如何提高员工敬业度

如何提高员工敬业度 使员工全力投入到实现组织目标的过程中，是企业各级管理者的重大责任之一。有研究表 明，员工越敬业，公司就越具有创新力，生产效率就越高，赢利能力也更好。然而，有很 多企业在加强员工敬业度上表现不佳。埃森哲的调查为我们展示了提高员工敬业度的十大 途径，为企业提供了这方面的解决之道。 你的员工对帮助公司实现组织目标有多投入？他们在追求实现这些目标的过程中 积极性如何？如果你公司的情况如现在的大多数公司一样，那么在员工敬业度方面，你就 面临一定的挑战。 评估员工的敬业精神需要从衡量以下五个重要特点入手： 满足感期望得以实现的员工最具有满足感。这些期望与他们的工作、所在组 织和他们的直接上司有关。具有满足感的员工在追求个人目标的过程中不会有挫败感。 了解敬业的员工关心的不仅是自身的幸福和满足。具有高度敬业精神的员工 对公司的战略方向和目标都有清楚的了解。 贡献这一特点比“了解”更进一步。敬业的员工不仅对公司的战略方向有深刻 的认识，同时也清楚自己的工作对公司战略的实施和成功有怎样的直接联系。 一致敬业的员工会觉得他的个人价值与公司的价值和使命是一致的。用两个 圆圈的维恩图来示意的话，如果一个圆圈代表个人目标，另一个代表公司目标，那么这两 个圆圈会有适度的重合。 员工保留率不像其他特点，这是一个外部衡量标准。然而员工保留率也是评 测员工敬业精神的一个重要尺度。当然，会有这样的情形：最敬业的员工辞职，而那些混 日子的员工则赖着不走（这往往是公司的悲哀） 。尽管如此，保留率也是衡量员工敬业精神 的一个重要标准。 这五大特点是对员工敬业精神的全面描述，企业要明确的最重要的一点是，在评 估员工敬业精神时，要均衡考虑这五点，不能顾此失彼。仅参照其中任何一个指标都不能 对员工有全面了解。以“满足感“为例，大量事例表明，如果不与期望产生的结果综合起来 考虑，满足感可能并不是衡量更高绩效的有力指标。 在一家大型制造公司里，员工的满足感过强，但是敬业度却很低。自满的气氛笼 罩着公司。公司强劲增长本是个好消息，却也产生了自满情绪这一副产品。公司高层，包 括 CEO 都在为过于自满的员工给公司制造的问题而担心。公司的总裁说：“我们要取得成 功，就必须不断地提醒员工不能有自满情绪，这是我们要做的最重要的事情之一。我们已 经有些过分自满了。员工必须接受这样一个事实：即使我们已经很成功，为了保持优势， 还要继续变革和改进。“ 在对员工的敬业精神有了初步了解之后，我们得考虑如何帮助公 司加强员工的敬业精神。以下是增强员工敬业精神的十条首要途径。 与绩效挂钩的奖励制度 高度敬业的首要动因与薪酬有关。然而研究表明，重要的不是员工所获薪酬的高 低，而是企业如何利用薪酬以及其他形式的奖励和认可，令员工产生自己是企业的重要一 分子的感觉。归属感对员工的敬业精神有关键性的影响，其中心理奖励是至关重要的，如 对企业的主人翁感、融入感以及坚信自己的工作对于帮助公司实现目标很重要。 创造归属感的一种方法就是把奖励与业务结果挂钩。有研究表明，如果你将奖励 与员工的个人绩效和业务结果挂钩，这些奖励对于他的激励程度与他保持和改进绩效的程 度有着密切的关系。美国标准公司（American Standard Companies）把奖励与财务结果和六 西格玛目标挂钩。在许多高绩效的公司里，管理层还制定了个人绩效奖励计划，评估的指 标不仅仅包括传统的销售或收益目标。 例如，Raymond James 金融服务公司和 Raymond James & Associates 都设立了最佳 成就者项目，奖励财务结果之外的个人贡献。例如，管理人员会因员工为客户提供了优异 服务或提出了有创意的观点而奖励他。百力通（Briggs & Stratton Corporation）也鼓励管理 人员对员工取得的一些比较小的、基于绩效的成就予以奖励。 