生产运作-生产运作流程分析课件(ppt 80页)

第三章 生产运作流程分析 引 言 流程（Process）是生产运作管理中最重要的概念之一。 就其本质来讲，生产运作就是流程，是从原材料变成产品 和（或）服务的流程。价值是通过流程形成的。成本也是 在流程中形成的。对流程进行规划、分析和改进，是运作 管理的核心内容。 了解流程对于企业竞争力而言是非常重要的。同样的产品 或服务，采用不同的流程会影响产品或服务的QCD等要素 。一个错误的流程选择有可能会影响企业长期竞争能力， 还有可能影响企业的生产率，从而影响企业的赢利水平。 Date 引 言 流程管理是从流程角度出发，关注流程是 否增值的一套管理体系。 认识流程建立流程运作流程优化流程 再认识流程 Date 面、水 肉、菜 你会做饺子吗？ 第一节 生产运作流程的涵义 Date 生产运作流程就是指能够将一定 输入转换为一定输出的一组相互 关联的活动（任务）。（ ISO9000） 一、生产运作流程的概念 Date 流程的特点 目标性有明确的输 出（目标或任务） 相关性流程的活动 是互相关联的 动态性流程中的活 动具有时序关系 层次性活动中又有 子流程 结构性有串联，并 联，反馈等结构 二、生产运作流程的特点 Date 流程的规模取决于它包含的活动的多少与复 杂程度，流程可以只包含几个简单的工作， 也可能由成百上千个高度复杂、相互关连的 活动组成。 流程的范围主要考虑流程跨越组织单位（功 能或部门）的多少，组织内部较大的流程可 能会跨越多个功能部门。 流程的规模及范围 Date 1.连续流程与离散流程 2.面向库存生产的流程与面向订单生产的流程 3.节拍流程与非节拍流程 节拍是指流程中每一道工序所用的 时间都是固定的。 4.单件小批作业流程和流水作业流程（教材P109） 前者工件或顾客的移动路线不一致 ，机器设备的布置一般按机群式布置，主要针 对多品种小批生产；后者工件或顾客的移动路 线都一致，机器设备按加工对象的需要配置， 形成流水线布置形式，主要针对大量大批生产 。 三、生产运作流程的类型 Date 机 群 式 布 置 与 流 水 线 布 置 设施的布置 Date 广告 重型机械 中型机械 食品加工 汽车装备 电视机 食糖 面粉 生产流程 单件生产 成批生产 大量生产 连续生产 产品流程矩阵 顾客化 （低产量） 多品种 （中低产量） 品种较多 （中批生产） 产 品 标准化产品 （大量生产） 高 柔性 单位成本 低 Date 5.推进式流程与牵引式流程 按生产驱动方式可以分为推进式（push ）流程和牵引式(pull)流程。对于加工装配式生产 ，可以采用推进式流程或者牵引式流程。 6.工件不动的流程与工件移动的流程 7.成批移动流程和单件移动流程 三种典型的移动方式 成批移动方式 单件移动方式 混合移动方式 流程的类型 Date 流程的类型 Date 成批移动 方式 流程的类型 Date 单件移动 方式 流程的类型 Date 混合移动 方式 流程的类型 Date 1.投入 2.产出 3.任务 4.物流和信息流 5.库存 四、生产运作流程的构成要素 Date 1.投入是指一个生产运作流程为了生产产品或服务所需 的人力、物料、设备、能源等资源要素。 2.产出：产品或服务（产出的存放形态及价值判断） 3.任务是指把投入的资源要素向产出方向转换的行为或 活动。 4.物流与信息流 物流：物料的移动路线 信息流：生产指令和工作规程 的传递路线等 二者可以是分离的，也可以是 同步的 5.库存是指处于停滞或储藏状态的物料。(应尽量减少) 生产运作流程的构成要素 Date 第二节 生产运作流程的具体设计 一、流程的节拍、瓶颈与空闲时间 1.节拍（cycle time）是指连续完成相同的两个产品（或两次 服务，或两批产品）之间的间隔时间。 节拍反映生产系统出产产品的速率，出产节拍越短，出产 速率越快。产品的流程时间可能很长，但出产节拍可能很 短。例如伞兵跳伞、传沙包。 Date 假设面包是以每批100个的批量制作的，各工序节拍如下： 那么整条生产线的产出节拍是多少呢？ 答案是：60分钟 指出下列拍节 Date 2.什么是瓶颈（bottleneck）？ 通常把一个流程中生产节拍最慢的 环节（上述提到的最慢的工序）叫做瓶颈。 瓶 颈与 空 闲 时 间 3.流程中的“空闲时间”（idle time） 空闲时间是指工作时间内没有 执行有效工作任务的那段时间，可以指设备 或人的时间。 Date 45 45 机器烘烤时工人在闲着。 怎么解决？ 空闲时间 Date 生产能力（capacity）是指一个设施的最大产出率。设 施可以是一个工序、一台设备，也可以是由若干工序或 若干设备组成的一个流程，或者可以是整个企业组织。 一个流程的生产能力取决于流程的瓶颈。（面包制作的 例子） 生产能力利用率：相对与生产能力所实际获得的产出。 只有瓶颈工序的利用率是100%。 一个流程（或一个工序）的能力与其节拍是一对相反的 概念：如果某个工序的节拍是每个30分钟，则该工序的 生产能力就是每小时两个。 二、流程的能力及平衡 Date 如果采取“在必要时某些工序可以加班”这种管理方 针，就有可能利用生产线的最大能力。