竞争策略之战术

竞争策略竞争策略战术战术 根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术 1 以强制弱战术以强制弱战术 以强制弱战术是实现销售目标最直接的方法。在这种战术思想的指导下, 你集中所有兵 力与敌人做面对面的较量,在实力上彻底压倒对方. 采用直接战术，一般要求我们的企业处于明显的优势，比如说有一个好的产品结构、 高质量的服务、很好的解决方案、非常强大的品牌优势，或者如电信行业中, 企业提供的网 络能够保证系统的兼容性、提供的行业标准是领先的或是主流的标准。 2 瓦解战术瓦解战术 案例：破坏对手的竞争基础案例：破坏对手的竞争基础 某公司部门是我方目标客户，但竞争对手产品优势更明显，该公司采用招标形式采购设 备，我方似乎胜算不大。了解到 B 部门领导与 A 部门领导关系密切后，我方设法让 B 部门 参与到 A 部门的招标中。 最终 A 部门的招标计划加入了 B 部门的需求。对手的产品不足以满足全部需求，而我 方早做好充分准备，最终击败对手，成功中标。 在此案例中，对手的竞争基础只是满足 A 部门的需求，而没有意识到 B 部门的参与有 何影响。由于我方的努力，使得招标范围扩大，从而破坏了对手的竞争基础，使自己得以 胜出。 3 迂回战术迂回战术 当处于竞争劣势时，你需要考虑迂回战术。迂回战术是通过改变竞争规则，让客户的决 策指标趋向于对我们有利的一面。 改变规则的方法:将指标转向敌弱我强的地方 举例:某公司第一轮招标的指标参数是在价格方面。但是我方成功说服客户，使得第二轮招 标的指标参数变为技术支持，因为我公司在技术支持方面占有优势。- 战略运用结果:我 方凭借技术支持的优势可以抵消竞争对手的价格优势. 从短期需求扩大到中长期需求 某公司目前只需要一种设备，而对手的设备性能优于我方。但客户未来会添加一些配套设 备。我方提出如果客户购买配套设备，可以给一定优惠。由于方案对客户有吸引力，我方 成功地获得所有产品订单，为建立牢固的客户关系打下基础。 4 分割战术分割战术 分割战术一般是指当竞争对手在客户端根基稳固并且占有优势的情况下，我方通过寻找一 个独特的业务领域，从而为自己的产品找到立足点。简而言之，分割战术就是与竞争对手 和平相处。这种战术不是直接短兵相接去攻打竞争对手的要塞，那样只会激起强大的报复， 相反，它是一种渗透，甚至在竞争对手注意你之前就已经这样去做了。 采用此种战术，你并非要取代对手，而是致力于拓宽消费对象的选择范围，巧妙地成为 对手产品的补充和完善，为市场增添一些原来未曾有的新意。 5 陷阱战术陷阱战术 当招标项目的信息对敌我双方都非常不透明, 但我们确实又掌握着较准确的“内线消息” 时, 我们可以利用这种信息的极为不对称来迷惑竞争对手,使其错误地判断局面, 做出对我们 有力的决策。 n 比如，某电信公司 A 在和公司 B 的竞争中，从一开始 A 就表达了“高价格服务承 诺合同+免费赠送设备”的想法，大张旗鼓地向客户宣传该方案，竞争对手 B 从客 户端很容易地获得了这个提案。公司 A 其实摸清了客户的关键价值诉求是“愿意投 资优质设备, 但服务要可靠、不间断 ”。因此在项目的后期冲刺阶段，A 公司突然 正式提案“购买优质设备，十年保修、包换、专门服务小组跟踪”。 n 公司 B 的大量前期准备工作都集中在对付 A 公司的“免费设备赠送”上，后期根本无 时间做方案使客户信服其雄厚的服务实力。最后 A 公司获得项目的全部合同。 6 拖延战术拖延战术 7 借力战术借力战术 8 价值组合战术价值组合战术 在市场竞争中，在我方和竞争对手实力相当或者我方略处下风时，我方通过实施业务捆 绑销售，引入合作伙伴以及和能满足客户其他需求的提供商结合成联盟等方法进行攻击， 这样我方提供的是一个价值组合（系统解决方案），相对竞争对手的单一价值提供，我方 则能获得相对竞争优势地位。 选择竞争战术选择竞争战术 接下来的内容是十二大竞争战术，你可以结合前面的应对价格战的六大策略，综合运用于 同竞争对手的竞争与较量上。 