看高盛的企业文化：抵制华尔街的明星制

高盛的企业文化：抵制华尔街的明星制 管理学家 从一个在 1869 年创建于地下室、只有一个雇员的公司到 2008 年发展成为坐落在全球金融中心华尔街、在 全球开展业务、有着 3 万 2 千名雇员、年净收入 110 亿美元的跨国公司，高盛的成长是历史上最成功的金 融公司发迹史之一。 从规模上看，高盛的影响与形象大得不成比例：只有 3 万名雇员、市值最高时 400 亿美元的高盛却能与 拥有 30 万名雇员、市值最高时 2400 亿的花旗集团齐名。高盛合伙人的资本每年以超过 20%的速度增长， 收入以 15%的速度增长，都远远高于行业平均水平。从 1999 年上市到 2008 年第三季度，高盛从未出现过 亏损。 高盛并不创造人们不买就活不下去的产品。直到最近数年，高盛一直没有自己的工厂，也不生产什么产 品；高盛提供的投资银行产品与业务也并非与众不同。高盛没有垄断特权，在高盛从事的所有业务中，它都 面临激烈的竞争。 与众不同的企业文化坚固的团队合作精神与对公司声誉的珍视，让高盛在 2008 年这场席卷美国与全 球，并导致贝尔斯登、雷曼兄弟、美林等公司或是破产或是被收购的金融危机中，仍然能够完好无损地生存 下来。 团队精神 高盛与众不同的是，它将个人对财富、声誉的贪婪与野心成功转化成了真正的团队精神。在高盛，只有 “我们”，没有“我”。高盛的各部门中，大部分是两名负责人。这种团队精神让高盛不像别的公司那样纵容个 人，即便是华尔街最优秀的个人。高盛不向任何人保证将在未来数年中，给予多少薪酬，也不按交易员赚取 的利润给他们提成。 华尔街的明星制 与美国好莱坞电影业的“明星制”一样，华尔街也盛行着“明星”体制。在明星体制的金融行业中，小部分 赢利能力强的银行家与交易员获得的报酬远远高于其他人员。这种明星体制造就了一个个华尔街风云人物， 也让华尔街有了从未有过的吸引力。 华尔街明星制下的一大明星就是德崇证券公司的迈克尔米尔肯。在德崇证券，以创建垃圾债券市场而 影响华尔街的迈克尔米尔肯的影响力超过包括公司总裁等在内的所有其他人。1987 年，迈克尔米尔肯获 得的奖金高达 5.5 亿美元。德崇证券被人们视为“只有一种产品的公司”，这一产品就是迈克尔米尔肯及其 创建的垃圾债券。当迈克尔米尔肯因为违法而被美国监管机构指控后，德崇证券公司失去了它的明星，也 就没有了影响力。 在德崇证券，各部门获得的奖金金额是依据各部门的业绩、而不是依据整个公司的业绩来决定的。这常 常导致部门之间的不友好甚至敌对行为，这导致各部门的行为常常如同互不相干的公司，而不是一个公司 的不同部门。德崇证券公司的一些在职雇员与迈克尔米尔肯私下组成一个有限责任合伙制公司，这些合伙 制公司的赢利有时甚至超过德崇证券的赢利。 华尔街“明星”制下的另一个明星就是所罗门兄弟公司的副总裁与负责所罗门兄弟公司所有自营债券交 易的约翰梅利维泽(John Meriwether)。1991 年 5 月，所罗门兄弟公司在美国财政部国债认购中采取欺诈行 为，约翰梅利维泽与所罗门兄弟公司的其他几名明星随即被所罗门兄弟公司最大股东沃伦巴菲特解雇。 所罗门公司从此也一蹶不振，并在几年之后不得不被花旗收购。 高盛的“我们” 高盛一直抵制“明星”制体制。在 20 世纪 70 年代底到 80 年代初领导高盛的约翰怀特黑德一再强调的 “在高盛只有我们，没有我”。这种团队精神成为高盛文化的主要部分之一。