看建筑行业如何绩效管理

看建筑行业如何绩效管理看建筑行业如何绩效管理 目前我国建筑企业人力资源开发管理机制的现状不容乐观，主要表现在缺乏统一的与企业 发展战略和发展目标相匹配的人力资源管理体系；缺乏长期有效的激励机制和科学的绩效 评估方法。特别在是绩效考评上还存在很多不足的地方。而绩效考评在建筑企业中有着重 要的作用，它作为一种衡量员工绩效的科学公平的工具，就如同一把标尺，把激励制度和 员工有机的结合起来。从这个角度讲，完善科学的绩效考评管理是企业激励分配制度得以 顺利实施的前提和基础。 如何有效地评价建筑企业的绩效，建立相适应的绩效评价体系进行有效的绩效考核，来达 到吸引人才、留住人才以及发挥人才，对于改善它们的经营管理水平，促进工作绩效的提 高，从而推进整个建筑业的发展都有重要的现实意义。 一、建筑行业绩效考核现状一、建筑行业绩效考核现状 在城市化加速和基础设施建设投资持续加大的总体发展趋势下，改革开放以来，我国建筑 业一直保持着强劲的发展态势。十二五建筑业发展将基于以下的总体形势和现状。城市化 水平不断提高，近30年来我国城市化进程以每年一个百分点的速度发展，目前我国的城市 化水平接近50%，城市居民和城镇就业人员比例也均接近总数的50%，全国城市和城镇 总数还在不断增加，这是中国建筑业发展的一个重要背景。GDP 高速增长为大规模城市和 基础设施建设提供有力支撑，改革开放 30多年我国人均国内生产总值增长了32.4倍，年 均增长6.5%.目前，建筑业已经成为我国名副其实的支柱产业，固定资产投资占 GDP 的 比重，30多年来基本上保持40%到60%的水平，其中很大程度是政府投资。我国建筑业 近三十年来，从完全的计划经济发展到近日的有中国自己特色的社会主义市场经济，并取 得了巨大得发展成就。建筑业的产值和规模屡创产业新高，近年来每年的市场规模均达数 万亿之巨，中国已经成为全球最大的建筑市场，2010年美国 ENR 评选的全球225强建筑 承包商，中国企业首次荣登榜首，中国铁建和中国中铁分列第一和第二。我国建筑业的建 造能力大大增强。当前，国内各类型的大型高难度工程项目都可以依靠自己的力量完成， 我工程企业还成功建造了一批在国际上都非常有影响力的建设项目，诸如奥运工程、大型 国际机场、跨海大桥、高速铁路、海底隧道等。可以自豪地讲，中国建筑业的建造能力已 经达到世界先进水平。我国建筑业不断拓宽市场领域，国际市场发展强劲。对外工程承包 与国内建筑业发展的整体趋势是一致的，增长迅猛。特别是2000年以后我国对外工程承包， 市场拓展的领域更广，承包的市场规模更大，承包工程的层次更高，承包的方式更加的国 际化。中国建筑企业在境外承包十亿美元和百亿美元以上的大工程在不断增加；市场领域 从东南亚和非洲逐步向南美、欧洲、美国渗透。建筑业的支柱产业作用日渐凸显。建筑业 规模这些年是递增的，每个五年计划也是递增的。截至2009年固定资产投资总规模22.5 万亿，建筑业总产值达到7.6万亿元，建筑业增加值达2.2万亿，注册资质的施工总承包企 业和专业承包企业有50多万家，从业人员达到 4000万。建筑业在国民经济当中所占的比 重从1978年的3.8%提高到了2009年的6.6%，建筑业在国民经济中起支撑性作用。 二、建筑行业绩效考核存在的问题二、建筑行业绩效考核存在的问题 在“重项目，轻管理”长期思维模式下，当前的建筑企业在绩效管理上，都存在不同程度的 不足。总结看来主要有以下几点： 1观念陈旧，对绩效考评认识不够深刻观念陈旧，对绩效考评认识不够深刻 创造良好的绩效管理环境，首要任务就是要转变观念，正确看待和理解绩效考评。绩效考 评不仅仅是管理者单方面的事情，绩效考评更是全体员工的事情，必须被全体员工理解和 接受才能有效。 2绩效管理目标制定方面的问题绩效管理目标制定方面的问题 一是项目目标与企业目标联系不紧密。