第一个竞争战术是以强制弱战术以强制弱战术。所谓以强制弱就是你必须占有绝对的优势才能像竞争对 手挑战和他发生正面的冲突，我们时常讲市场领导者、市场挑战者、市场跟随着、市场补 缺者，这种策略常常是市场领导者经常去用的，在竞争一个项目的时候，你在客户所要求 的指标上占有绝对的优势时你才可以和他正面打，这样才能保证你战胜对手，这就是以强 制弱这个战术，它很好理解。 第二个战术是瓦解战术瓦解战术。某公司要采用招标的形式对设备进行招标，他们公司 A 部门是我 公司的客户，在项目竞争中我方不占有有利地位，我们发现竞争对手要比我们优势很多， 这时候我们怎么办，当我们了解到 A 部门的领导和 B 部门的领导两个人的关系非常好，这 样我们就设法让 B 部门参与到 A 部门的招标中来，最终，A 部门的招标计划加入了 B 部门 的需求，而竞争对手的产品呢，他只能满足 A 部门，我方此时早已做好准备，既能满足 A 部门又能满足 B 部门，最后成功中标。在这个案例中，竞争对手的竞争基础是 A 部门，他 没有意识到 B 部门的加入对招标工作会产生什么样的影响，经过我方的努力使招标范围扩 大了，从而就破坏了它的基础，得以中标。这是瓦解战术。 第三个战术叫做借力战术借力战术。某市 A 企业要进行电脑设备招标，他们的招标小组由这些人构 成：一个姓吴的副总裁、一位负责电脑设备的信息中心李主任、还有采购组的刘主任。李 主任和吴总裁之间是纯粹的上下级关系，而李主任呢，就千方百计地想和吴总裁发展一种 私人关系，当我们了解到这种信息以后，就开始探讨策略寻找关系，后来我们发现，我方 的大客户经理小李的同学跟吴总裁的妻子是同事，这样就可以通过同学的关系约到吴总裁 的妻子，同时约到李主任的妻子共同出来打麻将，关系的突破自然而然就实现了，然后你 在约吴总裁和李主任到你成功的客户公司去进行实地考察，这时你离成功的拿下这个订单 就不远了。这个项目谈下来，就是你通过借力，借别人的力量来实现你的目标，这是借关 系之力。还有一个是借政策之力，在电信行业我们会发现，上级监管部门对他们有一些价 格策略的监管，而某电信运营商在市场上违规操作打价格战，这该怎么办？其他的电信运 营商就开始上诉，上诉到信息产业部，用信息产业部的力量来规范这家运营商，用政策的 力量与出台的一些条文来约束它，这就是借政策之力。 第四个战术叫做迂回战术迂回战术。比如某公司第一轮的招标时他的侧重点在价格方面，而在第二 轮招标的时候我们就成功的说服客户把这个侧重点转移到服务上面来，而我方在服务上面 具有特定的优势，最终你就可以中标，你可以通过一种慢慢的迂回来保证我方的有利位置。 我们有很多客户他们不是专家，一开始他肯定会讲价，他把价格放在第一位，当你向他陈 述清楚利害关系，把它自身的安全性等等一些特点提出来的时候，他可能就会改变对产品 的要求了，由原来极为关注价格变成注重这个东西的质量或品质了。我们在企业内部处理 一些关系的时候你也要用到迂回战术，有一家公司，他是我们的一个客户，这个客户公司 一个部门经理就很好地用了这种策略，当时他们公司在分配办公空间方面出现了一些问题， 一般情况是哪个部门叫得最响、喊得最欢哪个部门就会得到资源，而我们认识的那个部门 经理呢，他在整个办公空间分配方面得到的空间是最小的，当然他们部门也是最小的，这 时候他就认真地思考我该怎么办？于是他给他的老总写了一份报告，陈述了公司里面办公 空间分配的不合理性，浪费了很大的资源，同时他又提出了一个方案，为了有效解决这个 问题我们可以成立一个分配办公空间的小组，当某部门提出要得到空间的时候，这个小组 就对他进行评估，如果确实是这样，我们在给他空间。老总看完以后觉得这个建议非常好， 于是就让这个经理当了这个小组的组长，结果这位部门经理当然得到了比原来分配的大的 多的办公空间，这个问题就这样解决了。他并没有和其他部门的主管发生冲突而是运用了 一种迂回策略达到了自己的目的。这是迂回战术。 第五个战术是分割战术分割战术，分割战术包括三方面，一个叫做专长分割、一个叫做利润分割、 一个叫做关系分割。