如何管理好问题员工

如何管理好问题员工如何管理好问题员工 企业管理者大多都遇到过这样的员工：特别难以相处但是工作业绩特别好;工作缺乏动 力，不愿在下班后多留一分钟;倚老卖老，经常挑战管理者权威这些员工不断违反公司 纪律的底线，经常因为一些令人无法接受的行为举止而在团队中引起混乱，从而导致整个 团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工” 。 为什么企业会有问题员工的困扰?仔细分析一下，这些问题大多出在企业利益和权力方 面，第一是利益不当，第二是权力不当，第三就是确实有一部分人从各方面来说不适合目 前的岗位。考虑员工适合在哪个位置上，这是我们解决问题的一个有效方法。企业不可能 没有问题、没有牢骚，一个员工不可能永远不犯错。某一件事、某一阶段有问题很正常， 关键是领导者怎么去看，怎么把问题、矛盾消化或解决，直至改进。 细数办公室里的成员，你会发现，员工总有各式各样的毛病：惯性迟到、彼此间水火 不容、不珍惜公司资源、开会不提意见、爱八卦公司事务、一受完训就离职尽管这些 只是小问题，是，它们很小，但五个小问题、十个小问题，每个都减损公司一点，久了、 多了，会不会累积成伤害企业文化、降低企业效率的大麻烦呢?不无可能。 我不打算去分析这些现象，也不打算将这些不同类型的问题员工进行归类，但我想给 这些管理者提几个问题，并且谈一些个人的观点。管理者在考虑怎样对待或者正在为这些 问题员工而苦恼时，建议先考虑以下几个问题：为什么你认为他们有“问题”?你认为有问 题和没有问题的标准是什么?你自己是否说得清楚这些标准?员工是否知道这些标准?是你自 己个人喜欢的标准还是企业规定的标准?如果换你来做员工，你愿意接受这样的标准吗?你 认为这样的标准合理合适吗?在乎这些标准有必要、有意义吗? 如果以上过程被称之为发现问题，分析问题，那么如何解决问题，请看下面的内容， 我们进入今天的讲座问题员工管理技巧。著名企管专家表示，每个企业都有都有 不同程度的“问题员工”，管理者不管是采用“淘汰出局”，“委曲求全”或是“网开一 面”，这些都不是理想而有效的管理方法，对“问题员工”处理不好，不要说没有好员工， 只怕还会激化矛盾，甚至让整个销售团队变得“内讧”四起而最终一盘散沙，恐怕连公司 的良性发展都难以为继。 管理工作中最棘手、最让人头痛的就是对“问题员工”的管理了。每一位经理都是渴 望成功的，但是那些不能或者根本不愿意好好表现的员工却拖了经理们的后腿。他们的消 极想法和糟糕表现与经理的期望相差甚远，以至于在经理和这些“问题员工”之间会产生 几乎不可解决的沟通问题。经理在面对日常工作压力的同时，还要腾出手来解决一大堆额 外的麻烦。带来这些麻烦的仅仅是极少数的“问题员工”，但就为了解决这些麻烦，经理 却不得不花费超乎寻常的时间和精力。欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的课程问题员 工管理培训，寻找问题员工管理的全面解决方案! 开宗明义地讲，人本管理的要义就是通过别人的工作来达成自己与组织的目标因 此，管理制度要有应对方案，对员工进行动态管理，个人职业规划指导，针对员工存在的 不同“问题”，深入挖掘，探其实质，找到“问题”的症结和关键需求,，“问题”员工才 能真的不会成为难以解决的“问题”。当然如果“问题员工”确实一无长处，那就可以让 他把问题带出企业。 在任何一个马群里，都可以发现这个充满哲理的现象：马蝇会不时地在马匹身上叮上 一口。马被其叮咬后，疼痒难忍，便用尾巴不停地驱赶;若拂之不去，就会发足狂奔，企图 将其甩掉。结果被叮咬的马不仅没有血尽身亡，反而由于不停运动，生命力更加旺盛。