在别的公司中，个人的突出表 现会受到鼓励，而在高盛，能否融入公司之中才是关键，个人英雄主义没有立足之地。高盛不乏金融天才 高斯利文、罗伯特鲁宾、马克温克尔曼等人的能力与成就可以比肩于华尔街任何明星，但高盛没有将他 们塑造成明星，所以高盛没有因为高斯利文的突然去世、罗伯特鲁宾的离职从政或者马克温克尔曼未能 成为高盛总裁后离去而大伤元气。 在很长一段时间中，高盛的人员流动率很低。20 世纪 80 年代以前，高盛的员工流动率只有 3%，远远低 于行业平均水平。员工的高度稳定性有利于培养并维持客户关系、有利于提高合伙人与雇员之间的信任关 系。而且，虽然经常有合伙人离开，但他们或者是为了去政府任职，或者是为了创建自己的公司，或者是想 在学术上一试身手。很少有人离开高盛而去别的公司从事类似的工作。高盛的团队精神让公司员工特别 是合伙人之间产生了一种家族式的感情。这种感情让高盛合伙人之间相互救助。1931 年，一些初级合伙 人的资本账户上甚至出现亏损，高级合伙人伸出援助之手，每人援助 20 万30 万美元。在他们看来，不管 高盛是否是家族公司，但肯定是合伙人的公司，他们不会让高盛有背着债务的合伙人。由于市场状况不好， 加上高盛因为宾州中央铁路破产案而声誉受到影响，1973 年前 9 个月中一直亏损，刚刚当选的合伙人面临 资本账户出现亏损的危险。高斯利文提议原有合伙人资助新合伙人，得到一致赞成。 1981 年， 当所罗门兄弟公司决定将公司出售给菲利浦兄弟公司时，所罗门兄弟公司的执行委员会只是 将决定象征性地通告合伙人。在只持续了一个小时的通告会上，执行委员会只是形式性地征求合伙人的意 见。 在高盛，情况却恰恰相反。1986 年 12 月，由罗伯特鲁宾、斯蒂文弗雷德曼领导的管理委员会提出了将 高盛上市的建议。在合伙人会议上，虽然管理委员会表达了强烈支持高盛上市的想法，但从没有表示要强 行通过该决议的意向，虽然建议得到高级合伙人的支持，但在合伙人会议上，几乎所有人都得到发表意见 的机会。管理委员会虽然决定着合伙人在高盛的职业生涯，但被选为合伙人才 6 天的初级合伙人也敢于发 表反对意见。结果，上市建议被否决。虽然高级合伙人可能因此而丧失上千万美元的利益，但他们也只是遗 憾地表示接受。而最重要的是，在这次会议上，合伙人会议没有成为管理委员会的橡皮图章，权力很大的管 理委员会听取了合伙人的意见。1996 年 1 月，高盛再次考虑上市。虽然共同总裁与 CEO 乔考塞与亨利保 尔森都支持上市，但在以新任 CFO 约翰赛恩为代表的年轻一代合伙人的反对下，上市的提议再次被否决。 在高盛 130 多年历史的大部分时间中，不仅是由两个 CEO 共同领导、公司高级合伙人职位授予赢利最 高的两位合伙人，而且高盛的各个主要业务部门也都由两人共同负责。在山姆萨克斯去世后，悉尼温伯格 与沃尔特萨克斯曾经共同领导高盛，而沃尔特萨克斯是山姆萨克斯的儿子。虽然当时悉尼温伯格是高盛 的掌管人，但沃尔特是主管合伙人。悉尼温伯格很少注意提升沃尔特在公司之外的知名度，也不想有人与 他分享荣誉，但是他知道公司的真正主人是谁，他在使用谁的资本，而沃尔特则给予悉尼温伯格充分的自 由，从不妒忌悉尼温伯格被纽约时报称为“华尔街先生”的声誉。在 19291935 年间高盛一直亏损，但沃 尔特相信高盛，相信悉尼温伯格。除了乔考塞与亨利保尔森之间曾发生过权力斗争外，其他时间共同领 导制在高盛进行得非常成功。而乔考塞与亨利保尔森之间在 1999 年的权力斗争也没有严重影响到高盛的 经营。 