总目标不能全面地分解到项目之中，多数企业只考 虑项目技术经济指标而不制定涉及企业发展大局的人才培养人际关系和精神文明建设、顾 客满意度等方面的目标；二是目标的科学性不够。由于对项目基础数据的计算和环节较为 薄弱，不掌握工程预算成本，计划成本效益目标等数据，目标制定具有一定的随意性，至 使目标制定过高或过低。在制定目标时未能与项目经理和执行人员有效沟通和协商，而是 由领导制定，达不到调动项目人员积极性的目的；三是目标实现的内部公平竞争机制难以 形成。由于工程从中标到开工的时间往往较为紧迫，或者企业内部有实力的项目经理人才 较少，企业获得任务后，在选择项目经理和项目队伍时， 多数情况是由行政决定，而不是 项目经理通过参加内部竞标上岗，使项目经理在工程实施过程中，当工程出现目标难以完 成时，讨价还价，推诿责任，所制定的目标也就很难完成；四是在制定目标和目标责任状 的签订滞后。由于工程设计图纸不全，工期紧迫等原因，难以在工程正式开工之前完成责 任状的签订，有的甚至是在工程完工后才补签，失去了绩效目标管理的意义。 3项目绩效考核方面的问题项目绩效考核方面的问题 一是重结果轻过程。绩效目标设立与项目部签订目标责任状之后，未对分部分项或工程重 大节点的情况进行考核，而只是在工程竣工交付业主，完成决算之后，组织项目财务审计， 以盈亏情况代替考核结果，作为奖罚的依据，使项目在施工过程中好的经验不能更好地发 挥，存在的不足和问题不能及时地纠正和避免，绩效考核的改善和提高功能难以充分发挥； 二是考核流于形式。走过场事先没有制定科学细致的考核方案，过程考核中定性多，定量 少，只对主要指标进行考核，无准确数据支持，缺乏对数据的分析，在考核中只听取项目 主要人员的汇报，对业主意见 监理意见及员工和相关方的信息，未作有效的收集，使考核 结果不够全面和充分，考核结论难以做到精确，客观和全面。三是考核机构建立有待加强。 有的以领导班子成员替代考核小组，没有建立涵盖项目管理各流程方面人员组成的考核小 组，考核小组的责任义务不明确，成员的素质不高，对整个绩效管理的目的意义不掌握， 难以对考核对象做出客观、公正、准确的评价考核打分过于草率随意，难以让项目及被考 核人员信服，造成考评困难。 4项目绩效奖罚方面项目绩效奖罚方面 一是重奖轻罚。一个项目最终获得了好的绩效，尤其是取得了经济效益，公司上下皆大欢 喜，一般情况下，管理者会按绩效考核目标进行兑现奖励，但如出现绩效考核不合格，尤 其是出现亏损，项目部就会找出种种原因，抵制处罚，管理者往往也会犹豫不决，不按绩 效考核处罚，少罚乃至不罚的现象屡见不鲜；二是重物质激励，轻精神激励。有的企业， 在完成对各项目的绩效考核之后，对奖励和处罚顾虑重重，不公开进行奖罚，奖励和处罚 均以物质为唯一方法手段，没有将绩效考核与个人的升降、评优等联系，手段较为单一； 三是绩效考评后的总结不够。绩效管理的目的并不是奖罚，而是通过绩效的考评，发现问 题，以利改进提高，引导企业员工价值观念的改变，建筑工程项目是一次性的产品，总结 项目中的管理得失对施工企业的意义非同一般，以项目绩效奖罚作为绩效管理的结束，对 提高企业项目管理水平是不利的。 目前建筑企业真正构建了绩效管理系统的企业还寥寥可数，绩效管理还处于简单考核的初 级阶段。随着对企业量化管理的关注程度的加大，越来越多的建筑企业也纷纷实行绩效考 评，实施绩效管理。在企业竞争力和利润等目标效果的示范带动下，大多数的建筑企业都 会加快建立有效和适合于本企业的绩效考评管理体系，从而带动整个建筑行业发展。 