如何招聘让老板满意

要让老板满意，可以从两个方面进行衡量：要让老板满意，可以从两个方面进行衡量： 1 1、过程方面：标准化流程，也就是有规范的制度和清晰的流程、过程方面：标准化流程，也就是有规范的制度和清晰的流程 2 2、结果方面：为公司招到合适的人、结果方面：为公司招到合适的人 今天的卡卡们很多都提及到了怎样设计面试流程，从通知面试到背景调查的操作流程。 设计流程简单，相信很多公司也有很多规范和制度摆在那里，难的是严格按照流程来办事， 并且在出问题时及时进行调整。 在设计并执行面试流程时，容易产生以下问题： 1 1、通知面试：通知了很多应聘者来面试，但是真正来面试的人很少，业务部门非常恼火，、通知面试：通知了很多应聘者来面试，但是真正来面试的人很少，业务部门非常恼火， 怪怪 HRHR 部门办事不力部门办事不力 解决办法：1）在和应聘者电话沟通时就先进行简单的面试，了解应聘者的求职意向和工作 地点等，并把公司的基本情况介绍给应聘者，也把公司详细的坐车路线等发给应聘者，看 应聘者的意向是否明确；2）面试前半个小时电话再确认应聘者是否能来面试，如果不能， 要了解是否需要改时间，并马上通知业务部门，以免让他们安排时间等待。3）在明确应聘 者不来以后，要致电应聘者了解原因，并且在下次电话通知中马上改善。 2 2、内部推荐：有内部推荐的、内部推荐：有内部推荐的“关系户关系户”走后门，不按照面试流程来走走后门，不按照面试流程来走 解决办法：1）有时公司推荐过来的人，老板会叮嘱不要走流程，直接录用。这种情况下， HR 该提醒老板就该提醒，要告诉老板空缺的岗位需要什么人，推荐过来的人是否能胜任等。 如果老板非要直接引进，那么 HR 在其入职后要密切跟进其工作状态。 2）有些内部员工推荐的关系户，虽然不合格，但是公司员工总会要求 HR 网开一面，给其 机会，这种情况下，为了搞好员工关系，HR 也可以再请业务部门面谈看看，或者推荐其他 更合适的岗位，或者是做顺水人情，给这个关系户修改修改简历，做做职业生涯规划，告 诉他接下来应聘什么方向比较合适，还可以推荐简历到其他公司，一般这样的话，推荐人 都会比较感激 HR，关系照顾到了，也不会给公司招到不合适的人。 3 3、面试接待：接待的人不专业，要不让应聘者久等，要不让应聘者感觉公司不正规、面试接待：接待的人不专业，要不让应聘者久等，要不让应聘者感觉公司不正规 解决办法：1）前台如何接待应聘者，细节都要照顾到，例如提前收拾好面试会议室、来了 以后端茶送水、马上通知 HR 过来面试、在其等待时间给杂志或者报纸看、时不时过去问下 需求、给其指路等，这些小细节都可以让应聘者感受到公司的温馨。 2）HR 在面试前一天，要通知业务部门预定好时间，如果遇到什么重要事情等需要改期， 可以先让应聘者回去改约时间，尽量让应聘者来一次公司能把所有面试流程走完。如果遇 上中午，还可以给应聘者订餐，安排休息地方等。 4 4、面试过程：面试官不专业，完全凭主观判断，无法按照岗位胜任能力来对应聘者作甄选、面试过程：面试官不专业，完全凭主观判断，无法按照岗位胜任能力来对应聘者作甄选 解决办法：1）根据不同的岗位，制定岗位说明书和胜任素质，所有面试题目的设计都根据 胜任素质来做，并且建立相应题库，如果有些面试题在使用的时候发现效度不高，马上换 题目。 2）面试前，HR 要给业务部门作相应面试培训，指导其如何看简历、如何面谈等。 3）有些重要岗位，除了让 HR 和业务部门面试以外，还可以安排其相关部门主管一起参加 面试，因为这个岗位必然会和其他部门打交道，如果相关主管都面试过觉得 OK 的，以后合 作定会顺利很多。 5 5、背景调查：由于没有用到专业的背景调查公司，无法了解到应聘者的背景真实情况、背景调查：由于没有用到专业的背景调查公司，无法了解到应聘者的背景真实情况 解决办法：1）如果公司有条件，可以请专业的背景调查公司，如果没有，HR 要亲自来做， 这个程序不可省略 2）由于我们大多讲以和为贵，很多人离职以后，原来单位都会倾向于说好话，那么 HR 在 做背景调查时，一定要设计好相关题目，例如：服务期间、离职原因、你们为什么没挽留 他、工资待遇、优点与不足点、你认为他比较适合做什么/最不适合做什么、如果我们使用 他要注意什么，需给他提供什么培训等。HR 在面试时一般会要求应聘者提供背景调查联系 方式，这个联系方式有可能是应聘者的朋友，可能会事先已经和应聘者沟通好要怎么回答， HR 还可以自己打电话到应聘者之前的工作单位，直接找其领导或者 HR 来了解情况，也行 电话过去会被前台拒绝掉，可以参考电话销售的方式来打电话找负责人。 