如何用文化凝聚力来引领企业发展

如何用文化凝聚力来引领企业发展如何用文化凝聚力来引领企业发展 目录目录 引言2 I、背景3 企业成立与发展3 II、企业价值观分析3 案例分析4 案例一：我用十年换能级4 案例二：签到=知道？7 案例三：蜀道难，难于上青天10 案例四：收款为什么这样难11 核心要素诠释13 核心要素的内在联系16 核心要素的视觉表现18 、如何推广企业价值观21 组织保障，持之以恒22 形式多样，提升影响23 注重积累，细化制度25 结合项目，从我做起27 定期调研，积极参与。27 、课题的阶段性成果29 、参考文献31 引言引言 企业文化是企业在长期的生存和发展中所形成且为其多数成员普遍认可和遵 循的具有本组织特色的 目标、价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维 方式的总和及其在组织活动中的反映 ，是企业的灵魂。 目前，企业正处在一个发展的关键时期。为实现集团商用 车战略目标，体 系的理顺和整合、各方力量的迅速集聚、新品 研发项目的快速实施是当前 企业 的重点工作，需要有一个具有凝聚力 的文化理念 来引领发展 。价值观是企业文 化中内涵最丰富的一个组成部分， 对价值观的充分理解 和认可是员工融入 企业 文化的最直观表现。 集团企业经过 4 年的发展，以上汽愿景和 SAIC 价值观为指引，围绕集团商用 车业务发展战略，初步形成了企业的核心价值观：“创新、人本、客户、学习” 。 本课题力求结合 企业的特点对价值观进行诠释，并通过课题的调研，初步提 出企业文化核心价值观的框架，并根据企业的实际情况为如何在 企业推广价值 观、形成企业文化提出建议。 由于文化推广和建设工作是一个潜移默化的过程， 也就是说通过此次研修班无法 彻底全面解决企业价值观的推广和文化建设的问 题，我们希望通过此次课题的研究，找到文化建设的突破口和着手点，能够引发 员工紧紧围绕 企业价值观对企业文化展开讨论，对工程技术人员在研发活动中 的行为和思维方式进行讨论，提出 企业倡导的行为方法。 我们对此次研究提出 了三点希望： 希望我们的工作成为企业文化建设的新一轮起点； 希望我们的探索能够为企业持续开展文化建设活动提供启示； 第 3 页页 /共 31 页页 希望这项有益的工作能够对企业业务的发展起到推动作用。 I I、背景、背景 企业企业成立与发展成立与发展 基于集团大力发展商用车的重大战略举措，集团企业于 2007 年 7 月成立，2007 年实现异地一体化；2009 年按照集团商用车板块规划，完成分支企业研发人员的整 体转移。回顾企业四年的发展历史，企业的发展的基本特征是资源整合。 企业的员工队伍是随着异地一体化管理、分支机构研发队伍的加入等一系列整 合活动逐渐形成的，每次团队融合的过程都在企业引入了一种新的文化理念，来自 于不同工作和成长环境各方技术人才的集聚，不可避免会带来企业文化烙印和理念、 价值观上的碰撞。如：原下属企业的“以人为本、求实服务、开拓创新、 团结奋进” 到和汽车工程院一体化运作时的“开放集成 、崇尚卓越” ；南汽研究院的“创新、 活力、人本 、发展”等等，无不带有时代的烙印。但随着企业的成长，企业迫切需 要有全体员工共同认同的、具有凝聚力的文化引领企业的发展，而这与企业目前存 在多元文化的现状之间的矛盾逐渐凸显出来，如何用文化价值观的吸引力将员工的 每一个小磁铁的吸引到一起，而且方向一致，用凝聚力引领企业的发展，将是一个 很大的课题。 如何结合企业的自身特殊情况诠释这四个词的内涵，形成有技术企业特色的、 能够引领企业发展的核心价值观体系，是企业文化建设过程中遇到的第一个问题。 IIII、企业价值观分析、企业价值观分析 本课题中，小组将从“创新、人本、客户、学习”等核心价值观，结合企业的 具体工作，对价值观中各个要素在企业日常工作中的表现进行进一步讨论，形成较 为完整的价值观诠释和要素模型。 案例分析案例分析 接下来，在讨论如何开展文化推进活动之前，我们收集了发生在员工身边的 实际故事、员工关心的问题、员工抱怨的具体事例，希望以一些具体的案例，从 对案例的剖析和提出改进建议的过程中，解答 企业不同岗位人员，尤其是工程 技术员工对 企业价值观每一个要素的理解和困惑，以这些案例为突破点，进一步 说明在企业哪些行为能够反映出我们目前的文化特点，讨论应该如何正确理解 企业的价值观，并用我们所倡导的价值观对这些现象进行分析，使员工更加清晰 的感受到价值观的存在，体会到价值观对工作结果的影响，并以此为契机形成文 化的良性循环。 案例一：我用十年换能级案例一：我用十年换能级 这里先谈一个 企业多数人关心的问题， 企业的工程师能级评定。 