如何对不同年龄段的员工进行激励

如何对不同年龄段的员工进行激励 在企业管理实践中，员工的积极性将直接对企业绩效产生影响，因此如何调动员工积 极性，即如何激励员工越来越成为人力资源管理的核心问题。 然而，面对不同情境、不同对象，激励的效果是有差异的，盲目效仿或一视同仁的激 励措施，往往起不到促进作用，反而会使员工积极性受挫。不同的员工有不同的需求，如 何在充分工作分析与职位评价的基础上识别员工差异化的需求，并采用灵活的激励方式是 实现有效激励的关键。 某公司是广东省一家生产五金配件的民营企业，集研发、生产、销售于一体，现有员 工 500 多人。某公司长期在广东地区处于行业领导者地位，但近几年随着行业内竞争的加 剧，其领先地位不保，降到追随者行列。面对严峻的市场竞争，某公司开始寻找问题的症 结，经过较深入的调研，发现薪酬体系不够完善合理是制约企业发展的重要因素： 1.绩效工资缺位，对员工激励不足 某公司的工资由基本工资、岗位工资和绩效工资三部分构成。但作为激励薪酬重要组 成部分的绩效工资却普遍只占工资总额的 15%左右，并且公司也没有对员工进行绩效考核， 绩效工资形同虚设。与此同时，工资组成结构也没有考虑工龄这一因素，这就使得在同一 岗位上，老员工的工资和新员工的工资几乎无法拉开差距，这让很多老员工感到不公。 2.缺乏有效晋升机制，骨干员工流失严重 目前某公司只有一条晋升通道行政晋升，即从普通员工升至班组长，再到主管、 经理。由于公司本身提供的职位就不多，所以晋升机会有限。而在当前的薪酬体系下，不 晋升又难以取得工资的显著增长，致使公司中一些能力强而资历低的核心骨干感到不公平， 导致骨干人才的流失。 3.薪酬结构没有体现不同岗位的特点和差异 某公司的这种一刀切式的薪酬结构虽然简单而易操作，但严重忽视了不同岗位的业务 特点、责任和风险，无疑会激起许多员工的抱怨，难以激励有能力的员工为公司贡献力量。 由此可见，忽视差异、一刀切式的激励政策是无法起到激励作用的。针对此类问题， 提出以下激励思路： 1.做好工作分析 工作分析在人力资源管理实践中起着基础性作用。只有全面获悉与工作有关的详细信 息，明确不同岗位的客观需求，建立以事为导向的晋升通道，才有可能实现科学的激励。 工作分析的第一步是对整个工作的内容、过程、环境、人员等方面进行全面调查。根 据具体情境和对象，选择观察、访谈、问卷调查、工作日志、文献研究等方法，将与各个 职位相关的所有工作全都收集起来；第二步，便是要对调查结果进行深入而全面的总结和 分析，明确各个岗位的工作内容是什么，由谁来完成，什么时候完成工作，在哪里完成， 怎样完成此项工作，为什么要完成此项工作；最后一步，就是要将分析的结果编制成工作 描述和岗位说明书，提交给各个部门，并持续反馈。工作分析的最终效果就是使完全不了 解某岗位的人通过阅读岗位说明书，就能够明白该岗位的职责、任务、特征及胜任条件等 相关内容。 2.进行人员分析 不同层次的员工的需求特点和适合的发展路径是存在明显差异的。30 岁以下的员工目 前都是 80、90 后，他们大部分处在刚毕业不久或参与工作没几年的状态，经验尚显不足， 技术也仍不纯熟，但他们充满活力，自主性、创新性强，最注重的便是工作的价值认可、 成长空间和发展机会，跳槽成本也相对较低；30 至 45 岁之间的中年员工，大多已成为公 司的中坚力量，但他们的基本也已经成婚，需要承担家庭责任，上有老，下有小，加上房 子、车子、社交等因素，物质需求是比较高的，可谓能力与压力并重，因此他们最看重的 是薪资和晋升空间；而 45 岁以上的老员工，他们经验和阅历最丰富，对公司、对行业的认 识都比较深，忠诚度较高，但惰性和自大心理也相对较强，他们重视地位和尊重，并希望 能够安稳留下去，要想激励他们开拓进取，还需加强他们的主人翁意识，增强组织认同感 和归属感。 针对公司具体的人员特点和各层次员工的能力和需求，结合工作分析的结果，为员工 提出不同的发展规划，让员工进行自主选择适合自己的职业路径，实现人员与岗位的匹配， 并为不同的岗位、不同层次的员工量身定制不同的激励方案。 3.明确岗位晋升的任职资格和薪酬激励 每项工作都是需要根据其性质和难度，划分成多个递进的级别的，并明确对应的能力 要求，以此作为岗位晋升的任职资格，而不是盲目地依据工龄或领导的主观印象。只有建 立完善的任职资格体系，明确岗位提升的要求，员工才能清楚自己要想获得提升应进行哪 些方面的努力，工作也便有了方向和动力。 当然，配套的薪酬激励政策也必须同步推行，但薪酬上涨不能单纯地与职位上升挂钩， 薪酬的鼓励必须以工作任务和工作责任为依据，职位的上升仅仅是证明了该员工具备了承 担更多责任的能力，而只有真正承担了相应的