大规模重新平衡

大规模重新平衡 随着经济增长的中心从发达国家转移到发展中国家，全球企业应致力于创新， 以便在低成本、高增长国家取得成功。它们在其他国家的生存可能性也系于这种创 新努力上。 2010 年 7 月 Peter Bisson, Rik Kirkland, and Elizabeth Stephenson 第第 1 页页 第第 2 页页 o图表：图表： 高管们对未来 5 年中对企业至关重要的一些主要发展趋势的权衡选择。 作者简介 致函编辑 新兴市场增长所产生的震荡活力并不是重塑未来十年全球经济的唯一主要破坏力，但 它可能被证明是能对全球经济产生最为深刻影响的一种力量。未来十年将成为全球经济进 行长期性根本性重新平衡的转折点，这次重新平衡将可能使传统的西方经济体在 2050 年 全球 GDP 中所占的份额低于它自 1700 年以来一直占据的水平。 两个社会经济大变化目前正在酝酿之中。 抚养负担比率降低。几乎所有主要新兴市场都在经历人口结构的转变，这 种转变已经开始史无前例地诱发了富有活力的经济变革：劳动力增长与出生率迅速 下降同时出现。简而言之，劳动者将会增加，养家糊口的负担则会减轻，这使得可 支配收入增加。 有史以来最大的城市移民潮。每一周都会有近 150 万人迁移到城市，这种 迁移几乎全部发生在发展中市场，它带来的经济影响是：随着人们离开只能勉强糊 口的农村到城市就业，每位劳动者的产出将大幅增加。随着中国和印度从传统农业 经济转变为制造业和服务业大国，那里的劳动生产率增长速度比大多数西方国家快 5 倍有余。 同样也是这些因素支撑了西方经济近两个世纪的持续增长。（这些因素极有可能持续 到下一个十年，至少可以持续到计划生育政策的效果完全显现使中国人口开始步入老龄化 阶段时为止。） 在未来十年中，新兴市场经济体将从次要的角色（基本上是对西方富裕国家发起的事 件做出反应）迅速发展为凭自身条件就已足够强大的经济主力。它们将卸任低成本商品和 服务供应商世界工厂的角色，成为大规模供应资本、人才和创新的提供商。（对 未来发展的一个提示是：仅在过去的 4 年中，财富 500 强中来自金砖四国（BRIC1）的企 业数量翻了一番以上。） 这一趋势不仅仅只涉及中国和印度。东盟（ASEAN2）、拉美和东欧国家以及中东和 北非的部分地区也在不同程度上参与了这一经济复兴。甚至连撒哈拉沙漠以南的部分非洲 国家，在经历了数十年的滞胀之后，也显示出活力。 对于包括老牌跨国公司和新兴市场挑战者在内的所有企业，这一大规模的重新平衡将 迫使企业对战略重点进行重大调整。老牌企业再也不能将新兴市场视为龙套角色。新兴市 场将越来越成为消费、生产、以及最重要的创新的中心。全球的领导地位将越来 越多地首先取决于在新兴市场的成功。 注释：注释： 1巴西、俄罗斯、印度和中国。BRIC 这个词经常被用作一般意义上的快速增长的新兴市场的代表。 2 东南亚国家联盟。 机遇和逆境是发明之母新兴市场将成为全球创新的下一个 来源 设想一下，每年有 7000 多万人跨入中产阶级的门槛，他们几乎全部在新兴经济体中。 到这个十年结束时，全球有约 40%的人口将跻身按全球标准定义的中产阶级的行列，而目 前仅为 20%。这对消费市场来说意味着机会：例如，宝洁公司目前有客户约 40 亿，希望 在未来十年中增加 10 亿新客户。在最近的季度收益报告中，从卡夫到雀巢的几乎每一家 全球消费品企业，都在报告盈利上升，主要推动力是新兴市场中出人意料的收益。 