企业目前 人数一千左右，其中 工程师占总人数的 60%左右，在员工中占绝对多数，这些 工程师都会面临 企业的能级评定，根据企业的规定，按照正常情况，工作 3 年 后有资格参加 2 级工程师评定，参加 3 级工程师评定要求有 工程师职称 ，参加 4 级要求有高级工程师职称 。 某大学生应聘到 企业，苦熬 3 年后按照规定被评定为 企业的 2 级工程师， 静下心来想：再过 3 年就有可能获得工程师职称，有资格参加3 级工程师评定， 然后再过 6 年有可能获得高级工程师职称，有资格参加4 级工程师评定，总共 至少要经过 12 年。这位员工想： 反正评职称时间还早，我现在努力工作有什么 用呢？到临近时再努力也不迟。在这等待的几年中，不如去看看外面有什么好 第 5 页页 /共 31 页页 机会吧？企业人力资源部的数据显示，目前 企业 1、2、3 级工程师的人数占工 程技术人员总数的 90%，是企业全体员工的 54%左右，也就是说 企业有一半以 上的员工面临这样的问题。事实上，这个问题在 企业已经开始有所表现，最明 显的就是员工的离职率上升， 2011 年上半年的数据显示， 企业的离职率已经达 到了 10%。为了缓解这一现象， 企业再次强调，工程师能级评定 “重视学历而 不唯学历，重视职称而不唯职称”，允许部分人员以申请的方式，特批参加高 一级的能级评定。 技术企业的文化也可以说 是一种工程师文化，人本因素更加重要， 工程技 术人员的自我实现愿望往往会比较强烈，需要特别重视期在工作中“成就感” 的获得。根据美国心理学家弗里德里克 .赫茨伯格的“双因素理论 ”：影响员工 工作的因素分为 “保健因素”与“激励因素”，薪酬等方面外在的因素属于 “保健因素”的范畴，“保健因素”得到满足之后，员工 并不会产生 “满意” 的感受；只有基于 “工作本身”产生的“成就感”等方面的因素，才能成为员 工的“激励因素”。工程技术人员 成就感的获得在于其认识到自身工作对社会的 价值与意义，是工作本身给他带来的乐趣，有效的人性化的激励和约束机制，为 员工提供良好的自我实现的工作氛围和发展机会，员工在企业中受到重视和尊重， 其工作成绩受到认可和赞赏，由此激励员工为实现自我价值投入到企业的工作中， 诱发员工的工作积极性并激发起创造性。 WorkChina 公司曾经的调查表明：薪 酬待遇是决定员工跳槽的因素，但并非是留人的主要因素。员工对薪酬不满意会 引起员工的跳槽，但员工即使对薪酬满意也并不见得不跳槽。在薪酬待遇的基 础上，员工留下来继续为企业服务的关键原因是 “企业获得成功的希望更大 ” 、 “更佳的职业机会 ” 、 “更好的培训与发展机会 ” 、 “更多施展自 己才华的机会 ” 、 “与同事之间融洽的关系 ” 、 “丰厚的薪酬 ” ，大多因素也就是在“成就感”和 “自我实现”方面上，这方面的工作做好做细了，对提高员工对企业的忠诚度大 有好处。 这些国外专家和专业机构的调查结果从侧面证明了目前企业工程技术人员 离职率高的原因之一：在工作中获得成就感和工作成绩受到认可的几率太少， 企业无法及时认可工程技术人员的发展。 我们用企业价值观来分析这个案例，首先用 “人本”来衡量，企业制定了 能级评定制度作为企业技术人员能力评价的重要手段之一， 企业的人力资源部 每年也投入大量的精力组织专家对工程技术人员进行评级 ，能级评定 的划分依 据也符合 SMART 原则，员工从自身能级出发很容易制定自己的 下一个能级目 标和达到目标所需要采用的手段 。但能级评定由于时间跨度较长，员工 难得体 会到自己进步的成就感。从这个角度看 企业的能级评定制度未免就有些不合理 了。 这里再用价值观中的 “创新”和“客户”要素进行衡量，企业为了使部分 达到一定技术能力但缺少职称或学历的员工能够获得和能力水平相当的能级，特 批了一部分工程技术人员破格参加评定，是一种在工作中的创新，通过这种创新， 实现了一部分员工的需求，但是却没有能够从根本上解决这些员工的需求。前面 提到过，工程技术人员的需求是： 在工作中获得成就感和工作成绩受到认可的 几率大一些， 企业能够及时认可工程技术人员的发展 。目前的方案能够解决员 工一时的需求，那么这些员工下一次的能级提升会是在几年后？下一次的能级提 第 7 页页 /共 31 页页 升是否也需要 企业特批？其他工程技术人员希望及时获得 企业认可的需求如何 实现？ 在这个案例中，管理部门可以先 去了解工程技术人员的真实需求，汇总这些 需求后，选择出能够最先实现的需求。然后，以创新意识提出满足这种需求的方 法，要有勇气对现有的制度提出改进的方案。最后，以更合理的工作制度 ，例 如：在原有的 6 个主要能级之间增加设置一些辅助能级， 创造出一个符合 工程 技术人员职业发展 的文化环境，就可以解决员工需要及时获得认同感等类似这样 的问题了。 案例二：签到案例二：签到=知道？知道？ 