声誉 没有哪个公司比高盛更多地谈论商业道德与原则问题这显著体现在高盛制订并已经遵守二十多年的 “高盛经营原则”。 高盛：声誉是最难以恢复的 随着公司规模的扩大，在 20 世纪 7080 年代间领导高盛的约翰怀特黑德与约翰温伯格认识到靠公司 领导以身作则、潜移默化等非规范方式可能难以传承客户至上、团队协作等高盛文化。于是，怀特黑德在 20 世纪 80 年代初制订了 14 条“高盛经营原则”，高盛至今仍然完整地保留这些原则。 “高盛经营原则”第 2 条， “我们的资产就是我们的员工、资本与声誉。如果这三者任何一个受到损害，声 誉是最难以恢复的；我们要致力于完全遵循规范我们的法律、规定与道德准则的字面含义与精神。我们的持 续成功取决于对这一标准的坚定不移的遵循。 ”第 14 条， “正直与诚实是我们事业的核心。希望我们的员工在 自己从事的一切活动不仅是为公司工作，而且私人生活中，维持高度的道德标准。 ” 在对待道德及法律上，高盛是否真的与别的公司不同是一个备受争议的话题。高盛交易公司以及宾州 中央铁路公司的破产就暴露了高盛在遵守商业道德上的缺陷。在 19902000 年美国股市牛市中，高盛曾经 有机会证明，同别的公司相比，高盛更好地遵守了法律与道德。但是，高盛没有做到。2003 年，花旗集团、 美林、高盛、瑞信第一波士顿银行(后更名为瑞士信贷银行)等 10 家公司因为在股市研究报告中误导投资者 而遭受纽约州司法部长 Elliot Spitzer 与 SEC 的调查。虽然高盛没有像美林、瑞信第一波士顿银行等公司一 样受到欺诈指控，但高盛支付了 1.1 亿美元的资金进行庭外和解，因为高盛同样存在着种种不规范行为。此 外，高盛是 PlanetR、Webvan 等公司股票的主承销商，这些公司上市不久就破产，而高盛获取了巨额 承销费。 2008 年 11 月 11 日， 洛杉矶时报报道，高盛在承销加州政府债券中获得了 2500 万美元的服务费，但 高盛同时却建议其他客户卖空它承销的这些加州政府债券。高盛的这一做法显然损害了作为高盛客户的加 州政府的利益，而“高盛经营原则”第 1 条就是：“客户利益永远是第一位的。我们的经验表明，如果我们能够 让客户满意，成功就能随之而来。 ” 在中国，高盛也常有规避中国法律法规的行为。2006 年高盛以大约 9600 万人民币投资西部矿业 (17.29,0.60,3.59%)，一年之后即套现 70 亿被视为中国资本市场的“神话”。但是，这项投资回报高达 96.97 倍 的项目遭到了广泛质疑。2006 年 7 月 20 日，西部矿业股东东风实业将持有的 10%股份共计 3205 万股转让 给高盛集团全资子公司 Delaware，折合人民币 9615 万元，每股约为 3 元。离奇的是，Delaware 于 2006 年 7 月 24 日才在美国特拉华州成立注册，却在合法存续前 4 天与东风实业公司签订股权转让协议。 这种先签约后注册的做法涉嫌编造虚假合同，有违商业诚信。其次，就在与高盛签约前，西部矿业其他 股东维维集团、鑫达金银开发中心的股权转让价格达都在 710.5 元之间。高盛集团获得股权的价格低得 离奇。如此交易，有两种可能：一是东风实业公司本身就是高盛集团完全控制的影子公司，需要在公开上市 前翻牌；二是东风实业公司和高盛集团之间存在特殊利益约定。 但是，迄今为止，高盛确实没有像它的竞争对手那样受到致命丑闻的困扰。 