数百种新产品成功地改变了传统的价格和成本结构，印度塔塔汽车公司制造的 2,200 美元 的 Nano 车就是其中之一。 把握这一机会并非易事。这些新的消费者有不同的种族和文化背景，让人难以理出头 绪。他们对于成熟的全球品牌几乎没有什么忠诚度，甚至没有多少认识。他们的品位和偏 好的变化速度，如果不比发达市场中的消费者更快的话，至少也与之相当，而且他们还将 要求产品品质与发达市场完全一样。但他们的消费支付能力平均只是发达国家消费者的 15%（以实际美元计算）。 那些能够在发达国家水平的基础上将成本降低 2030%的企业，将会凭借这种未得 到满足的需求，乘风破浪。塔塔公司 2,200 美元的 Nano 汽车的确引人瞩目，但事实上现 在正在开发的数百种产品都有望从根本上改变价格和成本结构从印度斯坦利华公司 43 美元的净水器到每月运营成本不足 50 美元的 ATM 代理 Zero；前者被 300 万多印度家庭 使用，后者本质上是当地商人使用的经过改装的手机，带有指纹扫描器。 为了开发这些新市场中崛起的富人的消费潜力，成熟的企业必须彻底改变其业务模式。 例如，印度斯坦利华由于无法在印度找到大范围的可靠分销渠道，就利用从自行车到牛车 各种工具向市场运送产品。当印度冰箱制造商 Godrej 决定向农村市场投放冰箱时，它与村 民们一起重新设计了一款满足其需求的产品。结果，ChotuKool 这款 69 美元的冰箱不仅打 破了价格壁垒，而且还具备一些能够在消费者无法获得持续供电的环境下使用的特性。 当前单位份额领先的企业将成为未来的收入领先者对其视 而不见会让您面临危险 由于成本低，这些创新产品早在实现重大收入份额之前，先获得了巨大的单位份额。 这种差别不容忽视。意识不到这一点的 CEO 会面临如下风险：会被沿着价值链迅速上移 的低成本创新者赶上，后者将拥有压倒性的竞争优势。 例如，卡特彼勒是世界上最大的建筑设备制造商，其收入是第二大制造商的两倍。按 照这个标准，没有一家中国企业能够进入前十，因此，中国看起来似乎在近期内不会构成 威胁。但是，按照单位销售数量来看，则完全是另一番情景。按照所售出的车辆来排名， 业内 12 家最大的轮式装载机（建筑设备中销量第二大的产品）制造商，有 9 家是中国企 业。而且，这些中国制造商不仅在本土市场具有优势：而且在中国之外的新兴市场的轮式 装载机供应量中也占据了 1/3 的市场份额，此外，还开始向发达市场进军。难怪包括卡特 彼勒在内的该行业的传统领先企业都已经奋起行动，争相与中国竞争对手组建合资企业。 甚至像欧舒丹这样的奢侈品牌也在新兴市场消费者中备受青睐，新兴市场是这家法国公司 增长最快速的市场。该公司的 IPO 将在香港交易所而不是在欧洲证交所进行。 值得注意的是，尽管新兴市场的新贵经常通过牺牲利润建立优势来获取市场份额，但 是，情况并非总是如此。其中表现最好的企业在其国内市场的严酷条件逼迫下进行创新， 并开始建立更加精益的业务模式，既能满足低成本要求，又能实现令人羡慕的财务回报。 以印度领先的无线供应商 Bharti Airtel 为例。2003 年，Bharti 创始人 Sunil Mittal 好 不容易雇佣了电信工程师并建造了网络，其发展速度足以跟得上移动服务的爆炸性需求的， 后来该公司做出了一个富有争议的决定，将 Bharti 无线网络的建造与管理工作外包给爱立 信和诺基亚。结果，该公司发明了一种管理移动服务公司的全新方法，其每用户平均收入 尽管只是发达国家电信公司用户的 1015%，但却赢得了比多数西方电信公司都高的利润 率。 