再举一个比较常见的例子， 某培训要求企业经理以上人员都参加，在持续几 天的过程中，参加培训的人员越来越少，有个别员工签到后就离开了，最后一次 的培训仅有几人参加 ，但从签到的情况反映出的培训效果却是100%参加了培训 。 按理说，经理以上人员的培训应该是 企业比较重视的一类培训了，这样的培训 情况尚且如此，其他培训的情况更可想而知了。 以上的情况及反映出的问题可能对很多企业来说都是一个普遍现象 ，但上 汽企业作为一个研发机构，自身特性及员工背景决定了学习应该是企业比较显著 的特质之一 ，应该格外注重培训 。 研发机构的员工一般具有较高的学历，较强的自我管理能力与职业生涯的自 我规划意识，因此 “学习”作为他们实现与增长自身价值的手段往往具有自发性 与自主性的特点。 而作为技术企业来说，一方面需要员工通过持续地学习与实 践来保持、提升个人对岗位的胜任能力，从而保证企业整体的研发与工程能力； 同时，使得企业能够不断增加知识积累，企业文化得以传承。 企业及员工学习的途径有很多，其中企业培训 是企业或针对企业开展的一种 提高人员素质、能力、工作绩效和对 企业的贡献，而实施的有计划、有系统的 培养和训练活动 ，是主要的学习途径。 目标就在于使得员工的知识、技能、工 作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力， 提高个人和 企业的业绩，推动 企业和个人的不断进步，实现 企业和个人的双重 发展。 培训实质上是一种系统化的智力投资。 企业投入人力、物力对 员工进行培 训，员工素质提高，人力资本升值， 公司业绩改善，获得 投资收益。它区别于 其他投资活动的特点在于它的系统性。 它包括了需求分析过程、确立目标过程、 订立标准过程、培训实施过程、信息反馈过程、效果评价过程等。用企业价值 观中“学习”对这个现象进行分析， 在这个案例中，受训的人员不积极参加培 训，可能有 以下个原因：一是企业缺少浓厚的学习氛围，受训的人员在 主观上 不重够视，二是培训的内容确实和他无关 ，学习的安排没有结合 实战项目， 没 有结合岗位需要 。导致培训课程设置不合理 、监督手段不力等现象出现，使员工 产生“培训只是人力资源部的事情”或“培训是一种福利”的想法，忽略了员工参 加培训的义务和责任。 符合企业价值观的系统学习过程包括以下环节： 需求测评目标规划过 程管理效果评估，由于效果评估的周期较长，实际工作中能够将前三个环节认 第 9 页页 /共 31 页页 真实施就已经能够在 企业创造出一个很好的氛围，但 企业的目标定位在国际一 流研发企业，做好培训的效果评估仍是我们要努力的方向。 第一步：需求测评。通过 组织诊断和人员测评发现 企业需求和人员现状之 间的差距。 诊断企业现状及其所处的发展阶段，找出现有的管理问题，为了解决 现有的管理问题，各级管理者应该具有什么样的胜任能力；同时明确企业发展 战略和规划，为了完成企业的发展战略和 规划，人力资源应该具有什么样的胜 任能力，应该如何提升。对各级 人员的知识、技能、风格进行测评，形成个人 特质报告，包括其个人的优势、特长、缺点及不足，通过各种测评方法让员工 充分认识到自己的短板及不足，产生主动参加培训以提升自身能力的内驱力，变 被动培训为主动培训。 第二步：目标规划。根据培训需求，针对性的设计培训课程，配置师资，制 定培训计划。建立培训课程开发体系， 建立培训的组织体系，建立 与整合内外 培训师队伍。 第三步：过程管理。按照培训计划实施，建立培训的考勤制度，及时按照实 施反馈调整培训计划。 第四步：效果评估。鼓励 将所学习的成果应用到日常工作中去， 通过人员 测评、绩效考核、激励制度等方式对前一阶段的培训效果进行评估，形成培训 评估体系。 培训是企业持续发展的力量源泉，它能保证企业在日益激烈的人才争夺中不 至于败下阵来；培训是解决问题的有效途径，培训能够改变员工的某些不适当的 工作表现及行为 ；培训是满足企业和员工双方需求的行为，是调动员工积极性的 有效方法；培训是建立优秀组织文化的杠杆，可以强化企业的共同价值观。要 让员工都能充分认识培训的重 要性，做好这门功课，让它成为实现个人价值与企 业价值的最大助力！ 案例三：蜀道难，难于上青天案例三：蜀道难，难于上青天 在企业某项目研发过程中， DRE 提交 PR，内容主要为 A 部门项目人力资源 费，A 部门相关项目样件费及运输费、 A 部门项目相关路桥费与加油费 。此 PR 单在审核过程中被 退回三次，具体原因如下： 1. 第一次退回： 由于申请内容相关预算归口不同， PR 单规定每张 PR 只能 涉及同一个 WBS 归口。 2. 根据 WBS 内容分几张 PR 提交后，第二次退回： 1）A 部门人力资源 费 批准无预算，需从 “工程试制”打 PCN 调入“工程外包”。 