好管理,你不敢学

Comment t1: 姜承刚博士点评：礼 治君子，法治小人，无为而治治圣人。 组织犹如一间空房子，权力空间有限，管理者权力多一点， 被管理者权力就会少一点。有为而治与无为而治，其实就是两 者之间的一场权力博弈。关键在于。在你假设的前提下，你的 管理方式能否开出希望的果实。 好管理，你不敢学好管理，你不敢学 福特曾有句名言， “我们雇的是一双手，怎么来了一个人。 ”言外之意，工 业企业不仅不考虑个体作为人的需求，并且假设大多数人天生会偷懒，才有了 管理者竭尽所能控制、监督被管理者。 但任何一个组织都存在着 A 与 B 两面管理，A 面假设人是天生偷懒的，管 理者必须使用规章以及绩效考核约束他们，也就是“有为而治” ；相反，B 面则 是假设任何人哪怕十恶不赦的歹徒，也有善良勤劳、积极主动工作的一面，你 让下属成为英雄，你就是英雄中的英雄。 因此，一个企业组织究竟“有为而治”还是“无为而治” ，本质上来自我们 对于被管理者的人性假设：假设人天生偷懒，就会“有为而治”越来越严厉； 假设人性善良，就会“无为而治” ，自由发挥聪明才智。 绩效从哪里来？ 虽然工业时代“有为而治”命令式管理已经成为历史，但是，许多人并不 相信“无为而治”能够带来组织绩效，甚至有人担心没有了控制与监督，人天 生偷懒的一面会被无限放大。 那么，一个企业“无为而治” ，能够带来组织绩效吗？ 特别值得注意的一点是，海底捞没有绩效考核，但却创造出了令人羡慕的 组织高绩效，这本身就是令人匪夷所思的事情。那么，它是怎样做到的？我们 忽略了一个事实：海底捞是一家非制造型的服务类企业，它的员工与员工之间， 并不存在上下道工序间无缝衔接，换言之，它的员工是与顾客打交道，而不是 与员工打交道。 这时候，条条框框反而成为了累赘。譬如，服务员看着家长边涮火锅边喂 孩子忙不过来，就主动帮他们喂孩子，这种事情，只有在不设绩效的组织中才 会发生；因为没有哪一家企业会将服务员帮忙喂孩子，写进组织绩效考核的条 Comment t2: 姜承刚博士点评：只 有让员工身心彻底解放，走向市场才 有无限能量！ Comment t3: 姜承刚博士点评：这 是一种试图把人当成机器的模式，任 何一个人变成机器的社会体系和管理 体系最终是失败的，因为人永远做不 到机器，人永远不是机器，所以这个 东西的出发点是有问题的。 款规章中。组织不设条条框框的限制，反而给员工主动性留出了创造空间。 因此，只能有一种解释：没有了绩效考核的约束与限制，反而让海底捞员 工基于良知的“自管理”发挥到了极致。 我们也可以这样来理解：每一个个体身上都蕴含着两种力量，一种是来自 他人强迫式命令的 “他管理” ；另一种是个人自觉自发的“自管理” 。前者是工 业时代体力劳动者的管理法宝，后者是服务时代个体决定组织成就的管理逻辑。 我们之所以期待着个体价值的凸现，并不是出于解放人性的人道主义精神，而 是顾客的服务时代，发生了 180 度的大转弯，顾客满意度决定了企业效益。只 有直接与顾客打交道的服务员，才知道怎样做才会令顾客满意。企业管理逻辑 也被彻底颠覆：员工独立自主空间越大，顾客的满意度就会越高。 相比之下，典型工业时代的制造型企业组织，都是流水线式的流程型企业。 事实上，长期以来，工业组织强制性地压迫员工个体的服从，是一个不争的事 实。由于工业组织存在着上一道与下一道工序无缝衔接，个体只需要服从并按 部就班地工作就足够了，个体甚至连无私奉献都成为了多余。这也直接导致了 “组织压迫个体有理”的管理命题。所以美国社会学家威廉H怀特才会得出 一个令人惊异的结论：组织才是一切，而个体什么都不是。 组织绩效好像方方正正的棋盘，个体按部就班而不得越雷池半步，但在真 实的企业组织管理中，顾客很少按照企业绩效事先设置的方式行动。由此，组 织绩效考核的狭隘性可见一斑。 麦当劳梦魇社会的麦当劳化作为一本美国畅销书，深刻批判了麦当 劳非人性化的可复制性、标准化以及流水线的商业模式带给整个社会的危害。 麦当劳员工成了流水线上的零件，长期枯燥的工作对人们产生异化作用，人们 被迫压抑自己的情感和人性。这让人想起了卓别林演的电影摩登时代 ，里面 的主人公因为长期在流水线上工作导致精神失常。曾经发生的富士康员工连环 跳事件，其实就是非人性化在现实中酿成的悲剧。 作者在书中警示我们，麦当劳化的过度发展，势必会造成这样的非人性化 的理性世界，屈服于社会机器对效率的追逐。