什么叫做专长分割呢，我们都知道在电信行业，中国移动的动网业务 做的是非常好的，固网中国电信做得很不错，当中国电信要竞争某一个项目的时候，在这 之前移动已经先入为主，那么你不具有非常强的优势的时候你可以考虑只拿固网业务，全 面项目拿不下来我只做一个固定语音和数据业务也可以啊，不至于到最后你什么也得不到。 这时关键的一点就是要评估你自身的特长在哪里，这是专长分割。 接下来就是利润分割和关系分割，我以前参与过一个项目的招标，是某银行要进行一个装 修项目招标，银行新买了一幢大楼，要装修的总面积为 1800 平米，以招标形式来实施，招 标成员有一个老总、一个主管行政的副行长、还有一个项目主任，主要由这三个人组成， 我方作为招标项目的装修公司参与竞标，我从背后了解到有一家公司是政府指定的，一定 要获得一定的份额，而副总裁那里也有一个竞争对手，他和副总的关系非常好，项目后期， 招标小组成员开始让几家竞争公司过来陈述方案，而我公司的方案在所有的方案里面是做 得最好的，包括整个的设计图纸、布局都是最优质的，也得到了招标小组成员一致的认可， 当谈到最后时就进入了实质的价格谈判阶段，其中的那个行政副总裁提出我公司价格太高， 他要求降价，这时候他们的财务部经理也提出预算有限无法承担，尽管我公司的方案书作 得很好可他们还是要求降价，这时候谈判陷入了僵局，怎么办呢？于是我拿出了最后一个 方案，我跟客户讲：“我们公司尽管价格比较高但我们一定能保证高质量，高质高价，我 们不能因为价格的下降使我们的质量下降，如果你们实在预算有限的话，我们可以提出另 外一个方案，这个方案是：我们整个装修区分三个空间，第一个部分是高管的办公空间大 约六百平米，这六百平米必须要精装表现得富丽堂皇，要显示出我们银行的实力才可以， 况且很多重要客户和领导都要来我们的这个办公空间。所以要更加注意细节对装修严格要 求，这一部分由我们公司来承担。第二部分是基层员工的办公空间和营业厅，这一部分主 要突出雅致、实用就可以，没必要装修得特别豪华，这些可以让其他公司来做，如果你们 觉得我们的方案和设计图纸非常棒的话在这一部分装修时我可以提供装修图纸，我们只是 象征的收一点费用而已，收取 30 万元。第三部分就属于食堂方面大约 400 平米，这一部分 也由其他公司来实施，食堂主要是适用、方便，不用过多地去添加豪华项目，如果你们要 看重我们的图纸我们可以免费提供让其他公司去用”当我提出这个提议时，各位决策委员 会成员都一致点头称赞，他们觉得非常好，这样政府推荐的公司，副总裁支持的公司、他 们看好的我们公司都能得到项目的份额，谁也不得罪，而且最后的受益人还是他们自己。 苏老师，这个分割办法真不错！您是怎么想出这么好的方案的！ 其实这次这个项目最大的赢家是我们公司，可以从两方面去分析，第一是从利润的角度分 析，装修中的第二部分和第三部分其实他的利润很小，主要的利润点在第一部分，第二个 方面从关系的角度去分析，最后不可能把整个项目都拿下来的时候也一定要力争最好的份 额。在这个案例里面既体现了关系分割又体现了利润的分割，这是第五个战术分割战术。 第六个战术是陷阱战术陷阱战术。陷阱战术包括三个方面第一个叫做定位陷阱、第二个叫做时间陷 阱、还有一个叫做信息陷阱。首先看定为陷阱，定位陷阱适用于当客户的很多信息对外部 透明的时候而我们掌握了实实在在的内部消息，竞争对手不知道，我们就运用这种信息的 不对称去迷惑竞争对手，比如 A 公司和 B 公司在竞争一个项目，A 公司一开始就表达出了 高价格服务承诺和免费赠送设备的想法，而且是在客户端大张旗鼓的宣传，B 公司很容易 就获得这些信息，A 公司其实是摸清了客户主要的诉求点是愿意投资优质设备，但服务要 可靠不间断，因此在最后冲刺阶段 A 公司突然正式宣布提供给客户优质设备 10 年保修包换， 设立专门小组服务，结果他们成功的赢得了订单，而 B 公司此时已经来不及调整方案，因 为他把前期所有的精力都用在了应付 A 公司免费设备赠送上面了，A 公司出其不意！