新兴市场消费者的诱惑力甚至打动了奢侈品企业。例如，法国美容产品领域的私人企 业欧舒丹将其即将到来的 IPO 地点选在了香港的交易所，而不是巴黎的欧洲证交所。原因 在于：新兴市场是这一经济型奢侈品品牌增长最快的市场。 不要认为新兴市场只是成本竞争的场所技术创新将成为新 的竞争前沿 去年，新兴市场企业中国电信制造商华为公司在专利申请方面首次位居世界之首，但 却没有一家美国企业进入前十。这一指标还不足以说明问题？也许是，但是，它体现了一 种深刻的根本趋势。如今，印度提供的技术工人超过任何其他国家，而中国已踏上了超过 美国拥有世界上最大研发队伍的道路。随着越来越多的人才中心在新兴市场崛起，其技能 不断深化，新的创新生态系统将会出现。现在，已经有 1,000 多家跨国公司在中国运营研 发基地，是 10 年前的 5 倍。 在电子、计算和清洁能源以及其他领域中，新兴市场的企业越来越成为未来方向的代 表。长期以来，华为被不屑一顾地当成是思科系统公司或爱立信的追随者，看起来像是永 远不会强大的新兴企业，而现在，它已成为世界第三大电信设备制造商，在各地制造着最 尖端的网络设备。它将几乎每一家领先的电信运营商都视为其客户。 学习管理多种业务模式或者就要好好研究研究西方是否仍 然重要 对于老牌西方跨国公司，最大的困境在于确定在高度差异化的不同市场中全面竞争时 如何繁荣发展。由于发达市场和新兴市场都要求以极快的速度进行创新，许多企业可能面 临如下诱惑：减少在新市场中对潜在的长期收入增长进行投资，以便在既有的市场中追求 立竿见影的利润收益。这一做法可以理解：尽管未来 50%以上（在许多行业中甚至超过这 一比例）的全球增长都将出现在新兴市场，但迄今为止，大部分的利润仍出自经合组织国 家。但是，上述做法是短视的，企业需要找出在两个市场中均取得成功的方法。 手机市场是说明这一悖论的经典例子：先进的智能电话仅占全球手机总量的 6%，而 苹果、RIM 和 HTC 公司现在却能赚取行业总利润的 50%以上。在低端，诸如 TCL 和 ZTE 等 OEM 制造商生产的超低价手机在新兴市场中从数量上占据了巨大份额。诸如摩托罗拉、 诺基亚和三星等传统厂商发现自己被夹在了中间，需要抵御来自上下两端的进攻主要 的攻击来自于注册不到五年的竞争对手。管理多种业务模式并非易事。 反冲的确存在那么为何不自己来推动创新呢？ 有一些创新企业开始悟出个中道理。例如，GE 针对印度市场发明了一种心电图仪 （ECG），售价 1,500 美元，不到欧洲和美国的传统 ECG 监测仪价格的 1/5，但仍有利可 图。这一新产品不仅帮助 GE 将更高水平的医疗带给数以百万计的印度人，还让她悟出了 如何在发达市场中制造 2,500 美元的监视器的思路。基于这一经验以及其他的类似经验， 现在 GE 在印度开发着她 25%以上的新型医疗产品，并有明确的计划将其运用于新兴市场 和发达经济体。 巴西圣保罗的购物者总部位于发达市场的企业带来的投资在发展中市场中激起了一波 “创新反冲浪潮”，巴西只是其中的一个国家：低价格、高质量产品的出现提高了参与全球 竞争的筹码。 这一大规模重新平衡所释放的创新浪潮的前景，应该为所有 CEO 敲响警钟。新兴市 场不仅仅是巨大的增长机会，它们还是未来的成功者打造其长期竞争力的场所。追求在发 达市场中渐进式地扩展产品线，尽管在短期内有利可图，但是，不足以打造所需的关键优 势。随着为未来的大众市场创造低价格、高质量产品的运动从发展中地区扩展到发达地区， 创新的“反冲”浪潮