2）由于购买样件 及相关运输费合为一张发票，运输费用部分需由 “运输费”调至“样件”统一 核算。 3. 根据管理部门要求修改后，第三次退回：人力资源费经商用车公司审核后， 认为部分费用与本项目试验不相关，需剔除。 最后再次经修改后，重新提交，审核通过。 正常 PR 发起、部门总监审核、项目负责人审核，管理部门审核、企业领导 及商用车公司审批的过程时间为一周左右时间，此次PR 完成时间历经一个月 时间有余，其间项目 DRE 多方咨询、协调、沟通，为处理此事身心疲惫，并且 第 11 页页 /共 31 页页 相关多方皆有怨言，工作效率大大降低，严重影响了项目进度，造成团队士气下 降。 从现象上分析，管理人员秉公执行是对制度的严格执行，是对采购行为风险 的严格管控。但是文件屡次被退回这个现实情况的出现促使我们不得不去分析一 下哪里出现问题了。 将这个案例中， PR 的提交人未能按照充分理解相关管理部门的管理要求， 未能按管理制度 的要求有效执行，操作不当 ，是导致三次 PR 被退单的直接原 因。同时，管理人员的客户意识 不强，没有 将与企业有关的事都当成了自己的 事情，是导致事件发生的另一个原因， 也就是说缺少主人翁的意识。 设想一下，如果提交 PR 的员工遵循着 企业价值观中学习的态度，事先 主动 地学习掌握相关管理规定，认真填写提交PR，努力做到满足管理部门的 管理 要求。同时，管理部门的人员按照企业价值观中客户意识的要求， 结合工作职 责，主动及时安排相关管理的培训讲解， 并且在员工第一次提交 PR 单时，不 是简单的退单处理， 而是秉承岗位主人翁的态度来处理问题，及时提醒、告知 PR 提交人 PR 单中的其他问题， 向提交人全面说明原因，提出完整解决方案， 并主动协调解决。 如果这样，本案例中出现的 这种影响技术人员士气的现象 ， 可能就不会发生了。 案例四：收款为什么这样难案例四：收款为什么这样难 上汽变速器公司委托 企业某业务部门进行 ISTANA 变速器性能对标试验， 由于项目进度要求紧，所以先开展了试验。试验完成进行费用结算时遇到障碍， 导致无法开具发票。具体原因如下： 1）按照企业相关流程规定，承接的外部项 目必须当客户的付款到帐后，才能开具发票给客户；2）上汽变速器公司相关流 程规定，委外的试验项目，必须收到盖章报告复印件和发票后，才能付款。 3）双方都按照各自的流程执行，导致无法开票，试验款项收不到。最后通过向 企业领导请示，先完成了发票的开具，随后收回试验款。 在这个案例中，试验是 企业 ISTANA 项目的一部分， 企业委托上汽变速器 公司开发变速器，在开发过程中，变速器公司委托研究院进行试验，由于试验的 进度会间接影响 企业项目的进度，所以必须先开展试验。业务部门几乎没有选择 的余地，必须按照对方的要求完成试验。 起初业务部门在合同中确实提到有预 付款，但对方在签订合同时就提出，不会支付预付款，这里合同的预付条款仅为 了通过研究院的合同评审。问题出现后，业务部门 也咨询了管理部门的意见， 管理部门表示可以先开票，但需要业务部门自行承担风险。 于是问题被提出来了：对业务部门而言，业务是 企业的管理部门要求执行 的，管理部门却不愿承担收款的风险，这是一种怎样的价值观呢？ 在这个案例中，制约事件正常进行的主要原因是合同双方流程的规定相互矛 盾，流程在执行过程中，遇到了新的问题，而且从问题的起因分析这并不是个别 案例，这种类似现象随着 企业的发展会不断出现，这些问题是业务部门自身无法 解决的，需要流程的制定部门协调解决。以 企业的价值观评价，当发生这种难 以执行的情况时，案例中流程的制定部门没有 以创新意识和客户意识为指导， 去新设计一种解决问题的方法。如果管理部门 在工作中不盲从教条，不为一 些 既定的规则、传统的成见、僵硬的程序、过去的经验所束缚，而着眼于当前新 情况中的新探索、新实践 ，以讲究实际、注重实效的 创新精神，在处理问题时 第 13 页页 /共 31 页页 以实现业务部门的需求为自己的工作目标，本案例的处理过程就会完全不同了。 就本案例而言，双方都清楚同属与一个集团，合同违约的风险完全可控， 由于项目的实施与否更多的和 企业的利益相关，故通过我方的管理部门与对方 管理部门的沟通完全可以达成一个一致认同的解决办法。之后，管理部门举一反 三，总结解决此类问题的方法和经验，主动 组织相关部门对类似的关联企业进 行梳理，统一 制定出相对应 的一系列政策，完成 修改或制订新的流程规范 ，提 高我们的管理水平。 核心要素诠释核心要素诠释 在百度解释的基础上，我们结合企业的情况对这四个要素的含义进行了讨论， 目的在于形成更加贴切企业研发和管理活动诠释，同时希望通过深刻理解这四个要 素的内在联系，使这个价值观更具有逻辑性，更容易记忆。 “人本” 。 “人本”理念是价值观的基础和表现形式，包括范围很广，点点滴滴渗透在每 个员工的日常管理和日常工作行为上的标准和原则，具有抽象性和普适性，是企业 一切组织行为所遵循的基本精神，应该在企业制度流程、管理行为、经营运作等活 动中得以体现。例如在职责范围内或专业领域内充分授权；设立员工的 H 型发展通 道，与员工共同做好员工的职业发展规划；创建各种平台，对员工作出的工作贡献 及时认可及赞赏；为员工的生活创造保障条件，如帮助员工创造条件解决住房问题 等。结合企业发展目标要求，人本可以集中体现在： 1、员工职业发展与企业发展同步。 2、员工个人价值发展与企业价值发展同步。 3、关心员工的衣食住行。 4、合理的制度和流畅的工作流程。 “学习” 。 “学习”是对企业精神文化和物质文化的传承，对工程技术人员而言，学习更 是必须掌握的素质之一， “学习”也是企业作为研发性机构具有的特色之一，是企业 发展的原动力。在企业，一方面，学习的客体就是企业价值观，使员工能够接纳企 业的价值观，使每位员工的思想融入在企业的价值观体系内，包括工作的方法和沟 通的方式等，使我们能够在工作中与人交流相处更加容易；另一方面，学习的客体 是研发活动的技术经验，在科学技术日新月异发展的当今世界，任何工程技术人员 已经掌握的技术都会随着新技术的产生而被淘汰，只有不断的学习才能够使技术人 员保持旺盛的生命力。学习的过程和方法本身也要体现企业的价值观。企业的学习 理念可以集中体现在： 1、创造浓厚的学习氛围（学习型企业） ； 2、强烈的学习意识； 3、结合企业发展学习，结合实战项目学习，结合岗位需要学习； 4、关注学习的效果。 “创新” 。 “创新”既是一个思维发散的创造过程，也是一种对已经发生的事件性质的评 价过程。 从思维发散的创造角度讲，创新是一种行为模式，需要基于丰富的经验，是对 学习成果的升华，是企业追求卓越、打造核心竞争力的力量源泉，可以集中体现在 一下方面： 第 15 页页 /共 31 页页 1、结合标杆学习和规定动作的创新； 2、结合本职工作的创新； 3、结合企业发展需要的创新； 从对已经发生的事件性质的评价过程这个角度讲，创新是一种思维模式，评价 的结果取决于评价的主体及客体的价值观，而且受到评价主体和客体本身经验积累 的程度，在企业可以体现在： 1、对各种研发活动的结果要有理解宽容氛围； 2、评价创新既要看结果，也要看过程，不能过分以结果论英雄； 3、创新不论大小、不分岗位。 “客户” 。 “客户”指服务意识和责任意识 。所谓服务意识，是指全体员工在 面对一 切和企业利益相关的人或企业 ，以及企业内部的员工之间 的交往中所体现的为 别人提供热情、周到、主动的服务的欲望和意识 ，即自觉主动做好服务工作的 一种观念和愿望，它发自人员的内心。 将企业的研发过程按照工作流程划分，工 作成果的接收方相对于交付方就可以称为客户，流程下游的相关人员就可以被流程 上游的人员称为客户，值得一提的是， 不仅对外部客户要有服务的意识 ，对企业 的内部客户也要有服务意识 ，企业外部直接客户的价值观引导企业的价值观，流 程下游价值观引导上游价值观。如何满足客户的需求是企业价值观和文化的目标和 核心，各个下游的客户需求获得实现的过程最终将汇总为企业研发目标的实现。技 术企业的服务理念体现在： 1、快速响应的意识； 2、及时有效实现他人需求的能力。 责任意识是指员工对企业所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守 规范、承担责任和履行义务的自觉态度。员工和企业本质上是雇佣和被雇佣的关系， 因此从本质上将员工是在为企业服务。 具有责任心的员工，会认识到自己的工作在 企业的重要性，把实现企业的目标当成是自己的目标。从这个意义上将，企业的责 任意识体现在： 1、以岗位主人翁的态度实现企业主人翁的精神； 2、以忠于岗位的实际行动体现出忠于企业的职业道德。 通过细致的分解，企业的价值观被分解成为 16 项具体的表现形式（见下图） ， 更加易于执行，简单的说，符合这 16 项要求的行为就可以被判断为是符合企业价值 观的，反之则不符合。价值观的分解初步为员工提供了一个行为准则的方向，更加 细化的内容还需要进一步的工作，将在另外的章节讨论。接下来，我们为了使企业 价值观更易于理解，简单阐述价值观中各个核心要素之间的关系。 核心要素的内在联系核心要素的内在联系 通过对企业价值观四要素含义的讨论，我们初步提出企业价值观的三种模型： 一、客户至上型（金字塔型） 二、人本基础型（房型） 第 17 页页 /共 31 页页 三、人本渗透型（梅花型） 下面，分别解释这四种模型中各个要素之间的内在关系： 模型一：客户至上型（金字塔型） 客户至上 追求创新 崇尚学习 以人为本 模型解释：人本作为价值观的基础，一切的行为都要以人本为落脚点。