这是 运用在竞争时候的定位陷阱，通俗地说就是给对方挖个坑让他跳进去！ 第二个陷阱是时间陷阱。我们以前在深圳做一个项目，一个单谈了近一年半的时间，马上 要签合同了，我坐着飞机赶到了深圳，他们的老总和秘书亲自来机场迎接我，在由机场返 回酒店的途中那个老总问我：“以前经常来深圳吗？你觉得深圳的风景怎么样，在这里玩 过吗？” “经常来，不过每次时间都比较紧没有空玩”我告诉他。 “来，王秘书，赶紧给苏老师安排一下行程，让苏老师在深圳好好的转一下” “苏老师，你什么时候离开深圳呀”接着他又问我。 “后天下午两点钟的飞机我要从深圳飞往上海” “嗨！苏老师那们着急干什么，我们都是老关系了多留两天吧，小王，你赶紧把机票给苏 老师改一下” 这时候我赶紧告诉老总说“不行，我后天下午两点钟必须由深圳赶到上海,因为下午三点半 在那里有一个产品的招商会需要我去主持，我必须得离开深圳！” 接着他的秘书就开始安排游玩的日程，把第二天从早到晚都排得满满的，我一看这样的情 形对老总讲“这次我来主要是谈生意的，现在时间安排的这么满哪还有谈生意的时间了” “苏老师，那还不简单吗，我们的这个单都谈了这么长时间了，这次就是坐下来签个字的 事情了，很快就完事，很简单，你不用着急。”当时我没有反对就任由他们安排，可能也 是一开始经验不足的原因。第二天的日程安排得满满的，第三天的上午还安排了一个景点， 十点半才开着车把我拉到了会议室开始谈判，谈判真的是像他们说得那样简单吗？当然不 是，依然进行的非常艰难，眼看着就到十二点了这个谈判还没有任何的进展，双方针对价 格僵持不下，而我两点钟必须乘飞机赶到上海，所以说两点之前我必须离开，那时候我的 心里就开始着急承受着压力，我在想：我到这里来不能无功而返呢，一定要把这个合同签 下来！就在这种压力下我只能做一个工作就是让步，把价格让出一部分。这个合同虽然签 了可是和预想的差得很多，和我进行的一年半的跟踪所付出的努力更是不成正比。事情过 后我也在思考这个问题，是客户做的不对，还是我自身的原因呢？想来想去还是我对谈判 和订单的应对技巧有着不足，尤其是在一些大单的谈判过程中，当顾客问你一些详细的问 题的时候，你一定要有警惕性，这时候你千万要注意一定不要告诉他你的行程安排，如果 对方知道了你的日程安排，他就会根据你的情况设定一个时间陷阱，把谈单的时间压得很 短，让你在这个很短的时间内做出决定，这个对你来说是非常不利的，这是时间陷阱。 哦，原来是这样，我刚刚才明白什么我上几天去见的客户，明明签合同的时间定在 10 点而 他 11 点才来，刚一落座就马上告诉我他要做 2 点的飞机赶往广州，弄得我措手不及，一时 也想不出对策，只是觉得今天必须要签下这个单，所以也在价格让做了让步，最后结果很 不尽如人意，苏老师，这也肯定是客户为我设的时间陷阱吧。 嗯，正是这样，所以说我们在谈判的时候要考虑到各种情况，掌握应对各种策略的技巧， 才不至于处于被动位置，让客户牵着鼻子走，我们在谈判的时候也可以对客户运用时间陷 阱，我下面的一个客户经理在跟客户谈单的时候就经常用这种策略，他把和客户接触的时 间拉长，用拉锯战，同样一件事情今天也去找、明天也去谈、后天还去跟踪把对方的老总 烦死了，在这个老总烦得很无奈的情况下作出了让步，把这个时间无限期的拉长，折磨对 方的神经，这也是一个时间陷阱。 第三个陷阱是信息陷阱，充分利用信息的不对称现象，以前我做过一个单，到最后签单阶 段我带着两个客户经理来到了会议室，对方的总经理、副总经理、一个信息中心主任，一 共三个人，双方的谈判开始了，可谈了一上午也没有实质性的进展，原因在价格上，订单 价格在 71 万元，我方不让步，而对方却坚持要求降价，就在双方谈的僵持不下的时候那个 老总的秘书从外面进来了，交给老总一个纸条，老总拿过纸条看了看，点了点头笑了，然 后他又把这个纸条传给了副总，副总看了看也笑了，然后又传给主任，主任看完也笑了， 最后纸条又传回到老总这里，老总把这张纸条小心翼翼的放在了桌子上生怕被我看见，这 时候我就在想，他那个纸条上到底写了什么呢，这么神秘，我的好奇心被勾起来了，我仔 细地想弄清那个纸条上写得什么可是怎么也看不到。