在 1929 年高盛的声誉扫地后，悉尼温伯格坚持不懈地恢复高盛的声誉，否则高盛也许早就在华尔街 破产名单之上了；高盛在 20 世纪 7080 年代从华尔街的二流投资银行成为一流投资银行部分地就是因为 高盛的声誉让它的客户们相信高盛值得它们信任。 媒体中不断有高盛违法违规的报道，但是，在各国的法律法规很不一样的情况下，对于在全球范围内经 营的高盛来说，这并不奇怪。大部分对高盛的指控在法院中都没有得到支持这也许是因为高盛有着更好 的公关能力与更优秀的律师，但也是因为高盛的违规至少没有它的对手们那样明目张胆。 违规违法与对手的破产 曾经是高盛强劲对手的所罗门公司因为违法行为而几乎破产，而德崇证券的破产则可以直接归因于它 的违法行为。 在美国国债的申购中，美国联邦财政部规定，每一个申购者最多可以自己申购 35%的当期发行的国债， 并作为经纪人可以为自己的每一个客户申购总量不超过 35%的当期发行的国债。在申购 1991 年 5 月发行 的两年期美国联邦财政部国债中，所罗门公司自己申购了 35%的份额，并冒用两个所罗门公司客户的名义 申购了 35%的当期发行国债。然后，以虚假交易将冒用客户名义申购的国债卖给所罗门公司。 这样所罗门公司控制了该期国债总发行额 113 亿美元中的 106 亿美元，从而实际上垄断了该期国债。 这一欺诈行为被美国联邦政府财政部发现后，SEC 对所罗门公司罚款高达 2.9 亿美元。人们相信，如果 不是所罗门公司第一大股东沃伦巴菲特的及时干涉巴菲特解雇所罗门公司 CEO 兼主席约翰美国监管当 局庭外和解，德崇证券对该 6 项指控不进行抗辩，并接受 6.5 亿美元的罚款美国历史上迄今根据证券法而 进行的金额最高的罚款。根据美国监管当局提出的庭外和解条件，迈克尔米尔肯在 1989 年 3 月受到正式 指控后，从德崇证券公司辞职。德崇证券因此元气大伤。 1991 年在联邦财政部拒绝其救援请求后，德崇证券正式破产。 2008 年 9 月 21 日，高盛得到美联储的批准，由投资银行变更为银行控股公司。22 日，美国最后的两 个主要投资银行摩根士丹利与高盛公开确认已经变更为银行控股公司。投资银行作为华尔街上独立金 融机构的时代结束了。 不用怀疑，未来的某一天，在北京的大街上，人们将看到高盛的 ATM。但是，成为银行控股公司后， 商业银行与投资银行混合经营的高盛能否保持住作为独立投资银行所独有的企业文化？这种企业文化可 正是高盛长盛不衰的奥秘啊！ 关于高盛的七个小故事 最近是我们公司今年以来最忙的一段时间，有好几个项目都在冲刺阶段。可我昨天还是决定拿出一个晚 上召集公司全体同事围绕这本书做一次内部培训。在我看来，这是我本人给年轻同事们做过的最重要的一 次培训。这本书的名字叫Partnership： The Making of Goldman Sachs（合伙制：高盛是怎样炼成的，作者 Charles D. Ellis）。下面凭记忆和大家分享几个其中提到的小故事。 故事 1： 1968 年的一天，高盛的一位交易员接到了一个机构客户的一笔交易委托：买入 5 万股某 公司的股票。这个单子在当时是少有的大单，因此很自然在高盛的交易大厅引起了一阵兴奋。交易员执行 完指令就出去吃午饭了，回来的时候发现桌子上有一大摞秘书留下的粉红便条，都是让他尽快给那个刚刚 下单的客户回电。他急忙打回去，那边声音都变了：“我.我犯了一个大错，这次我肯定得被炒鱿鱼了！”