与之类似，SAP 美国分公司为管理人员开发了一个“工具箱“，其中就包括了对员 工基于价值所取得的成绩予以认可的各种方法，从简单的同事间的互相致谢到更为正式的 公开给优秀员工颁奖的计划。这些信息可以在网上获得并即时传播。 过硬的人力资本基础设施 公司会为敬业员工提供有效开展工作所需的各种资源。对现今的管理人员来说， 关于员工的准确信息和资料是一项重要的资源。在人力资本基础设施上进行合理投资的公 司会得到多方面的回报。 一家有着高度敬业精神员工队伍的金融服务公司花了几年时间去改善人力资本基 础设施，以便为管理人员提供更全面和准确的人力资源资料。公司采取了外包和服务共享 措施，并且在如薪水支付、福利管理以及出勤纪录等事务上都有很高的效率。其领导层现 在相信人力资源部门有一套过硬的基础设施可以消除人员冗余。对信息系统和人力资源事 务性工作流程简化工作的高度重视，意味着该公司能更好地给管理人员提供其开展工作所 需的信息。 着眼于未来的学习管理 学习管理流程包括让员工定期与咨询师见面，讨论他们的学习需求并制定职业发 展计划。在这方面做得很好的公司，员工的敬业度远远高于这方面做得差的公司。 与敬业度得分只达到平均水平的同类公司中的同行相比，南非电力公司 ESKOM 配电部门的员工更可能体会到他们所获得的培训不仅能更好地帮助他们完成眼下的工作， 还为将来打下了基础。与一般公司相比，ESKOM 的员工还会更经常地与自己的经理或职 业发展咨询师讨论培训问题。公司非常重视对员工的培训，每年花在每个员工身上的培训 费用高达 1,165 美元。 ESKOM 的领导层承认目前的培训并未与公司的目标完全保持一致，但是他们确 信员工培训的重要性是不容置疑的。培训可以让员工掌握协助公司成功所需要的技能，并 确保其工作积极性和敬业精神。事实上，在该公司总裁卡巴西（Thulani Gcabashe）所设定 的公司四大目标中，就有两个是与员工的技能发展有关。 卡巴西解释道：“为了改变公司的业务模式以便在竞争激烈的市场立足，我们必须 提高在信息技术、工程技术、团队合作、领导力和项目管理上的技能。这样才能更有效地 管理我们的大项目。此外，做优秀的企业公民对我们来说也很重要。为了做好这一点，我 们已制定了很多方案，通过帮助处于劣势的员工获得读写和计算能力，提高其敬业度。“ 与员工互动的知识管理 要让员工为公司的使命做出有效贡献，就必须确保他们能够获得最新和最佳的信 息。他们必须能够快速找到最佳的合作伙伴，以满足客户需求、管理项目或者寻求更好和 更有创意的工作完成方式。 一家专业的服务咨询公司为员工提供了基于网络的工具，以便他们更好地获取和 分享知识资本。该公司还培训员工如何使用这些工具，并纪录他们贡献新信息到知识库中 的次数，同时为不同的员工角色确定不同的知识要求。 建立实践社团有利于志趣相投的员工一起分享知识和解决问题，并跨部门开展非 正式合作。该公司制定了奖励机制以鼓励员工的积极参与。 持续进行的绩效评估 一些反对进行员工绩效评估的意见主要出于与人为善的考虑，人们甚至愿为此而 冒不公正、不诚实的风险。对员工说他们做得不好的确是很困难的。 然而，多数员工都是追求成功的，帮助员工改进不足之处也能体现出善意。建设 性地提供负面反馈，也是管理人员关心员工进步的表现。当然，正面的评估结论是对员工 良好行为的一种强化与表彰，是一个重要的激励措施。在这方面做得好的公司，其员工的 敬业度比做得不好的公司高 52%。 一些公司正在探寻这方面的最佳实践。百力通正努力将绩效评估与公司战略更直 接地联系起来。更为频繁地进行的员工绩效评估使公司能够更有效地强化积极的行为模式， 并减少不利于员工和公司发展的行为。在面见上司进行绩效评估之前，员工需要填写完一 个讨论指南，该指南要求他们思索自己可以在帮助公司实现战略上做出哪些贡献。 回避评估是人之常情，因此，强制要求执行绩效评估政策是必要的。百力通要求 公司的主管每年至少完成一次评估。其旗下电力产品集团的总裁特思克（Todd Teske）说： “我们要确认在公司战略中有哪些关键结果领域是可以在评估员工的绩效时进行衡量的。