过了一会老总的秘书又进来了和那个 老总讲：“王总，外面有个客户来了电话，他必须让您接电话，想跟您讲几句话，他说这 件事情很重要”王总犹豫了一下说：“那好吧，你们先谈着，我出去一下”这时候我非常 的高兴，弄清楚纸条上面写什么的机会终于到了，我就站起来去倒了一杯水，饮水器就在 老总后面的那个位置，我拿着杯经过老总的位置，倒完水又返回座位，这时候我看清了纸 条上面写什么：“我以最终确定价格，其他两家供应商的价格在 67 万”当我看完那张纸条 的时候心里咯噔一下，我想“这个单谈了将近两年了，决不能因为这个纸条把这个单毁掉， 决不能出问题，看起来打破僵局还是应该由我方来做”你想一想支撑谈判的那个意愿和心 理支柱被那张纸条给打翻了，结果在这种心理的压力下我方首先提出了让步，由 71 万让到 了 68 万，当我谈完这个合同的时候回到家里躺在床上心里越想越不是滋味，后来我找到了 我在这家公司设的内线，通过他我才知道这是对方给我设的一个陷阱。当时经验不足，掉 到了客户的陷阱里，要注意，当对方把一些信息有意识的透露给你的时候你要注意有可能 就是陷阱，一些关键信息他是不会让你知道的，你如果想知道客户的信息，必须要通过你 的内线、支持者或者啦啦队员来得到，客户毫无掩饰就告诉你的东西你要警惕，这很有可 能就是信息陷阱！ 苏老师，我们的十二大竞争战术已经讲完一半了，前面您给我讲到的以强制弱战术、瓦解以强制弱战术、瓦解 战术、借力战术、迂回战术、分割战术、陷阱战术战术、借力战术、迂回战术、分割战术、陷阱战术，每一个战术都是我们做大客户经理谈 单时解决问题的软武器，您举出的各种各样的例子也都是我们经常遇到的，如果再重新投 入到大客户营销的工作中我一定不会再犯刚才和您讲的那种类似的错误了。苏老师，还有 六大战术，它们又解决了我们哪些问题呢？ 第七个战术是拖延战术，在这里再给你讲一个案例，一家电信运营商在对设备进行招标， A 公司作为电信设备供应商参与竞争，第一轮过后运营商的一个关键决策成员把 A 公司的 大客户经理小王约到了办公室对他讲：“小王，以前我这里所用的一些设备都是各个领导 采购的，我们这里的领导换得很频繁，换一次领导他们就采购一批设备，所以说现在设备 很凌乱我们要进行统一管理，统一人员配备、统一设备升级，这就要把以前的所有的设备 都要换掉，那么换下来的设备怎么处理，我相信你们对这些设备也应该有一定的看法，我 先向你透露一下信息，我们的第二轮招标有可能把旧设备的处理、核心设备的采购放在一 起来执行，你们要有一个心理准备！”A 公司的大客户经理小王听到这里倒吸了一口凉气， 我们知道旧设备是很大一笔数字，该怎么处理呢？回去以后小王和老总马上进行研讨确定 方案。第三天小王又来到了客户决策成员的办公室跟那位决策人讲：“听到你们提的一些 要求以后我们进行了深刻的研究，我们和我们欧洲总部的相关人员通了电话，又咨询了欧 洲的一些设备供应商，这种现象在欧洲也遇到过，而且他们处理的方法不一，有时候有的 运营商后悔自己的决定，我想邀请我们公司的六位决策人员到欧洲区考察一下，我们去看 一看他们都是怎么办的，最后在对我们就设备的处理问题进行一个最后的抉择”运营商的 领导一听很高兴，他们觉得那是一件非常不错的事情，“好，那我们确定一些人去一下欧 洲，我们看看他们是怎么办的，回国后再作抉择”这样他们就开始筹备去欧洲的事宜，从 开始筹备去欧洲到考察完回国前前后后一个多月的时间已经过去了，这时候上新设备的时 间也就到了。客户没有时间再考虑将旧设备和新设备和并在一起进行招标的事情了，而且 在欧洲他们明确地看到新旧设备结合所给他们带来的弊端。从这个案例你可以看到，拖延 对方的时间多重要，它可以使整个局面进行扭转，还有的时候我们在采用拖延战术时可以 考虑让对方的人员更替，或者是人员下岗，人员换届，你这样做只有一个目的就是为我方 在竞争中赢得先机、赢得我方做这笔单的时间，时间对我方不理想的时候我们要采用这个 战术拖延战术。 第八个战术 价值组合战术价值组合战术，什么是价值组合战术呢？