同大多数企业一样，建筑行业项目绩效管理制度是企业的核心制度，其他各方面的管理制 度只能并必须围绕此制度而产生，具体地说项目绩效管理就是企业总目标中与施工有关目 标在项目上的分解，施工企业根据所获得工程任务的情况，包括工程规模、类型、技术复 杂程度、环境、中标价格高低以及企业开拓市场，长远发展的需要，确定项目在工期、质 量、安全、进度、文明施工、经济效益、顾客满意等各方面的目标，形成项目的风险责任 和利益相统一的机制，通过过程的监控与检测、考评，包括施工过程和交工决算后的考评， 以此为依据进行奖励和处罚，并总结得失的过程。 三、三、 建筑行业绩效管理解决办法浅析建筑行业绩效管理解决办法浅析 1.转变思想观念，明确战略目标转变思想观念，明确战略目标 根据国内外一些建筑行业企业改革失败的教训来看，很多企业失败的原因并不是因为缺乏 合理的规划方案，而是由于执行不到位。因此，为确保新的考评体系能够取得实效，还必 须做好推行工作。推行工作主要包括实施前的宣传教育培训和实施后跟踪反馈。 企业的领导者和绩效考评管理人员必须转变思想观念，充分认识到：绩效管理的最终目标 是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织 绩效的目的。高层领导强有力的绩效管理支持是重要的环节之一。 2. 制定切实可行的目标是绩效管理的重点制定切实可行的目标是绩效管理的重点 绩效目标的设定是绩效管理的第一步，实践证明，只有有了清晰的目标，管理者才能清楚 怎样有效管理，项目经理部及员工才知道怎样做才符合企业发展的要求，才知道努力的方 向。 首先，目标应该是充分全面的。项目目标是企业战略目标的分解和体现，尤其是当前建筑 施工企业普遍实行撤销工程处由公司对项目直管的扁平化管理，企业的大部份战略目标均 要通过项目这一载体来实现 为此企业要设定自己的战略目标， 一个无明确的战略目标的 企业是无从谈起项目的绩效管理的要认真考虑目标的分解问题对于施工企业来说，效益目 标是最根本的目标，而质量、安全、进度、文明施工是履行业主签订合同的必须，但除此 之外，企业应该追求可持续发展的目标，总目标制定应该充分、全面、能够支持和体现企 业的总目标的实现。 其次，目标应该是可行的。项目目标的制定应遵行“摘果子”理论，即经过努力可以实现标 定得过低，项目部无须付出太多的努力即可实现或者通过努力获得与企业发展水平不相适 应的收益，不仅不利于项目积极性的提高，而且在企业内部形成分配失衡，不利于企业的 稳定和发展目标制定得过高，使项目再怎么努力也无法实现，很容易挫伤项目的积极性为 此，项目的绩效指标要根据项目的具体情况而定，对于建筑工程项目来说，因工程经营质 量工程类别的不同，项目的目标会有很大的差别，有的项目中标条件好，业主资金支付好， 绩效目标就应该定得高一点，有的项目明知条件差，但企业为战略和长远目标而承接，项 目的绩效目标就应该定得低一些，甚至一定程度的亏损的目标也未尝不可，关键是要对项 目的主要指标，要进行比较准确的计算和预测。 第三，目标制定应及时公开目标的制定有很强的时效性，对建筑施工企业来说，项目的绩 效目标最好的是在项目正式开始动工之前完成制定，但在实际工作中，许多项目在开工之 前存在图纸不全 施工合同未签订等问题，对此，管理者应与项目协商，可按同类和同等条 件工程比照暂签绩效目标，在过程之中逐步完善。另外，绩效目标在制定过程中，要充分 和项目经理和下属员工沟通，共同制定，做到透明、公正、公开，只有这样，项目各层次 人员才能做到目标明确，积极性才会提高。 第四，必须形成内部的公平竞争机制。项目绩效管理是绩效指标与经济利益相挂钩的激励 机制，也是一种新型的分配机制， “能者上，庸者下，平者让”，是一种必然在由谁来承担某 一项目的责任人上，最好的办法就是在企业内部建立项目竞争机制，各项目经理通过上缴 费用管理方案措施技术经济指标的比较和竞争，最终获得对项目的管理权，使项目经理对 项目的绩效管理由被动变为主动，对于激发项目经理和成员的积极性责任意识，以及促进 项目绩效管理的顺利进行都是非常重要的。 