学习是 企业研发活动主要内容，是不断的积累过程。创新是对学习成果的升华，是学习效 果的一种体现。企业的最终目标是服务于内部和外部客户。 模型二：人本基础型（房型） 模型解释：人本作为价值观的基础，一切的行为都要以人本为落脚点。学习和 创新是企业的主要活动，同时也必须符合人本的原则。学习和创新的最终目标是服 务于内部和外部客户。 模型四：人本渗透型（梅花型） 客户客户 人本人本 创新创新 学习学习 人本人本 创新创新 客户客户 学习学习 模型解释：学习、创新和客户是相对独立的三个理念。三种理念相互有重叠的 部分，指这些活动并不是孤立的，而是相关联的。人本理念贯穿在全部理念之中， 说明我们的一切活动都要符合人本的基本原则。 通过小组对企业价值观四个元素之间的结构关系进行讨论，认为对企业而言， 最终的用户是市场顾客（消费者） ，客户的需求通过整车厂的营销部门反馈到技术企 业，通过技术企业工程技术人员的分工合作，按照研发工作的流程，交付出设计方 案和试验结果及样车，最终以产品的形式提供给市场，因此，企业的客户意识将间 接导致消费者对产品的认知和满意程度，甚至改变整车产品的市场营销情况。客户 意识不仅是体现在工作最基本的流程中，也是企业最核心的竞争力的体现。 创新和学习相比，难度更大，不仅是因为国际通行的对创新型企业的标准要求 企业每年有 6%的研发投入，而且创新是需要评价者和被评价者双方价值观的统一。 因此创新意识将更多的体现在小改进、小建议等完善活动中。 最终，我们从三个模型中筛选出最能够体现元素之间关系的模型图金字塔结 构。 第 19 页页 /共 31 页页 核心要素的视觉表现核心要素的视觉表现 至此为止，我们基本了解了 企业的价值观所宣扬的精神， 企业的全体员工 都应该以企业价值观为准绳， 凝聚在这种价值观所创造的文化氛围中， 以此衡 量并调整自己的行为。 价值观宣传需要 有吸引人的形式，要将价值观用优美的 形式表现出来。 当然，价值观的推广需要一个较长期的过程，在推广过程中， 单单对价值观的 8 个字简单的喊话式的宣传 ，或书本式的宣讲价值观的 16 项 具体表现无法吸引员工的注意，甚至 会引起员工的反感， 为了能够直观的展示 企业价值观，我们需要将价值观的核心要素以简洁的视觉形式表现出来，经过 小组成员头脑风暴式的建议和讨论， 我们模仿集团愿景及价值观的表现形式 完 成了企业价值观的视觉设计， 形式的相近体现了 企业对集团文化的继承。 将“人本、学习、客户、创新 ”这四个词用简短的语言进行描述，并 用简 短的英文翻译出中文的描述， 综合考虑英文翻译和中文的意义， 将价值观中四 个元素的顺序确定为 “创新、学习、客户、人本 ”。“创新”放在首位，体现 企业以研发活动为主要业务的特点 ，展示企业鼓励创新、渴望创新的美好愿望 ； “人本”的排位及英文翻译都直接引用了 集团的价值观“以人为本”的原文的 位置和英文翻译 ，再次体现了企业对上汽价值观的继承。 通过使用翻译的技巧， 使每个英文短句的首个字母分别为 “C”、“V”、“T”、“C”，排列组成 “CVTC”字样，与企业的简称相对应，形成 企业价值观展板的初步雏形，见下 图。 人本 关注员工感受 C 学习 重视能力提升 V 客户 紧跟客户需求 T 创新 创新无所不在 C 在企业进行文化建设，是一个长期的过程， 在 16 项价值观的具体表现及价 值观核心要素的视觉表现 的辅助下，员工应该能够对 企业价值观有一个较全面 的了解，但这个成果仅仅完成了文化建设的第一个问题：建设什么样的文化。 在这个基础上，我们开始着手研究如何在 企业围绕价值观推进文化建设。 通过和企业党群工作部沟通，我们了解到 企业的一些相关部门已经在如何推 广企业文化这个问题上做了一些尝试， 企业为此制定了五年规划， 提出了建设 企业文化必须尊重以下原则： 尊重人的个性、关注人的价值、激发人的潜能是 企业文化建设的立足点， 必须尊重知识、尊重人才，发挥每个员工的主观能动性。 在实际操作中，员工对 企业“创新、学习、客户、人本”价值观的理解会因各自 岗位的不同而不同，当员工 按照企业倡导的价值观积极地去处理日常工作中遇 到的具体问题时，经常会遇到“多做多错”的尴尬局面， 当员工满怀 热情投入 第 21 页页 /共 31 页页 到工作中去的时候，又常因各种制约条件导致寸步难行。这些情况的出现，并不 是通过理论的说教和视觉上价值观的展示能够解决的。 、如何推广企业、如何推广企业价值观价值观 通过以上的种种案例，我们能够发现，在同样的环境中，由于价值观的出发 点不同，就会产生不同的行为方式。 当员工的价值观趋于一致时，行为规范自 然也趋于一致，全体员工都以同一个目标为努力的方向就为企业的发展奠定了 基础。 