看一个案例：有一家政府企业要进行 项目招标，招标的项目包括硬件和软件，B 公司是设备供应商参与竞争，他们了解到其中 有一家招标公司是软件供应商，这家软件供应商是 C 公司，他曾经中过标，为这家国有企 业提供过相关的软件项目，而且这个企业对这家软件供应商非常的看重，他的服务也特别 的好，这家企业非常倾向于这家软件供应商，当 B 公司了解到这个信息以后就开始和 C 公 司形成联合，联合报价，这样使 B 公司和这家软件公司同时中标，最后提供的是一揽子服 务包括硬件设施、平台搭建、软件开发，提供的是一个价值组合，而并不是提供一个单纯 的硬件设备，而其它供应商呢，硬件只是硬件，软件只是软件，这就要求这个国有企业自 己进行组合，但是如果他们选择了组合好的 B 公司与 C 公司，他享受的就是成套的服务， 这就是价值组合战术！ 第九个战术是蚕食战术蚕食战术，说到蚕食战术我就不禁想起一个我亲身经历的事情，我的老家是 在内蒙古赤峰市的一个偏远的山村，我的童年就是在那里渡过的，父母及家人也在那里， 有一年过年的时候我要回乡祭祖，来到赤峰市我要打一个出租车到老家去，从赤峰市的市 里到我老家的村庄有一段距离，和出租车司机讲好价格 120 元钱，他拉着我开始向我的老 家进发，快走到一半路程的时候，我就听到出租车司机在我的旁边又是叹气又是咂嘴，我 很奇怪，看了看他就问：“老哥，你怎么了？”他回答说：“你的这趟活我拉亏了，我以 前没有想过会这么远，而且路还这么难走，哎，真是，你的这趟活我一点钱都不赚，而且 还耽误这么长时间”接着他又说：“先生，你看你这么远回老家一趟再给我加两个吧，怎 么样？”我看了看他笑着说：“好，那就在给你加三十元吧”就这样由 120 元变成了 150 元，他看我很痛快地就答应给他了，他马上就不叹气了，唱着快乐的歌往前开，走到我家 里的那个小村子，出租车停下的时候我的一些亲戚朋友呼啦一下全都围了上来，他们在注 视着我下车，这时候我要交车费，你猜猜猜这个司机是怎么办的？ 他是不是又和您讲价啊？ 你说得没错！我拿着钱给他他却不接，和我讲：“先生，你千里迢迢的回来，这么多的亲 戚朋友来接你，你再给我加一点，好吗？”我们想一想几十双亲朋好友的眼睛都在外面眼 巴巴的看着我，我能跟司机讲价吗？那是不可以的，要做的事情只有一件就是要多少给多 少，于是又加了三十元，由原来的 120 元变成了 180 元，我们看这个司机在用什么战术？ 他用的就是蚕食战术。他一点一点的蚕食我增加他的营业收入。 要是所有的司机都像这个司机一样那太可怕了。苏老师，为什么他对您使用蚕食战术能够 成功呢？ 他是基于两点，第一点是你刚刚做成一笔生意或一笔买卖心里很高兴，当你很高兴的时候 你就愿意把平时不愿意做的事情答应给别人，这是第一点。第二点是你心里在想“我什么 都谈好了，我不想再重新谈，如果重谈的话还得在经历一次决策的痛苦，我还是让一点步 吧”你看对方就抓住了你的这两个心理对你进行蚕食，如果对方要对你使用了蚕食战术你 应该怎么办呢？第一点是他蚕食你一点东西，哪怕是最小的一点点，你也要让他付出代价， 而且你要把事先所有的细节都一一的列在书面上，一项一项的写清楚，不要留下尾巴以后 再说，这是第一点。第二点是你要用一种策略保护自己比如说请示领导策略、黑白脸策略， 对方和你讲“你看这里是不是要加一个附加条件啊？”你可以回答“这个附加条件我做不 了主，我必须回去请示我的领导，领导同意加我才可以加，领导要是不同意我是没办法做 主的”这样你还不会得罪客户，更不会与顾客发生正面冲突，这是蚕食战术。第十个战术 是黑白脸战术，我们都看过狄更斯的雾都孤儿这本小说或者电影，那里面有这样一个 画面，远处是茫茫的大雾，英雄皮鲁就在大雾的外面，这时候从大雾里走出来一个青面獠 牙的怪人，这个怪人带着手铐和脚镣，他刚从监狱里面逃出来又冷又饿，他急需一些吃的， 这时候他看到皮鲁就想：如果我要使用强硬的态度去威胁他的话这个小孩很有可能被我吓 的动弹不得，它顿时心生一计就对皮鲁讲：“孩子，在迷雾的后面还有一个人，一会就要 出来，它非常饥饿，这个人非常喜欢吃小孩，它出来以后你肯定会成为他的一顿饱餐，而 唯一一个能够制住这个怪人的人就是我，现在你需要帮我一件事情，去找一个锤子把我的 手铐和脚镣打开，再给我找一些吃的，这样我就有精力来打败怪人来保护你”这个怪人用 的是什么策略？