否则 包装成了瓶颈 流程的能力及平衡 Date 什么是流程的平衡？ 所谓流程平衡指的就是一个流程中 各个工序的生产能力基本相同。实际上要解决的 是流程中各个环节同步化问题。目的是达到生产 线上各个工作站的工作负荷相等，使各个工作站 的作业时间相同。如何使流程平衡呢？后面在设 施布置中将详细讲解“装配线平衡的方法”。 生产运作流程设计的一个重要任务 就是尽量取得整个流程的平衡。但绝对的平衡是 不存在的。 流程的能力及平衡 Date 生产周期（lead time）是指要加工的产品从以原材料 的状态进入一个生产运作流程，直至变换成完成品为止 ，在生产运作流程中度过的全都时间。其中不仅包括在 各个工序的加工时间，而且包括在流程内的停滞、等待 、储藏和搬运时间 生产周期与节拍的关系:对于只有一个工序即可完成的 产品来说，其生产周期与节拍是相同的。当一个流程包 括多个工序或环节时，节拍与生产周期就大不相同了。 三、生产周期 Date 通过面包制作的例子来分析生产周期问题 两种不同的生产周期（一条生产线） 混合 成形 烘烤 混合 成形 烘烤 混合 成形 烘烤 混合 成形 烘烤 第二批生产周期 时间是165分钟 第二批生产周期 时间是150分钟 ？ ？ 生产周期 Date 看一个更复杂情况的（两条生产线，并且包括包装工 序在内的生产周期） 生产线1，第一批（1-1） 生产线1，第二批（1-2） 生产线2，第一批（2-1） 生产线2，第二批（2-2） 包装1-1包装1-2包装2-1包装2-2 如果是两条线同时生产，包装工序前会形成在制品库存，因此两条线可以 交错45分钟生产，这样每批生产周期就是195分钟，可以最大限度地减少在 制品库存。 生产周期 Date 生产批量（一批生产多少），有两种理解： 一是当一个流程生产多种产品 ，如A，B，C三种，计划每种产品生产量为 100个，那么按什么顺序生产好呢？ 是 1A1B1C，1A1B1C， 1A1B1C，.; 还是2A2B2C，2A2B2C，2A2B2C ，.； 还是100A,100B,100C 因此，在有些情况下，批量可 以有管理者自行确定，或根据订单决定，但 在有些情况下，批量受一定的物理限制。 批量是100 批量是2 批量是1 四、生产批量与作业交换时间 Date 作业交换时间是指流程中的设备从一种产品更换 到另一种产品时要花费的时间。如调整设备、准 备新的工具、量具，更换模具、清洗设备等。 由于进行作业交换时设备无法执行有效的工作任 务，它会影响设备的有效利用率，因此这个时间 应越短越好。 作业交换时间 Date 1.资本集约度 考虑如何在流程中将人力和设备 有机结合。 2.资源柔性 指一个生产运作系统能否灵活应 对产品品种变化和产量变化的能力。（设备柔 性、人员柔性、组织柔性） 3.顾客参与 指顾客一什么形式、在多大程度 上成为流程的一部分。对服务流程的设计更重 要。顾客参与其中某些环节。 4.资金预算 改造或新建一个流程要花多少钱 ？合算否？ 五、流程设计中要考虑的几个问题 Date 流程可以用流程时间、在制品库存和通过率来度量。 所谓流程时间（Flow time）是指加 工服务对象从进入系统（如车间、医院）开始， 到离开系统为止的时间间隔。 在制品（Work in Process, WIP）库 存是处于流程中的物料或顾客的数量。顾客希望 在尽可能短的时间内得到所期望的服务，生产商 希望在它的生产系统内不要有太多的在制品。 缩短流程时间和减少在制品是生产运 作追求的目标之一。 第三节 流程的度量 Date 某大学每年招收8000本科生，学制4年，在校本科生 的数量为32000人。即，通过率为8000人/年，本科生 的流程时间为4年，“在制品”的数量为32000人。 在制品数量= 每年入学（或毕业）的学生数量流程 时间。 平均在制品库存= 平均单位时间产出平均流程时间 ( John D.C.Little 律特法则） 库存平均周转次数= 1/平均流程时间，大学生每年的 周转次数为1/4，即4年周转一次。 流程的度量 Date 某医务室病人到达和离开情况 输入输出 图 流程的度量 Date “时间就是金钱”，如何缩短流程时间？ 是因为特殊资源所限（有瓶颈 ），还是工作方法有问题。前者可能需要 增加设备等资源，后者勿须投资，只要改 进工作方式方法就可以缩短流程时间，如 并行操作流程中的活动、调整活动的顺序 或减少流程中断现象等。 对流程绩效衡量的指标还有很多种，如平均交付期、超 期挂单、订单均衡、工时利用率等不再一一阐述。 流程的度量 Date 流程分析与改进的目的可以简要地概括为回答三 个问题： 我们现在何处（现状） ？ 应在何处（改进的目标 ）？ 如何到达该处（改进的 方法）？ 第四节 生产运作流程分析与改进 Date 在流程分析改进中，为了回答这三个问题，无论是 复杂流程还是简单流程，都包括以下几个基本步骤 ： 1.定义 2.评价 3.分析 4.改进 5.实施 一、分析与改进的基本步骤 Date 流程图是流程分析中最基本、最典型的工具。（面包制 作的流程图） 作用：流程图能够简单明了地说明一个流程中包括哪些 工作任务、任务之间的先后关系或并行关系，流程中的 停顿、检查、库存等环节。