如何缩短周转周期 降低供应链库存

如何如何缩缩短周短周转转周期周期 降低供降低供应链库应链库存存 在供应链管理上，人们习惯于聚焦成本，但成本就如库存，是结果，而不是根源；根源是 时间，比如周周转转周期周期。如果能系统地把周期做短，库存会降下来，成本也是。这里以硅 谷一个大型设备制造商为例，阐述如何把周转周期做下来，从而降低成本与库存。 前面我们说过，库存由安全库存、周转库存和多余库存构成。我们这里重点探讨周转库存。 顾名思义，周转库存就是为维持正常的运营而备的库存，比如生产周期是 8 周，这意 味着在生产线上有 8 周的周转库存；再比如说补货周期是四周，那手头至少就得备 4 周的 货。此类库存的驱动因素是周转周期，只有缩短周转周期，才能降低周转库存。我们下面 通过一个实际案例来阐述。 在硅谷，有一个大型设备制造商长期面临交期太长、周转库存太高的挑战。交期长， 很多客户订单一落地就得按急单处理；交期长，过程库存就高，需求、设计一有变动，影 响就很大，因为需要很长时间来消化现有库存。这些都是大型设备制造企业的顽症。该公 司几经分析，三管齐下来降低周转库存。 其一，“六周计划”全面缩短供应商的采购前置期。在该公司，最终产品交期的一半 多是供应商的采购前置期。一般零部件的采购前置期在两个月左右，有的长达两个季度。 该公司启动“六周计划”，力图把供应商的交期全面压缩到六个星期以内。如果生产工艺 复杂，供应商的生产周期确实很长，没法通过生产工艺改进来缩短交货周期，该公司就不 惜在供应商处建立过程库存。 例如有一系列部件在硅谷做好粗胚，大致需要六个星期；然后运到亚利桑那，经过精 加工，运回硅谷，总共三个月左右。该公司决定在粗胚环节建立中间库存点，维持一定的 库存，公司对库存负责，如果最后成为呆滞库存，公司买单。粗胚大致占最终产品总成本 的 20%，粗胚的中间库存却能降低 50%的交货周期，投入产出不错。以前整条供应链虽说是 订单拉动，但为应对供应不稳、生产需求变动等，该公司在成品层次维持相当高的安全库 存；现在前段是推，后段是拉，虽然粗胚的中间库存增加了，但因为交货周期缩短、供应 端的不确定因素减少，导致成品层次的安全库存水位明显下降，整个供应链的总库存反倒 显著下降，供应链的响应能力却显著增强。 以前出自部门利益，采购不愿意在供应商处建立过程库存此类库存一旦成为呆滞 库存，需要采购去处理；却没意识到不这样做，公司的总库存风险反倒更高。当然，成品 的库存属于计划和生产部门，不是采购的绩效考核范围，所以采购也没有动力去解决这问 题。另外，很多采购对库存水位的设置、供应链范围的库存优化知之甚少，缺乏从供应链 角度解决这些问题的能力。合理设置推拉结合点，不但可以增加供应链的响应能力、缩短 响应周期，而且可降低供应链的总体库存。这个也说明，缩短采购前置期，并不意味着你 一定要承受更多的风险。你一旦较好地理解供应链上的多阶段库存的运作方式，就可能在 已有资源的基础上得到更好的结果。 该公司还采取其他缩短采购前置期的办法。比如对于有一定用量、用量较稳定、设计变更 少的物料，该公司通过寄售来让供应商在现场建立库存，维持一定的库存水位，同时按照 预测来补货。这看上去是给供应商库存负担，但减少了赶工加急，也让供应商的生产安排 更加平稳，生产成本会下降。这样，对采购方来说，如果计划到位、需求相对变化不大的 情况下，采购前置期为零；对供应商来说，除了生产成本降低外，供应商一般会得到一定 的业务量承诺，降低了业务风险和不确定因素，从而也降低成本。要知道，在供应链上， 不确定因素最终总是以成本的方式显现出来。 其二，全面缩短生产、调试、安装周期。2000 年前后，该公司全面导入精益生产，对 传统的生产线进行改组。结果是有好有坏，总体效果不理想。精益生产的看板管理体系等 简化了物料流，生产现场更加井井有条，生产线员工的效率显著提高。但是，设备行业的 周期性很强，业务起伏波动非常大，对精益生产是个挑战精益的前提是稳定的生产计 划，比如丰田生产汽车，每天、每周、每月的产量都尽可能地稳定。但对于极度的需求变 动，比如在半导体设备行业，季度变化量动辄在百分之三四十，精益生产线还是很难应对， 尽管很多精益的概念还是很有帮助。 该公司就聚焦别的办法来降低生产组装周期。比如推动产品的模块化设计以前供 应商把零配件送来，公司自己组装组件、模块、子系统；模块化设计后，越来越多的组件、 模块甚至子系统由供应商做好，公司进行最后的组装与测试，这样生产组装的周期就降下 来了。举个简单的例子：模块化设计以前，一个线板有几百条缆线，供应商送来一条条的 电缆，公司的生产线一条条安上去，要两三天功夫；模块化后，这些缆线在无锡的供应商 处已经组装成缆线板，送来后就直接安上去。整个缆线板的生产周期降下来了，而且成本 更低供应商在低成本区，在人工成本上有优势。 模块化设计的好处还在于成品可以分开运送到客户处，节省运输成本、缩短时间。比 如对这个硅谷的制造商来说，关键零部件在美国、日本生产，在美国组装；次要的模块， 比如机箱、框架等大件在中国制造。