他用的就是黑白脸策略，他虚设了一个黑脸把自己扮成是白脸，跟对方不 直接发生冲突而实现自己的目的。我在做单的时候也上过这个当，跟对方的副总裁谈判即 将签单，我把合同书拿出来讲“王总，我们这个单已经谈了这么长时间了，干脆现在就把 这个单签了吧”这个王总把订单拿过来看了看说“好”这时候对面门一响进来一个人，正 老总走了进来，我们几个人寒暄了一下老总坐在了旁边，我们开始聊天，这时候正老总就 问那位副总：“你们跟苏老师谈的那个单怎么样了？价格谈得如何”这个副总就把价格告 诉了这位老总，他一听立刻就火了拍案而起随即说到“这个单怎么谈的，谈到这种程度， 给我重谈！”老总气呼呼地走了，对方的副总很尴尬，我也很下不来台，我就讲“副总， 既然老总不满意那我们这个单先谈到这里吧，我们明天或后天再来谈这个事情，你们再研 究研究，我们也在考虑一下”当天晚上这个副老总就给我打电话讲“苏老师，你看，我们 那个单谈了那么长时间了，我们都很不容易，不能因为老总这点事请把我们这个单耽误了 啊，我们老总就是那个样子，他是个臭脾气，在我们公司里很多人都反对他，我也一 样”他在电话里说了很多正老总的不是“你看苏老师，为了给我们正老总一个面子你 还是稍微让一点吧”最后我们实在没办法给他们又让了一部分，你听明白他们在干什么了 吗？ 苏老师，他们这用的一定是黑白脸策略，正老总唱黑脸，副老总唱白脸，对吧？ 是的，他们正是在对我使用黑白脸策略，一个扮演黑脸、一个扮演白脸，黑白脸策略还是 非常有效果的，当对方两个或超过两个人在和你谈判时你就要注意了，用黑白脸策略的可 能性很大很大。 那如果对方对我们使用黑白脸策略我们应该怎样去应对呢？ 如果对方对你用黑白脸策略你可以用几种方法去应对，第一种策略是直接揭穿他半开玩笑 地跟对方讲：“王总，不要和我用黑白脸策略啊，我听苏老师讲过黑白脸策略，这个对我 是不灵的，您还是不要用了”这是第一点。 第二点是你可以创造一个更加强硬的黑脸对他进行还击，对方黑脸来跳出来阻拦这件事情 使这个订单陷入僵局，这时候你和他讲“这样不行，我们王总是不会同意的，我必须请示 王总，如果王总不同意我们这个单将无法进行下去”这样就是黑脸对黑脸。双方为什么谈 生意？是因为具有共同的利益，并不只是我们希望这个单成功，对方也一样希望签到满意 的订单，这是第二点。 第三点是你可以运用你在客户企业内部的内线去向他的上级领导或向一些其他的信息知情 者去核实，但是要注意保密。 第四个就是让他们的黑脸充分的表达他们的意见以至于他们自己的人让黑脸住口，我们以 前就用过这个策略，我们在谈单时就有意识的放纵这个黑脸让他充分地去说，赞扬他，什 么事情都要把握住度，99 度是水，到了 101 度就变成水蒸气了，黑脸的度往往是很难把握 的，当他使生意进入僵局无法进行下去的时候，对方的其他谈判成员就会对他进行干预， 干预产生时这个黑脸就让他们自己的内部消化了，你只需做两个字“放纵”就可以了。 最后一个策略是你可以对他们的白脸讲：“刘总，从现在开始到谈判结束王总（黑脸）说 的任何一句话我就认为是您说的，您看着办，我们可是要继续谈生意的，他的任何观点我 都认为是你的观点”这样他们的黑脸就会很谨慎，这是应对黑白脸的一些策略。 噢，原来有这么多方法可以应对，以后我要是再遇到客户使用这种策略就有摧毁这种战术 的武器了。接下来的第十一个战术是什么呢？ 第十一个战术是让步战术让步战术。在冰岛那边生活着一些爱斯基摩人，他们以打猎为生，随着社 会的发展一些欧洲人开始到冰岛上去做生意，他们用代表现代文明的一些产品去换一些当 地的土特产。