可以使企业各个环节、各个 部门、各个阶层的人员都清楚地看到企业的运作是如何 进行的。通过绘制流程图，可以使大家清楚地看到运作 流程的整体，从而统一认识，这是改进流程的基础。 二、流程图的运用 Date 流程图的一般符号（并没有绝对统一的标准，把流程 中任务或活动的性质及相互关系表示清楚即可。） 任务：流程中有助于使原材料向产品方向变换的行动 库存：原材料、在制品和完成品的停滞与储藏 检查：确认任务是否被有效的执行 决策点：引导其后流程的不同路径 物流流向 信息流流向 流程图的符号 你能画出修理自行车的流程图吗？ Date 自行车修理流程图 把胎 打气 打毛 贴合 上带 换气门芯 打毛 剪补丁 检查 方框、菱形加线条 运用起来是个宝 任你工序多复杂 透视清楚是个宝 加一加，严格把关更牢靠 减一减，换来效率大提高 通一通，部门职能不落空 定一定，有规有矩不争吵 通则不痛 痛则不通 Date 面包制作的流程图 Date 填写修理 申请单 将待修汽车放 在检修台上 汽车毛 病诊断 技工修 理汽车 等待检 修 配件库 存检修 领取 配件 技工 路试 汇集全 部修理 资料， 送到收 款处 顾客付 款取车 是 否 否 管理部 门路试 是否合 格 是否合 格 是 汽车维修服务部的汽车修理流程 Date -前台与后台服务流程的区分，尤其是服务运作。在制造 专业的产品制作流程中，有时也要区分一个产品的两个不 同生产系统、不同部门中的完成情况。（后面的图） 当流程比较复杂时，可以分别绘 制业务流程图和信息流程图。 流程图可以有不同的详略程度。 可以从粗到细，形成“图中图”结构。 可以在流程图中添加生产能力、 工序完成时间、人员数目等数据，这样更容 易发现问题。 流程图的运用问题 Date “前台”、“后台”流程的区分填写汽车修理单流程图 “前台” “后台” 欢迎顾 客 询问顾客 姓名住址 确认汽 车牌号 查看汽车 里程表 了解汽车 毛病和修 理要求 必要时检 查汽车 是否对全 部问题检 查完毕？ 其它建 议 顾客对修 理方案是 否满意？ 顾客是否 有其它交 通工具？ 提供交 通工具 结束交谈， 与顾客再见 有关数据输 入计算机 在汽车上贴 上修理编号 将有关文件送 到检修台 其它建 议 否 是 Date 顾 客 层 顾客描述汽 车毛病，提 出修理申请 顾客回答有关 修理问题，必 要时由顾客决 策 交付修理单 和款项 记录顾客 描述及其 要求 确定修理 类别并安 排任务 汽车 毛病 诊断 提供 配件 与顾客 交流修 理方案 路试 结果 修理 费帐 单 顾客有 问题时 做解释 管 理 层 技 工 层 得到诊 断报告 要求领 取配件 必要时 提出其 它问题 路试 结果 必要时 再做修 理 汽车修理的信息流程图 Date 流程图不仅是流程设计和流程分析的工具。在生产运作 管理中，很多地方都会用到这样的图表工具。如在工作 研究中，对具体工作流程的分析；或者是站在工艺（工 序）的角度，对具体工艺（ 工序）流程的分析；或者 是在BPR中对企业整体业务流程的分析。（看几个例子 ） 其他应用 Date 快餐馆汉堡包制作流程的工艺流图 Date Date Date 其它流程图形式： Date 生产车间 水站 客户 电话订水 送水 送水 统一补水 客服中心 控制中心 其他流程图形式 Date 5W1H与5Why分析法 在进行一个新的流程设计时，实际上需 要回答以下个问题： 要做什么（What）？ 做的理由（Why）？ 应该什么时候做(When)？ 应该由谁做(Who)？ 应该在什么地方做(Where)？ 如何做(How)？ 三、流程分析与改进的其他工具 Date 而在进行流程分析和改进 时，则需要就上述这些问题问“为什么 “（Why）： 为什么要做？ 为什么在这个时间和这个 地点做？ 为什么应该由此人来做？ 为什么需要这么长时间？ 为什么用这种方法做？ 5W2H与5Why分析法 （续） Date 如果有很充分、合理的理由回答上述这些问题，则一 个流程是比较另人满意的；如果找不出充分的理由回 答上述问题，则说明一个流程的现有运行方式存在问 题。因此通过不断地追问这些问题，可以帮助我们找 到造成现状的原因。我们把这种方法称为“ ”，但是并不意味着只能问五个“为什么”，而是表 示一种穷追问题原因的方法。 5W2H与5Why分析法 （续） Date 一个流程的各项工作任务可以大致分为三类： 增值活动（Value Added, VA）：指能够使产品或服务 的附加值得到提高的活动。例如，面包制作过程中的烘 烤；汽车修理厂的毛病诊断。（491面） 非增值活动（Non Value Added, NVA）：其本身不增加 附加值，但是为了完成增值活动，这些活动是必须的， 它是将流程各项增值活动有机连接起来的“连接剂”。 浪费（Waste）：本身既不增值、也不会有助于增值的 活动。例如，等待搬运，重复性的检查。 这种方法可以用来帮助找出改进的重点。 VANVA分析 Date 如果流程中所存在问题的原因不是一目了然的，就需 要通过一些工具找出这些原因。