培养人才也要活用：培养人才也要活用组织组织 培养人才并不仅仅是以个人为对象的。这对于推进 QC（Quality Control,品质控制）、ZD（Zero Defect,零缺陷质量管理）等小团队活动 的企业来说是不言自明的，组织性的、集团性的人才培养也是很重要 的。 领导者应起的作用大致分为两种。一是要在日常态度中表示出对 团队活动