如何做好“二把手”

如何做好如何做好“二把手二把手” 杰出的副手明白，自己并不是非要爬到组织架构的最顶端来寻求满足。能否做一个出色的二号人 物，需要遵循十条定律。 早些时候，有哪个福特汽车公司的雇员不知道享利福特这个名字？然而，越来越多的组织也发现， 他们需要那些言语不多却敢于说“不”的同事，这些人往往比这些一号人物有更好的想法。开明的雇 主正从基层开始培养作为领导者助手的“思想伙伴”，如微软、英特尔、美国在线、嘉信理财和伯克 希尔哈撒韦公司已具备稳步培养领导力助手的能力，这些出色的领导者助手分别是史蒂夫鲍尔默、 克雷格贝瑞特、鲍勃皮特曼、戴夫波特查克和查理芒格。 领导者及其副手之间的关系就类似一个婚姻结合：对企业都有着共同的感情、信任与忠诚，工作 可以很容易分开，矛盾与争执也可在没有刻薄言语或缺乏尊重的情况下得到解决。这一点在微软 的鲍尔默身上体现得淋漓尽致。比尔盖茨告诉福布斯的记者，鲍尔默不仅是盖茨的重要支持者， “史蒂夫是我最好的朋友！” 今天，组织内的这种亲密合作关系正在成为一种日益普遍的趋势。权力不再仅仅集中在一个人或 某一隅的办公室里，权力与责任是分散的，组织由一群有着共同价值观与愿景的“领导者的明星助 手”与领导者共同合作，所有人在一起为着一个共同的目标而合作。 二把手成功的十条定律二把手成功的十条定律 我们花了五年时间，观察和分析了数十个天才型的领导者助手，我们发现，一个出色的 NO.2 需要 做到下述几点： 1.了解自己。作为二号人物，其工作甚至比一号人物还要艰苦。成功的领导者助手要强烈地认识到， 最好地配合领导者的工作是个人声望的重要来源。领导者助手需要对自我为中心的价值观有着天 然的免疫力，能够对他人的关注及公众曝光不感兴趣。 这并不是说成功的二号人物都要保持谦逊。在可口可乐，作为总裁的唐纳德基奥的名气在有着超 凡魅力的董事长兼 CEO 罗伯托高泽塔之下仍然非常活跃。二人在竞争这一最高职位时，曾经私下 达成协议：赢得竞争的一方将聘用另一方。 前董事长保罗奥斯汀最后将权杖传给高泽塔，新任 CEO 即向基奥保证：“我们将要成为伙伴！”基 奥告诉财富杂志，他从来没有为成为二号人物而感到遗憾，即使在面对很多企业邀请他做 CEO 时亦如此。 2.了解你的领导者。二把手要明白一点：你准备做一个服务性角色而不是一个明星，但你的老板准 备让你做了吗？一些老板是拒绝分享智慧的，就如同富兰克林罗斯福和林登约翰森总统一样。迈 克尔埃斯纳就给自己的副手弗兰克维尔斯很多限制，二人在迪士尼的决策合作表面上不少，但在 维尔斯其短暂的迪士尼二号人物的任期内，埃斯纳从来没有给他提供具体的或重要的工作。 并不是既有才能又不辞辛劳的二号人物就一定能够取得成功，一号人物的默许性支持是非常重要 的。领导者及其副手都有一种非常深的共生关系。因此，作为副手，选择预期的老板时每一步都 要非常小心，就如同他选择你一样。 3.避免影响巨大的冲突。每个组织都有着独特的文化，以及组织运作的一系列潜规则。如果 CEO 认为需要，就有权力通过命令去修正这一文化。作为副手却没有这个权力。随着时间的推移，副 手的影响可能也会提升，也能够改变企业。但首先必须精通文化，否则，每一步都会受到企业文 化的阻击。 例如，一个组织对创造性的新流程都不会持欢迎态度，不管这个流程是多么的卓越，公司内部都 会觉得这是对传统的一种轻视，是对制度的一种犯罪。作为副手，首先必须理解需要改变的公司。 没有认识到组织的潜规则往往会遭遇挫折、错误决策等，而最常见的则是在组织内制造危险与不 必要的对立。维尔斯在过去一段艰难历程中汲取的就是这些教训。 4.急老板所急，给老板所需。作为一个副手，没有比说出真相更重要的职责了。在组织内部，副手 是唯一最为频繁接触 CEO 的人，必须告诉他所有你看到的事实，即使说出来的事实对他是一个伤 害也不例外。做到这一点需要有说真话的勇气，因为这样做是不会有任何报酬的。 好莱坞大腕山姆戈德文曾强调，“即使说出真相的代价是失去工作”也要告诉他事实。结果，山 姆戈德文经常承受听到不愉快事实的痛苦，而他的成功正是依赖诚实的反馈。明智的领导者都会 欢迎真相，因为第一线的信息往往对解决问题、做出准确决策是最为基本和有效的。英明的领导 者也明白，二个领袖的确要好过只有一个。 但并不是所有的一把手都是这样想的。近朱者赤，近墨者黑，这种情况下二把手或三把手都不会 太率直，毕竟，圆滑也不是一种犯罪。但将无情的真相变得惬意是每一个希望有所作为的副手都 必须掌握的能力。 5.发现企业最需要的是什么，并超量传递。世界上最卓越的副手都是通过做出至关重要的实施行为 来变革组织的。