6 6、审批流程和总结报告：老板不满意面试结果，进而对面试流程不满意，怀疑、审批流程和总结报告：老板不满意面试结果，进而对面试流程不满意，怀疑 HRHR 的专业的专业 度度 解决办法：1）每次面试准备面试评估表和审批表，审批流程走到老板那里时，HR 要站在 专业角度上给老板说明为什么用这个人，为什么那个人不合适，是从哪些面试结果判定出 来的，让老板信服。 2）月度或者年度都要给出相应的招聘总结报告和数据，并且提交接下来的工作计划和改善 方向，让老板看到你的进步 3）完善相应流程和制度、面试设计到的相应表格等 还有就是时不时给老板洗脑，让其出去培训培训，传授些专业技巧，老板才会信服你咧。 老板对招聘要的是两个结果，第一是快速招到人，第二是招到合适满意的人才。快速 招到人是整体招聘效率问题，跟面试无太多关系。而招到合适满意的人才则跟面试流程和 面试方式等有直接的联系。设计专业有效的面试流程。与其说是让老板满意，倒不如说是 让自己满意，让业务部门满意，因为只有自己觉得拿得出手（够专业），而且又能得到用 人部门的认可和支持的面试流程才是有效和可执行的。 因此，若我是李经理，则要保证设计的面试流程能甄别和考察合适的人才，这样才能 让老板放心和满意。否则，还得老板亲力亲为，回到原样。 那么，我会这样来设计面试流程：那么，我会这样来设计面试流程： 第一步：通知求职者来公司面试，求职者到公司后先填写面试登记表及职位申 请表，面试登记表是用于登记各岗位面试到访人员情况的，以便于统计分析面试到 访率。而职位申请表则是公司设计的有固定格式，添加了一些如“家庭成员情况、最 近工作单位联系电话和联系人、离职原因”等比求职者简历更为详细，且务必要其填写说 明清楚的内容，以便更全面地了解应聘者。 第二步：由 HR 带求职者到提前预订的洽谈室，由人力资源部对其进行过滤式的第一 次面试，通常这种面试可以是运用在线的人才测评工具或是初步的性格、职业素养及基本 胜任力来判定，把一些明显不合格的人才给过滤掉。为什么第一面应由 HR 来做呢？这样做 的好处可以让 HR 站在公司的角度对人才素质进行一个整体的把关，避免一些用人部门内部 推荐一些不合适的“关系户”让 HR 难做。 第三步：将通过一面的候选人，交由用人部门进行第二次面试，主要考察其岗位专业 知识和技能是否达到岗位工作要求。通常这种面试一般由用人部门主管或负责人来主导进 行，HR 给予辅助协作。 第四步：合格的回到 HR 部门，由 HR 经理再把关，主管级（含）以上人员，HR 经理把 关后还得交由总经理或老板亲自复试审查（老板们主要还是看其人品是否端正，性格是否 符合公司团队特性等）。OK 的再由 HR 经理根据公司的薪酬制度或经讨论商议确定的薪酬 范围跟应聘者谈薪资，由 HR 经理来谈薪资的好处是可以站在公司整体的角度而非是部门的 角度来统筹考虑给薪，会更趋合理及可控。 第五步：对关键岗位员工（如主管级以上人员、技术骨干、财务人员等）进行入职前 的背景调查，调查基本属实的，通知录用，发 offer。面试到此结束。 当然，只有流程是远远不够的，你还得有专业的面试测评工具和方法，以帮助公司和 用人部门更好的甄别人才。单就面试流程来讲，以上方式可以保证 HR 部门贯穿主导实施整 个面试环节，发挥用人部门专业性的同时又起到了对人才整体把关的好处，更好地体现了 HR 的专业性和对人才统一把关的份内职责。 要让老板满意么，那就要知道老板要什么。老板最在意什么东西呢？一般来说，应该 是掌控力吧。 很多同行觉得老板是周扒皮式的大号铁公鸡，最在乎的应该是钱才对，所以应该尽可 能的压缩招聘费用，并且在薪资谈判上跟求职者做拉锯战，但是真论起来，对费用的控制 也是体现了老板的掌控欲，通常大家只会站在自己的角度，然后看到老板的抠索，但是细 想一下，雁过拔毛的人一般也做不了老板吧，尤其是在这个处处都需要走后门、通人情的 社会。 所以膘哥觉得，在招聘流程的设计上，只要能说明钱确实花到了刀刃上，是不必太过 拘泥于费用的，老板之所以为老板，在“小钱不办事”和“大钱办大事”之间自然会做取 舍。 膘哥认为，要满足老板的控制欲，重点不在钱上，而在于让老板有实实在在的参与感， 要让他拥有最后的决策权。前期的工作可以把老板抛开到一边，甚至一点重点过程也可以 不让他参与进来，但在最终的复试环节，最好给老板留一个考官的席位。 当然，即使你的流程里这样安排了，老板通常也是不会去的，但是这样安排的话，老 板可能会得到不一样的感受：离了他玩不转。 这样其实只是简单的招数，膘哥周边有同行，他们规定入职培训的最后一讲，一定是 老板亲自担任讲师的，讲解一些公司发展历程、企业文化之类。膘哥觉得这样就比较好， 入职培训