我们在追求幸福生活的过程中， 不能仅仅关注物质财富的积累和生产效率的提高，更应该时刻关注人的价值和 尊严。因此，对于社会麦当劳化，我们需要保持警惕。 Comment t4: 姜承刚博士点评：今 天教老板一个思维，如何经营员工的 精神世界，也就是经营员工的神圣感？ 如果你有本事让身边的人觉得他很重 要，你必成大业。 Comment t5: 姜承刚博士点评：经 营企业就是经营信任，你要让员工相 信你，首先你就要相信员工，尊重员 工，让员工感受到“家”的温暖。 事实上，麦当劳化的不恰当之处，在于它将工业组织管理模式带入了非工 业的服务业。我们知道，作为工业企业员工，与机器打交道而看不见顾客，而 服务业则恰好相反，员工是与顾客打交道，而不是与机器。当我们与机器打交 道时，情感、人性等词语显得多余；当我们与顾客打交道时，标准化的绩效数 字就成为了冷冰冰的面孔。这时候，服务业的“无为而治”就开始登场了：既 然我们无法规定服务员如何微笑、如何表达情感，甚至连顾客怎样算是满意都 不知道那么，好吧，一切都交给服务员自主决策处理。 信任是否比监督更有效？ 第五代管理作者查尔斯M萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的成 本之源，它们不是生产成本，却会影响生产成本；它们不是科研成本，却会窒 息科研的进步；它们不是营销成本，却会使市场开拓成本大大增加；它们不是 管理成本，却会因内讧而使管理成本加重。 而我们很容易就发现一个生活常识：当一个人受到尊重和信任时，主动性 最大，积极性最高。相反，如果对员工不信任，就会成为管理中最大的成本。 海底捞老板张勇对部下的“轻信”和授权，可以说发挥到了极致：为北京 开店辛苦挣来的 300 万现金被骗子轻易骗走而不责怪和处罚员工并能安之若素； 只对 100 万元以上的费用才签字，就这两条就是很多比海底捞规模大若干倍的 大企业老板做不到，也永远不可能做到的。市场经济最大的交易成本就是由信 任引发的成本，不管是企业之间还是企业内部，都是如此。 首先，信任会让企业员工成为自管理决策高手。海底捞员工绩效如此之高， 都可以理解为个体自管理决策的结果。 而财务上的授权，其实只具有象征意义，比财务授权更重要的，在于它在 员工中传递了这样一种理念：连免餐都能够做主，那还有什么不可以自己做主 的呢？ 其次，信任让员工有了幸福感与归属感。事实上，人生来就是群居的动物， 当员工相互关爱相互尊重，属于一个组织的个体感到无比荣耀时，美妙的幸福 就降临了。我们需要生活在人群中，工作中遇到的同事和我们在一天中共处的 时间最多，对情绪影响最大。你去一家餐馆，观察一下服务员之间是如何相处 的，你就知道这家餐馆的管理水平怎么样。 Comment t6: 姜承刚博士点评：管 理之要诀在于“少管多理。所谓“少 管”就是不能过分地运用“管理”的 办法管理企业，以利于充分调动员工 的积极性， “少管”并不等于“不管” ， 对企业的管理，应该更多的体现在 “理”字上。 在很多地方，送菜员端菜上来时若服务员迟迟不接他就会骂人。在这里， 送菜员有耐心，负责上菜的服务员若一时腾不出手，接菜迟了会真诚向送菜员 道歉，你就能感受到人与人之间那份美妙的温情。 因此，假设员工“性本善” ，善之花带来信任并且传递正能量，相反，传统 工业组织假设人天生偷懒， “性本恶” ，恶之花带来组织监督与控制，以及紧张 的人际关系。 事实上，传统工业组织控制监督人，而不是信任人，有着特定的工业企业 管理逻辑：传统工业组织是在管理“一双手” ，而不是管理一个人。如果一双手 没有了监督与控制，不仅损害产品质量而且破坏组织效率，当然，人的大脑指 挥人的一双手，试图控制一双手时，也就控制了人的大脑这也是传统工业 组织付出的管理代价：消灭了人的思想与个性换来的只是统一标准化的产品， 失去的是员工的个性化服务。 因此， “无为”即“道为” ，以道为本而不是以人为本，就是顺应自然规律 的意思。老子说“治大国若烹小鲜” ，治理大国好比煎小鱼一样，不能常常去搅 动它而是依据客观规律，在适当时间、适当地点，以适当方式顺其规律促使其 变化而已。 第一，管得少才是管得好。管理实际上是对人的一种管控活动，最高境界 是少控制或不控制。如果管理部下时“天天搅动小鱼” ，就不是一种好的管理方 法。 第二， 管得少不是不管，而是管理者要抓住管理的关键。