在这样的情况下，因 果图和相关图(散布图)就是很有用的工具。因果图和 相关图是被称为“QC七种工具”中的两种，在质量管 理中运用得很普遍。但是，作为寻找问题根源的方法 ，它们实际上可以运用于企业管理问题诊断的方方面 面，包括生产运作流程的分析。通过这些工具的运用 找出问题的真正原因在流程改进中是非常重要的，正 所谓“对症”才可以“下药”。 因果图和相关图 Date 因果图（鱼刺图、石川图） 问 题 因果图和相关图 Date 相关图 Date 1.Elimination取消：对任何工作首先要问：为什 么要干？能否不干？ 2.Combnition结合、合并：如果工作不能取消，则 考虑是够应与其他工作合并 3.Rearrangement重排：对工作的顺序进行重新排 列 4.Simplification简化：指对工作内容、步骤方面 的简化，亦指动作方面的简化、能量的节省 ECRS技术 Date 第五节 业务流程重构 案例：福特北美汽车公司付款流程重组 福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术， 减少信息传递，以达到裁员20%的目标。 但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是 家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行 数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他 们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。 Date 福特北美汽车公司付款传统流程 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应 付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到 应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时 ，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花 费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间 的浪费。 Date 采购部 供应商 应付帐款 部门 验收部 采购订 单副本 采购订单 货物 验收报告 发票 付款 福特北美汽车公司付款传统流程 Date 案例：福特北美汽车公司付款流程重组 Ford公司付款重组新流程： 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容 相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计 算机会自动按时付款。 Date 采购部 供应商 应付帐款 部门 验收部 发送采购订单电子数据 货物收货确认 电子付款 采购订单 中央数据库 发票 启示： IT支持 业务集成 福特北美汽车公司付款重组后的新流程 Date 福特公司的新流程采用的是“无发票”制度， 大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票 中核查14项内容，而如今只需3项零件名称 、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也 必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并 使得财务信息更加准确。 Ford公司流程重建的成果 Date 1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的 ，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”， 包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 Ford公司流程重建的启示 Date 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运 行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大 胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。 Ford公司流程重建的启示 Date q 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一 次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50% ，从原来的38周降低到19周； q 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20，成本 压缩12以及工作周期缩短25天的好成绩； q IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七 天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍； 其他的成功案例 Date 业务流程重构（Business Process Reengineering ）是 20世纪90年代由美国MIT教授哈默(Hammer)和CSC管理顾问 公司董事长钱皮(Champy)提出来的。 