英特尔的克雷格贝瑞特就是一个突出的例子：当芯片制造商的产销量占据世界重 要份额时，贝瑞特大幅提高了生产率，并制定了一个新的行业标准。董事会主席安迪格罗夫非常 赞赏贝瑞特所做的工作，认为他所做的已经超出了他所能奉献的价值。通过承担一个重要的责任， 并超额发挥，贝瑞特获得了格罗夫后继任 CEO 的机会。 6.不要出卖灵魂或堕落自己。作为副手，有一个无法回避的问题就是成为一号人物的压力，包括来 自内部与外部的压力。领袖的角色对那些没有体验过作为领袖的开心与痛苦的人来说，有着很难 抵制的诱惑力。很多情况是，雄心勃勃的助手为了获得权力不惜一切手段与代价。他们放弃了按 部就班的接班次序，与爱人极少联系，成了孩子眼中的陌生人，将精力放在忙于各种形式的奉承、 密谋活动上。固定的职业被忘记了，朋友也没有了，这仍然是目前不少组织的特色。 最坏的是，这些狂热的副手如此着迷于组织内的抢位竞争，没能细细地品味生活，对自己是谁、 真正需要的是什么这些问题没有想清楚，没有认真调整准备下一阶段的生活。他们可能曾经才华 横溢，最后也取得了辉煌的成功，却因过于着迷的野心而付出了灵魂与生活财富的代价。 贝瑞特不只完成了非常出色的工作，也是一个非常全面、近乎完美的人。他在英特尔之外有一个 非常惬意的生活，包括经常和妻子芭芭拉一起做运动量颇大的徒步旅行或骑脚踏车兜风等。在英 特尔加州总部他全身心投入工作，但每周都要有一次在菲尼克斯的家里度过，作为对工作的补偿； 每月一次和妻子回到大农场。当他出任一把手时，带给英特尔的不仅是已经获得公认的才能与经 验，而且还有一些无形资产，如个人在工作与生活上的平衡。 7.既是领导者也是追随者。副手要在日常的工作生活中表现出一个优秀的追随者所具有的忠诚、 勇气与可信任的优点，同时也必须掌握作为一个领导者的相应技能与品质。首先，作为副手， 是组织内其他人模仿的典范，知道怎样在没有奉承的情况下满足老板的需求。如果组织犯错或 做出缺乏道德水准的行为，作为副手无论如何都是第一个出面设法解决的人。如果努力失败了， 则要保持自己的个人正直，哪怕丢掉工作也不例外。 副手同时也要理解工作环境的不足。确保员工出色的工作能够及时得到认可；找到移除影响工 作效率障碍的方式；鼓励员工成为协作者而不是相互拆台总之，他们阻止的是不利于工作 环境的趋势。 8.知道什么时候要站在原位不动。并不是每个人都能够做到一把手的。有时一个特别有才华的 人缺乏一把手的位置上所需要的超凡魅力，如 CEO 所不可或缺的感召力或沟通技巧（将组织销 售给公众的能力）。有趣的是，一些 CEO 或企业家都通过雇用光芒四射的副手来弥补他们所缺 乏的个人魅力，如形象不佳的能量计算公司创始人斯蒂芬康氏就邀请了具有超凡魅力的乔 尔科克来做二号人物。 有些人拥有做 CEO 不可或缺的品质，却缺乏这个职位上的容忍力。在飞速变革的时候领导一个 企业，需要接受董事会与股东空前详细的审查，不是每一个人都希望做的工作。一些 CEO 有可 能一分钟之前还是英雄，之后就是一个魔鬼。所有的荣誉可能是他们的，但一旦有谴责，他们 也必须学会承受。 饱受挫折的 AT相对于三、四 把手和一般员工而言，“二把手”又成了“乾”。“乾”“坤”和合，则“泰”;否则，“乾”“坤”失和，则“ 否”，团队就会败落凋零。所以，“二把手”的这种“乾”“坤”之间的辩证关系决定着一个团队生死存亡 和可持续发展。 那么如何才能做一个优秀的“二把手”呢? 简单说来，首先要做到:“到位不越位，用权不越权，主动不被动，补台不拆台，揽事不揽权，有功不 争功，有责不卸责。”也就是说，“二把手”要善当配角，甘当配角，辅佐上峰、管理下级，粘合上下、 沟通左右。当然，“一把手”也要能做到“掌权不专权、放手不放纵、宽容不纵容、敢断不擅断”，才能使 “二把手”演好配角戏。“二把手”在工作中，还应力戒一味地依赖“一把手”，什么事都等“一把手”说了 再去做，更不能过于小心谨慎或瞻前顾后，要主动争得“一把手”的支持，大胆而正确地履行自己的职责 ，创造性地完成自己的分管工作。 日常工作中，“二把手”不能成为“二把刀”。要持续地、广泛地占有最大化的信息资源、知识资源和 人脉资源，这样才能让“一把手”感觉到，离开你的参谋和支持是他的重大损失。同时，“二把手”更要敢 于超越自我，善于运用创意、创新的思维方式研究解决工作中存在的问题;要找准创新的突破口和切入点 ，善于把群众的智慧“火花”集中起来，形成新举措，善于把自我创新与吸收先进经验结合起来，集思广 益，开拓创新，以全局统揽局部，以局部推动全局。 “二把手”做人要有亲和力，要有宽厚融通、豁达开朗、大智若愚