一天一位欧洲商人要到冰岛去，他到达冰岛以后要到当地的一位农妇家里面， 必需经过茫茫的大雪原，他的交通工具是狗拉爬犁，爬犁上面装满了商品，而且还装着一 只刚打到的鹿，这时候他就开始上路了，还没有走到一半他就听到后面有狼叫的声音，这 可把他吓坏了，回头一看，果然是一只狼追了上来，这位欧洲商人十分害怕，他赶着狗拉 爬犁赶紧往前跑，狼越追越近，这时候他非常着急，忽然间灵机一动，对了，我的爬犁上 面还有一只死鹿，如果我把鹿肉割下来一块扔给它它就不会追我了，结果他就割下来一块 鹿肉扔出去，狼得到了鹿肉就到一旁去吃，欧洲人赶着爬犁继续往前走，两分钟的时间狼 没有追上来，两分钟过后他又听到另一种声音，依然是狼叫声，但是现在不是一只而是五 只、六只、七只、八只狼的叫声，那只吃到肉的狼在呼朋引伴，不一会，七、八只狼又追 了上来，欧洲商人继续抛鹿肉，抛完第二次以后他以为这次可以平平安安的到农妇家了， 可是狼又一次追了上来，这次不是七、八只而是十几只，远处还有一些狼的眼睛在闪闪发 光，把欧洲人吓坏了，他从没见过这样的场景，他想不出别的办法就继续抛鹿肉，鹿肉已 经被他抛光了，所幸的是狗把他拉到了目的地，当他走进帐篷的时候，他的一些同伴都在 等着他，问起他的经历，他满脸得意地讲“我发明了新式的逃生的方法，当狼来的时候你 该怎么办？你只要扔鹿肉它就不会追你了，我非常的聪明”这时候他都为他的父母养了这 样一个聪明的儿子而感到自豪，其他商人在向他取经，因为他们以后也会遇到这样的情况， 他们想“对，我们以后遇到这种情况的时候也这么办”过了大约一年的时间，他们又一次 来到冰岛爱斯基摩人生活的地方时，他们发现当地的居民正拿着棍棒锄头赶这些欧洲的文 明人离开他们的住地，他们很奇怪，我们给他们带来了文明，他们为什么要赶我们？这时 候当地人和他们讲“你们是给我们带来了文明，但你们也给我们带来了狼，当我们出去办 事时狼只要饿了做的第一件事情就是追雪橇，这些全部都是你们给带来的，现在我要求你 们全部离开！”我们看一看通过狼追雪橇这样的故事你可以得到怎样的启迪？ 让步应该讲究方式，不应该过分让步，就像冰岛上的狼一样，每抛一次鹿肉都后勾起它下 回再去追雪橇得到鹿肉的愿望。 是这样的！我们在和对方谈单的时候，有时候我们会做出让步，而这种让步是寄予对方的 一个美好的愿望，你在想我先在小事上做出让步为的是软化对方的立场，我先让一让吧， 你还在想：总得有人把生意推进一把啊，否则生意无法进行下去啊，你的愿望是美好的， 但是对方向你预想的那样吗？他不会，他会穷追猛打直到让你穷途末路，这就叫做对手， 尤其是在做大订单的时候这种情况屡有发生，你单方面做出善意的让步不但不能软化对方 的立场反而使关系更加僵硬，你在向对方的立场靠拢，实际上是到了举手投降的地步，如 果你要让步千万不要单方面让步，真到了必须我方让步才能解决问题的情况我们也要讲究 策略。比如你销售一部医疗器械，你的报价是 15000 元你的底价是 14000 元你有 1000 元的 讲价空间，那么你要想一想你这 1000 元怎样去让步。 第一种方法是每次让 250 元，第一次、第二次、第三次、第四次都是让 250 元，如果你要 这样让的话你就真成了二百五了，任何两次相同的让步都是错误的，客户会想第五次让步 依然是 250 元，这和刚才讲到的狼追雪橇的故事是同一个道理。 第二种方法是做一个大让步，第一次让 600 元，第二次让 400 元，这也是错误的，这就容 易使客户产生敌对情绪，你 400 元都让了再让 100 元不行吗？双方很容易陷入僵局引起客 户不悦。 第三种方法是一下子全让出去，往往我们就上这个当吃这个亏，对方讲“小苏，你看我不 喜欢谈判，谈判太痛苦，干脆你说吧一口价，多少钱，你直接让出来吧”这时候你说“好， 让给你 1000 元！”大家想一想，他果真是像他所说的不再要求让步吗？他不是那样的，他 依然要求你再让步，这种让步方式是绝不可取的。 第四种让步方式是首先做一个小小的让步试探深浅，你比如第一次让 100 元，第二次 200 元，第三次 300 元，第四次 400 元这样的让步也是错误的，你越让越大，其实你是在增加 顾客的期望值，再让步有可能是 500 元了，不要做这样的傻事。 第五种方法是压缩式让步，首先让 50