进一步分析发现，企业最直接、最基本的三方面利益相关方分别是客户、员 工和管理者。 为此，本文提出了文化推进模型，从员 工、管理者和客户三个方 面着手，分别按照不同角色定位去考虑 应该如何去实践 企业的价值观，最终整 合成企业的文化和价值观 。将价值观分解后形成的具体表现形式和 企业员工的 三种角色“客户、员工和管理者 ”分别进行比较， 并与三种角色分别对应起来， 就能够说明企业的价值观是如何通过这 三种角色表现出来的 ，可以使企业每一 种角色都能够清楚的知道自己 应该在哪些努力，去推进 企业的价值观，并汇总 形成完整的 企业文化。 中中心心 客客户户员员工工 管管理理者者 从图中也可以发现，在价值观形成和推广过程中， 客户至上的价值观中某些 行为需要通过员工的行为被具体表现出来，而更多的客户意识不是由员工或管理 者的角色单独体现出的，而是体现在同种角色内部或角色之间的。图中也说明 另外一个现象，就是在价值观推广的过程中，管理者角色和员工角色相比，更 多的承载了 企业的价值观。 组织保障，持之以恒组织保障，持之以恒 在案例的分析过程中 ，我们只是对一些具体的 现状提出改善建议， 现实中 实施的过程仍然需要大量的工作，因此推广 企业价值观首先要建立相应的组织 机构和职责，有计划有步骤的开展工作 。需要说明的是， 企业为了完成某特定 第 23 页页 /共 31 页页 的工作，常常是以成立工作小组的形式实现组织机构保障，而从实际运行效果评 价这些工作小组的成果，却差强人意。由于无法在工作职责、运作方式和考核办 法上对这种工作小组进行明确的定义，这种工作小组的成立往往造成一种虚张声 势的效果，更多的是形式上的组织机构。 我们需要的组织机构是 真实的、非兼职的，这样组织机构中的员工才有可能 将这项任务真正的当作自己的事去完成。 形式多样，提升影响形式多样，提升影响 从上图的价值观推进模型可以看出，管理者在价值观推进工作中主要起到提 供环境和氛围的作用 。企业可以通过形式多样的宣传手段和表现方式，为价值观 的推广营造一个积极地氛围。 首先，充分利用企业现有的宣传手段。 企业作为集团的分支机构，可以 吸 取集团企业愿景和价值观的宣传手段，对 企业的价值观进行宣传。 为这企业价 值观展板设计出不同的版本，形成一套视觉方案，在企业的会议室、走廊、大 厅等醒目的位置进行张贴，逐渐使员工心中产生并加深这四个词的形象，并使员 工有可能在不自觉中去考虑这四个词的内涵。值得注意的是，张贴的过程也可以 借鉴集团“愿景上墙”的活动模式，要做到仪式化，以提高宣传的范围和增加员 工对价值观的重视程度。 企业的信息简报、PORTAL、员工手册等 管理平台也 是很好的价值观宣传手段 ，要借助这些管理的手段 对价值观及价值观展板进行 广泛的宣传。在网页背景，简报页眉页脚，员工手册的扉页或水印背景中长期显 示企业的价值观。同时 ，及时以征稿、约稿等方式宣传在价值观推进活动 中的 进展。收集具体案例，装订成册，对缺少网络等宣传条件的异地的员工进行价 值观宣传。另外，可以将 企业价值观融入到 企业的 VI 系统，进一步完善 VI 系 统的内涵。 其次，充分利用企业的团队活动对 企业价值观进行宣传。 在企业员工队伍 逐渐形成的过程中， 企业的各个组成部 分，如上海内燃机研究所、南汽研究院、 原汇众研发团队 等都带来了各自有历史传统的 工作习惯和待人处事的风格，这 些习惯和风格也成为 企业文化的重要组成部分。 企业的任务首先是 必须形成能 够相互包容的环境，给不同的文化相互融合提供舞台和时间，使之能够在员工 中传播和生长， 最终形成具有 企业特色的文化理念，并不断创新、升华，这样 才能进而引领 企业稳步发展。 企业能够提供的活动舞台有很多种，例如：文艺晚会、歌咏比赛、运动会、 部门团队活动、兴趣小组、支部活动、团 青活动等等，这些活动的共同特点是 在工作之外为不同部门的员工提供了相互深刻交流的机会，通过同一个目标，以 同一种形式将员工或部分员工汇集在一起，在不同规模的范围内使员工暂时产生 共同的关注点，以共同的思维方式和语言内容进行交流，久而久之将这种共同的 思维方式和语言扩大到日常工作中，形成员工广泛参与的员工文化。 以 2011 年企业的“我爱唱红歌”歌咏比赛为例，以纪念中国共产党成立90 周年为活动的载体，通过各个支部组队参加比赛，将各个支部中不同的部门联系 到一起，在比赛的准备期间，员工们一起策划，一起排练，为着同一个目标努力， 无论最终的结果如何，这个过程已经能够使员工乐在其中了。此次的歌咏比赛成 功之处在于，不仅在形式上紧扣主题，充分利用了建党90 周年的庆祝活动，回 顾中国共产党的发展历程，激发员工唱红歌的热情，而且由于策划和组织的细 第 25 页页 /共 31 页页 致得当，不仅在比赛前和比赛中以排练和相互加油将员工们的心拉近了距离，而 且在比赛结束后，通过比赛视频的编辑和公开的滚动播放，使员工们在之后的一 段时间内都能够沉浸在共同努力的喜悦中。 