某 种程度上说，企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素，同时又是能力超强、充 满质疑和变革精神的员工，就是企业中的“马蝇”。在一些组织中，他们被叫做“问题员 工”，甚至上了“黑名单”，因为他们难于管理。 有一个经典故事经常被谭老师在课堂上引用这个故事来源于新近翻译出版的 IBM 商业魔戒三部曲之小沃森传中：1947 年，小沃森刚刚接手 IBM 销售副总裁。一天，一 个中年人沮丧地来到他的办公室，提出辞职，因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手， 他确信小沃森主政后会把他挤垮。这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克，才华横 溢但一度受挫。 没有想到，小沃森对他笑着说：“如果你有才华，就可以在我的领导下展现出来，在 任何人的领导下，而不光是柯克!现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。但如果不是， 你就应该留下来，因为这里有很多机会。”伯肯斯托克留下来了，并在后来为 IBM 立下了 卓著功勋。小沃森说，“在柯克死后，留下他是我最正确的做法。”事实上，小沃森不仅 挽留了伯肯斯托克，他还提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。 这个故事体现的精髓，后来构成了 IBM 企业文化的一个重要营养来源。“吸引、激励、 留住行业中最好的人才”如今已成为 IBM 人力资源工作的宗旨。而从另外一个角度来说， 伯肯斯托克是 IBM 历史上一只很大、很厉害的马蝇。国内企业来说，这些“问题”员工分 布在团队的各个层面，虽然数量不多，但对于团队管理者来说，也足够“闹心”的了，他 们的存在，令管理者“如鲠在喉”，不得不拿出更多的时间来“对付”这些“问题”员工： 要么是“专政”，即将这些难缠的“问题”员工或工作“禁闭”或“淘汰出局”;要么就是 “委曲求全”、“网开一面”，即对这些“问题”员工睁一只眼闭一只眼，甚至有时“太 岁爷头上动土”也姑且忍让。 公司企业的管理中，最令人疲于应付的就是“问题员工”。老板都希望把精力投放到 企业的运作与经营上，但作为“以人为本”的公司机构，就不能不好好看待“问题员工” 的问题，以导正其作为。老板不易做!老板不是老师，老师的天职之一是解答学生的问题; 但如果遇到问题员工，老板们又该怎么处理呢?企业或公司管理工作中，最令人疲于应付的 就是对于问题员工的管理了。每一位老板都希望对员工问题的关注减到最低，而尽量将精 力投放到企业的整体运作与经营，以期在最大程度上盈利，但是那些不能或者不愿好好表 现的员工却常常都在拖老板们的后腿：迟到早退、抱怨连连、挑拨离间、不服指令、阳奉 阴违、浑水摸鱼、效率低下各种问题，处理起来都很棘手。究竟应该怎样管理问题员 工?总结了三条： 1、用人之长 (1)“功高盖主”员工的管理 (2)“标新立异”员工的管理 (3)“完美主义”员工的管理 (4)“闷葫芦”型的老黄牛员工的管理 2、容人之短 (1)推诿责任员工的管理 (2)爱找碴员工的管理 (3)光说不干员工的管理 (4)脾气暴躁员工的管理 (5)消极悲观员工的管理 3、与狼共舞不受伤 (1)小人员工的表现 (2)小人员工的应对方法 有的组织选择放弃，即辞退，但放弃一个员工对于组织来说是要付出很大成本的，比 如：离职前成本、分离成本、空缺成本、再雇用成本。另外，辞退一个员工还有可能对其 他员工的心理造成严重影响。但一个好的组织应该能够尽力接纳每一个员工，并对症下药， 解决他们的“问题”，发挥所长，避其所短，使他们由问题员工变为高绩效员工，进而使 组织成为一个员工关系融洽的高绩效团队。 总