原 来，那位客户把卖出指令错误地下达成了买入，更可怕的是他本来应该是卖出 5000 股而不是买入 5 万股！ 晴天霹雳。高盛的交易员马上找到当时高盛的首席合伙人李维并向他汇报了情况。李维问他：“是我们的错 还是客户的错？”他如实回答：“是对方的错。 ”李维又问他：“他们是不是一个好客户？”他同样如实回答：“是 好客户。 ”李维很快做了个决定：“既然他们是我们的好客户，那么让我们把他们变成我们更好的客户。这次交 易错误算我们的，我们来买单。 ” （还记得高盛“14 条原则”中的第 1 条吗“我们要把客户的利益永远放在第一位。我们的经验证明只 要我们能够很好地服务于我们的客户，我们自身的成功将会随之而来。 ”我对同事说：这句话以前在高盛工作 的时候体会不深，做到现在才越来越有体会。道理很简单作为一家服务型的公司，你是否真的把客户的 利益放在首位，是否真的给人家提供了价值，对客户来说是一目了然的。在客户面前永远不要试图伪装和 欺骗，因为他们都很聪明，我们根本装不了也骗不了。 ） 故事 2： 1965 年福特汽车的 IPO 对于整个美国投行界来说是石破天惊的一幕，高盛凭借这个经典 案例一夜之间在 IPO 市场跻身业界前列。不过，很多人不知道的是，他们在此前的两年准备时间里，主要合 伙人呕心沥血，先后准备出了 56 个上市方案。 故事 3： 敌意收购在美国刚刚开始出现的时候，有一天高盛的合伙人弗莱德曼在一家律师行讨论 一个案子。这个时候那家律师行的一个工作人员拿着第二天纽约时报的小样走了进来请自己的老板过目， 那上面印着某个敌意收购方第二天准备用来启动针对盖洛克纸业公司的要约收购的广告。弗莱德曼得知后， 匆忙走出会议室，打电话告诉自己的同事：“给盖洛克打电话，告诉他们两件事，第一，他们明天将被敌意攻 击；第二，我们准备好了帮助他们。 ”从那以后，高盛负责并购业务的团队每天晚上十点都会有人专门打出租 车到离纽约时报印刷点最近的地方，等待新鲜出炉的第二天的报纸。在他们看来，一个交易是交给自己 还是让给自己的竞争对手，可能差的就是这先人一步的几十分钟。 故事 4： 高盛刚刚进入德国的时候，曾经有一次内部开会确定自己应该重点关注的客户。当从纽约 空降过来的高盛同事把“戴姆勒奔驰”和“西门子”这两个名字写在黑板上的时候，下面的德国同事一片哄笑， 因为德国最大的投行德意志银行几乎是这两家“半国企”的股东，在他们看来从德意志银行虎口拔牙几乎是 天方夜谭。对此，桑顿说了一段话：“很长时间以前就曾经有人告诉我：当有人往你脸上啐了一口唾沫的时候， 如果你真的很优秀，你应该做三件事第一，宣布你脸上的是天上掉下的一滴雨；第二，把它擦掉；第三，让 你的决心和勇气燃烧得更加旺盛。 ”此后三年内，高盛拿到了戴姆勒奔驰的单子。 （还记得高盛“14 条原则”中的第 3 条吗“我们以工作中体现出来的职业素养为骄傲。我们拥有不可 妥协的决心要在所做的一切事情中追求卓越。虽然我们业务的种类和金额都十分庞大，但是如果我们必须 做出选择，我们宁愿做最好的，而不是做最大的。 ”还有第 4 条：“在我们做的所有事情中都强调创造力和想象 力。 ”我对同事说：说白了，就是要让自己每一天都愿意最好是渴望把自己正在做和将要做的事情做 得更好。 ） 故事 5： 上世纪七十年代，一家著名薯片公司的老板把公司卖掉，套了大额的现金。很多家投行的 私人客户服务代表纷拥而至。高盛出手稍微晚了一点，等他们和这位老板约好见面的时候，另外一家投行 已经基本锁定了这位