在1990年二人合写的Reengineering Work:Dont Automate,But Obliterate（重组：不要自动改造，而 是彻底铲除）一文中首先提出了BPR的基本思想。 在1993年二人合著的Reengineering the Corporation （再造企业）一书中系统阐述了BPR思想。 一、业务流程重构的起源 Date 1993年达文波特(Davenport)发表著作: Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology流程 创新：通过信息技术的再造，进一步阐述BPR思想。 根据Hammer与Champy的定义： 业务流程重构就是对企业的业务流程(process)进行根本性 (fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计，从而获得 可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧 性/显著性(dramatic) 的成就 业务流程重构 Date 业务流程重构的四个关键词 基本的（Fundamental）：为什 么做？为什么这样做？ 彻底的(Radical)：要从根本入 手 显著的(Dramatic)：要取得显著 业绩 流程的(Process)：要关注流程 他们认为“彻底的”最要紧，“流程”更重要。 这里的“业务流程”含义很广，它可以指一个企业的整个 投入产出流程，也可以只某一项具体业务的运作流程。 Date BPR理论作为一种新的管理思想，带来了企业变革 的新风，从其一出现，就像一股风潮席卷了整个美 国和其他工业化国家。 学术界将哈默、钱皮和达文波特三人视为BPR理论 的创始人。 业务流程重构 Date 二、BPR的主要思想与原则 （1）从职能管理到面向业务流程管理的转变（横向关注 ） （2）注重整体流程最优的系统思想（整体、结果） （3）组织为流程而定，而不是流程为组织而定 （4）充分发挥每个人在整个业务流程中的作用（整体、 结果） （5）客户与供应商是企业整体流程的一部分（顾客） （6）信息资源的一次性获取与共享使用 业务流程重构 Date 1.流程图分析法 2.将数项工作任务组合、合并为一 3.给予员工决策拍板的权力 4.业务流程的各个步骤按其自然顺序进行 5.为同一工作任务设置若干种进行方式 6.工作任务超越组织界限 7.尽量减少检查、控制、调整等管理工作 三、BPR的具体方法 Date 海尔的以市场链为手段的业务流程再造（1999年开始） 以市场链为纽带的业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔 （S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带 ，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一 个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零 距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模 式。它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重 新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的 整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看 见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效 指标取得显著的改善。 案例一：海尔的业务流程重构 Date 索酬是通过市场链为服务对象服务好，从服务对象 处索取报酬，如果不能履约，则要被索赔，如果既 不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题 来。员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只 对市场负责，最大限度地激发了员工的创新能力， 最大限度地共享了企业的公共资源。 续上 Date 采购开发财务营销研发 A项目 D项目 C项目 B项目 职能经理 整合外部市场资源 商流制造物流 流程再造 矩阵结构 直线职能式 项目经理 海尔文化 总裁 个性 需求 信息 满足 个性 需求 产品 初期容易控制， 但规