以前次要模块组装好后，空运到美国，跟主要模块组 合起来，测试后空运到亚洲（该公司 70%的业务在亚洲）。该公司重新设计供应链后，主 要模块从美国空运到客户，次要模块从供应商直接发到客户处，然后在安装现场做最后调 试。当然，能这么做的一个关键原因是模块的质量提高了，否则，现场安装中的质量问题 便会成为噩梦。 上面讲了采购、生产、调试和安装，主要围绕的是产品流，即产品的生产、采购、运 输等实实在在的事，这只是整个周转周期的一小部分，大致决定了百分之二三十的周转周 期。其余的百分之七八十呢，则是由信息流决定的。下面我们探讨如何提高信息流的效率， 缩短周转周期。 其三，优化流程、系统，缩短信息周转周期。对于案例中的这个制造商，光需求从客 户传到下级供应商时，动辄一两个星期的时间就过去了：该制造商拿到客户订单，内部评 审、批准流程走完，两三天就过去了；录入到 ERP，转换成供应商订单，1 天又没了（该公 司 MRP 每天运转一次）；隔日订单好不容易上了电子商务平台，如果错过了供应商上网下| 载的时间，这 1 天又损失掉了；然后到了一级供应商、二级供应商，依次类推。这就是漫 长的“需求探知”（demand sensing）过程。供应链越复杂，流程越复杂，需求信息从最 终客户传到最末端的供应商，动辄得几个星期。这也意味着周转周期增加了几个星期。这 是“走流程”，从客户的角度看不增加价值，但因为涉及组织、流程和信息系统，牵一发 而动全身，调整困难。尤其是公司大了，流程就如库存，只有往上加的理，没有往下拿的 份，就越来越臃肿、越来越长，成为“大公司病”的一部分，自然增加了周转周期。 如果说上面的流程还曾经有一定的合理性，那为了控制库存，有些公司设置了各种各样审 批环节，结果只能徒增周转周期，适得其反地增加了库存，或者无谓地增加了赶工加急成 本。例如有一个公司在亏损，为了控制库存和开支，就“乱世用重典”，要求层层审批， 连 MRP 自动产生的订单都如此。有时候一个请购单，从生产到采购、财务、副总、老总， 八九个人签完字，三四天就过去了，有人出差就更长。 想想看，如果 MRP 产生的需求都没 法信任的话，根源应该是加强需求管理，要审批，也应该是审批订单录入，而不是 MRP 产 生的供应计划。话又说回来，MRP 的各种逻辑，计划部门外，又有几个人弄得懂呢？系统 那么复杂，即使能够弄懂，又有谁能每次花那么多的时间研究 MRP 输出的结果呢？于是签 字也不过是走过场，无非是下级签了上级就签，同事签了自己就签。 老总的本意是签字审批把大家串成了一条线上的蚂蚱，实际上却是法不责众，到时候 谁也不负责任出了问题，责任总是市场的（“谁让需求又变化了呢？”）。这样做的 结果呢，无非是给整个采购周期增加了几天的时间。按照正常计划逻辑，这增加了采购前 置期，相应地需要增加几天的库存。这公司在控制库存，自然不允许调整采购前置期，就 习惯性地催货，通过供应商加急赶工来弥补，供应商怨声载道。不管怎么样，供应链的成 本更高。当然，老总可能会感觉好一点，觉得一切都在掌控之中，其实就如“拔苗助长” 里的那个人，干的都是无用功不算，还起反作用。 话又说回来，这些流程问题怎么来的并不重要；重要的是几十亿美金的大公司，一旦 成为流程，改变就几无可能。人们一旦习惯了，就把这些流程问题当作“必要之恶”，只 有想方设法来回避流程大都是些根本的问题，公司大了，各种官僚机制下，执行层自 下而上推动改变的成功概率微乎其微；而决策层又很少能触及到执行层的问题，或者说感 受到执行层的痛苦，自然不会去触及那些运行多年的流程：小车不倒就继续推呗。于是自 上而下，大家都活在惯性和惰性中。反抗者或许也反抗过，就如大象小时候被拴在细细的 铁链上，肯定也挣扎过，不过没成功；到了后来，则更多的是因为认命了、投降了。在各 种系统、流程和规章制度面前碰壁多次后，人们便成为自己制定的条条框框的奴隶，不合 理的也给制度化了、合理化了。 那么怎么办？案例中的公司除了从采购前置期、生产/调试/安装周期来缩短周转周期 外，还成立流程改进小组，从跨职能层面审视信息流，进行公司层面的流程优化。为此， 该公司提出一个口号，就是“缩短我们所作的任何事情的周期”（Reduce the Cycle Time of Everything We Do）。不过有趣的是，该公司是设备行业，处于供应链的末端，牛鞭效 应肆虐，生意好的时候半年能翻一番，忙订单都忙不过来，哪有时间优化流程？生意不好 了，三个月能掉下来一半，百分之二三十的人就得开掉，人少了，自然也没有时间来优化 流程。所以，在流程和系统优化方面，该公司在过去十来年进展相当有限。 伴随流程的是信息流。流程低效，信息流就低效；信息流驱动产品流和资金流，注定 产品流和资金流延误；信息流的周期增长，注定产品流和资金流的周期增长。于是周转周 期就更长，决定了周转库存居高不下。库存高，库存成本就高；库存高，表明运营水平低， 运营成本就低不下来。在供应链管理上，人们习惯于聚焦成本，但成本就如库存，是结果， 而不是根源；根源是时间，