3.系统全面考核是项目绩效管理的核心系统全面考核是项目绩效管理的核心 建筑工程项目绩效考核是企业法人层次对工程项目的考核 评价和审计 通过考核及时了解 项目完成指标情况，发现存在的问题和不足，提出工作中需要改进和加强的方面，提高项 目管理水平，并为绩效的奖罚提供依据，在绩效管理中具有核心地位。 首先，系统全面考核是建筑工程产品特点决定的。建筑工程施工具有产品的单一性，固定 性和人员、材料、设备等生产要素的流动性，一般需要较长的周期，产品的形成过程就是 组织管理者对生产要素的合理调配过程，如何按照国家有关法律法规和业主的要求最终形 成合格产品，并实现企业的经营目标，必须对施工生产的每一道工序，每一个环节进行有 效的控制和管理，脱离过程控制，企业终端产品将无法保证绩效考核的目的就是对项目在 阶段完成的指标情况进行考核，从中发现问题，并整改问题，体现了全员管理和全过程控 制的理念。如果事先设定一些目标，待工程完工后再进行考评，那么这种考评对于提高管 理水平没有太多的实质意义，这种“以包代管，秋后算账” 的粗放管理极有可能给企业代来 难以想象的损失。 其次，要建立规范的项目绩效考核体系。绩效考核体系是一个复杂的系统工程，涉及项目 管理的方方面面和各个环节，所在企业绩效考核体系不能太过于简单，以“定量考核为主， 定性考核为辅”。企业总目标在项目上进行分解之后，为实现这些目标，必须规定相关的保 证措施条款，其主要依据就是国家有关建筑工程施工的法律、法规和规章制度，企业的各 项管理制度，企业与业主签订的工程施工合同及其他技术文件。比如，确定某项工程安全 事故为 0，就要根据国家关于安全生产的法律法规 企业规章制度，具体地制定安全管理 体系。安全教育保障措施安全投入等具体的指标，并将其量化，综合评定。 第三，认真做好绩效考核实施。绩效考核繁琐而重要，企业必须对绩效考核作出预先策划， 并形成制度，加强宣传和引导，加强上下的沟通和联系。针对建筑施工的特点，可采取按 季度考核或按工程节点考核的方法。要加强考核人员的队伍建设，尽量集中相关专业人员， 做好考核人员的教育和培训，除专业知识外，要让考核人员理解绩效考核的真正用途和目 的在考核实施中，既要认真做好查看现场检查资料等工作，也要认真听取项目人员的汇报 反映，听取业主监理等相关方的意见，既注重指标完成情况的考核，也要了解团队建设工 作态度、责任心等方面，力争使考核做到全面、深刻、客观、公正。 第四，要将考核目的归结到改进提高上。绩效考核不是目的，而只是一种手段。因此，在 对项目实施绩效考核和评价时，不能打打分了事，而是在检查了解的基础上，及时发现并 提出项目管理各个环节中存在的问题，尤其是一些国家强制性标准和重大质量安全事故隐 患的应下达强制性解决措施，并督促项目整改。对项目反映出的一些困难和问题，公司应 积极协助其解决，从而推动项目健康发展。 4. 严格公正的奖罚是项目绩效管理的关键严格公正的奖罚是项目绩效管理的关键 项目绩效管理归根结底，是将项目经理及其成员的工作业绩和管理效果与其利益相关系的 激励和约束机制，如果没有按既定的绩效管理责任书进行奖励和处罚，绩效管理就失去了 动力，管理层苦心设计的绩效管理注定无法推行或流于形式。 首先，工程项目的绩效奖罚必须具备一定的条件。建筑工程施工生产与工业企业的产品生 产有显著的不同，由于工程价款实行预决算制度， 许多工程实际发生的费用事先是难以估 计的，加之工程项目所涉及的劳务 材料 机械等各项费用及其引起的各项经济关系较为复 杂，造成即使工程已完工，但绩效考核及其奖罚尚无法进行的情况，在实际工作中，有的 工程已完工很久，但仍无法进行考核奖励为规避企业风险，力求做到绩效奖罚的客观公正， 工程绩效奖罚一般必须具备工程实体交付业主资料完成备