借着这次课题研究的机会，我们小组有机会对 企业的各类活动费用进行大致 的了解。企业的活动费用大致分为：党支部的活动费用、部门的活动费用、工会 的活动费用、团员的活动费用等，另外，还有单独列支的文化宣传费用，这些费 用的总和约 110 万。此次红歌会的费用支出总额约3.3 万元，约占 企业此类费 用的 3%，试想如果所有的费用都能够充分在文化融合和价值观宣传活动中起到 应有的作用，这将会是一种什么样的效果呢？ 注重积累，细化制度注重积累，细化制度 企业文化是存在于企业的各个角落的，包括 企业文化理念、 企业的视觉识 别体系、企业的品牌、员工收入、产品质量、工作环境等等，它来自于企业实 践，高于企业实践， 同时，企业文化的存在必须有自身的精神基础和物质基础， 也就是说它既要承载着企业的 精神文化， 又是是以企业物质文化的实现为目标 的。价值观借助于企业的管理系统、信息系统、教育培训系统等载体，最终必 将物化为经营者的战略和策略、管理者的政策和规章制度、员工的道德行为规范 等等方面。 此次借研修班的机会，和学员们一起参观了上海的一家著名汽车生产企业上 海通用汽车公司，期间了解到上海通用的企业价值观中有一条是“诚信正直”， 当我们问到如何来确保 “诚信正直”能够得到实施时，企业方的回答是：我们 是依靠完善的制度及严格的监管来实现的，例如：采购是一个比较敏感的部门， 更需要体现诚信正直的理念，上海通用通过轮岗、合理的采购流程、严厉的惩罚 措施等对采购人员进行管理，从而实现诚信正直。 所以，纵观企业，我们发现 价值观的重要载体就是制度 。制度是在生产经 营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规 定。制度作为员工行为模式的规范，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系 得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目 标而努力。 价值观和制度的关系类似与社会道德 和法律的关系，我们可以进一 步得出结论： 遵守制度是企业价值观的最低要求。 从本文的案例中我们可以发现， 这些案例往往无法用员工觉悟高低去评价， 深刻剖析这些案例的结果往往将我们领向另一个领域，就是 企业的制度建设。 企业的制度体系是管理者意志的体现，当管理者意志明确后，更多的工作需 要企业的中层干部和全体员工去共同完成，那就是， 将价值观体现在 企业的各 项制度中，不断的用制度的形式将已经形成的价值观和文化进行固化。例如，以 本文提及的相关制度为着手点，组织对 企业制度进行梳理，发现 企业制度中有 待于细化和完善的地方，充分听取业务部门和管理部门的意见，将价值观理念 融到企业制度条款的编制中，作为 企业价值观在管理中的一个重要体现。 这里需要强调的是，虽然制度约束着 员工的行为，但制度本身没有对或错之 分，关键是 企业准备弘扬怎样的价值观，同样的管理制度，按照不同的价值观去 理解和执行，就会出现截然不同的效果，在正确价值观的指引下，制度也会不断 的自我完善。 第 27 页页 /共 31 页页 结合项目，从我做起结合项目，从我做起 俗话说“万事开头难”，价值观推进工作也是如此。我们如何为这项活动迈 出第一步呢？ 文化，是个潜移默化的过程， 无法一蹴而就，也没有终点， 因此 任何形式的开幕式都必然是多余的。推进 企业的价值观，每个 企业人只要做好 一件事，那就是 “从我做起”。时刻以企业的价值观为准绳，衡量自己的思想 和行为，并不断调整。 作为研发人员， 结合企业的研发活动中积极推进 企业的 价值观，认真学习研发的 CVDP 流程及和研发活动相关流程和制度，迅速了解 研发活动的节点和交付物，认清自己的客户需求 ，将价值观转变成为自己的工 作习惯；作为管理人员，转变思想，以服务客户的态度对待员工的需求，同时， 不断通过完善流程改进自己的工作方法，将价值观固化到制度中去。 定期调研，积极参与。定期调研，积极参与。 企业的文化建设和对价值观进行推广 的目的是为了增加 企业的凝聚力， 进 而提升企业的发展，因此 对企业凝聚力状态的评价自然不可缺少。对凝聚力的 评价完全是主观的评价， 集团的 THINK MODLE 指数调研活动为 这种主观的评 价提供了较为成熟的模板。 THINK MODLE 指数调研活动是通过组织员工对一系列 相对抽象的问题进 行回答，从员工的回答中分析出员工对 企业各方面管理的满意程度，因此如何 设计这些问题自然是调查活动是否能够反映员工思想的关键。在设计问题