我 认为这也许是令员工敬业和提高公司绩效的最重要的途径。“ 适宜的工作场所设计 通常，管理者不认为工作场所的设计对员工的敬业精神和士气有什么重要影响。 然而研究表明，在创造了适宜的工作场所的公司，员工的敬业程度远远高于一般的公司。 如今很多公司都在尝试利用工作场所设计来增强员工敬业度并改善整个员工队伍 的绩效。以广告公司 Wieden + Kennedy（为耐克策划“JUST DO IT“广告而闻名）为例，它 为公司最重要的员工-创意团队-提供有利于激发创意火花的工作环境。 在其位于俄勒冈州波特兰市的总部，公司可能会邀请专业设计师、作家、舞蹈家 和行为艺术家来与其员工共享工作空间，以加强公司的创作氛围。公司将总部设在一个有 许多画廊、剧院和以设计为导向的零售店（如家具店）的社区内。更重要的是，它制定了 利用有利的环境以鼓励创造性互动的计划。公司把员工分成 4 个小组，30 个员工相互为邻， 并鼓励他们参与创意竞赛。为了促进能够激发新思想的社交互动，公司为员工提供了诸如 咖啡吧、篮球场和各种休闲区域等便利设施。 备受重视的员工关系管理 比其他公司相比，员工关系处理得好的公司拥有更敬业的团队。研究表明，员工 关系管理流程的重要一环是沟通和变革管理。 SAP 美国分公司的董事长麦克德莫特（Bill McDermott）说：“我们鼓励管理人员 与员工进行充分沟通。我们每季度都会进行电视广播，而且公司高层每到偏远的分公司去， 都要举行员工会议，就公司的首要任务和挑战与员工进行沟通，听取他们的想法。“ 与时俱进的职业发展规划 根据埃森哲人力资本开发框架的分析，在员工职业发展流程方面做得好的公司， 员工的敬业度比做得不好的公司高 52%。在员工敬业度高的公司，员工每年大约会与其主 管或职业发展咨询师会谈两次，讨论他们的职业发展。而在员工敬业度低的公司，每年还 不到一次。 Raymond James 金融服务公司的一个部门，也是调查中员工敬业度得分最高的部 门之一，它的员工平均每年与主管面谈两次，而调查得出的平均值是一年还不足一次。而 且，该部门的员工更可能体会到他们的上司拥有帮助其规划和发展职业所需的技巧，拥有 可以为其实现个人目标提供清晰指导的专业发展规划。 公平连贯的人力资本战略 敬业的员工能够认同公司的精英管理制度，也就是说表现好的员工应该得到更好 的报酬。但是员工都期望，也应该得到一个机会和待遇平等的发展平台。如果薪酬和职业 发展机会不一致，必然会导致员工的不满。 很多大公司都没有一致的人力资源政策和流程，而其他很多公司也没有将已有的 政策书面化。这种情况会导致员工逐渐丧失对公司基本公正性的信任感。 例如，有一家员工敬业度得分很低的公司的领导解释道：“在不同业务部门中的相 似职位有不同的职业发展机会和待遇。员工便在公司的不同部门间自由流动，以寻求在别 的部门的相同岗位上获得更好的报酬。 ” 在其他一些公司里，由于员工每年的准假天数没有明文规定，因此有人就四处争 取尽可能长的假期。结果往往有失公平，进而引起员工不满。 聚焦“原材料”的招聘流程 品质总是源于最佳的材料。招聘员工时，不仅要考虑到工作所需的技巧，也要考 虑到应聘者是否适合公司的文化。要挑选到最有可能胜任工作并乐于为公司做贡献的员工， 招聘流程起着重要作用。该流程的重要环节，就是要确保招聘经理具备能为某个职位找到 最适合人选的能力与技巧。 在 Spherion 招聘公司，人力资源部门领导花费大量的时间以确保为合适的岗位找 到合适的人选。该公司的副总裁兼人力资源主管戈尔茨坦（Jill Goldstein）说：“成功招聘 的重要一点就是要清楚地知道每个职位所需的能力、技巧和行为。我们最近采用了行为量 表面试法，以招到最适合的人。 ” 各层级的企业管理者都可以参考以上列出的十点，并将它们应用到实际工作中去 提高员工的敬业精神。例如，他们可以积极与员工沟通有关公司