管理技能开发期末题目

T1 王原胜对这次薪资的调整，不满意极了。因为他认为自已与刘少华比，实际上并没 有得到应有的鼓励。 王原胜来到这家公司已有十多年的历史，比刘少华多了五年的年资。这次公司薪资的 调整，王原胜只比刘少华多出几佰块钱。然而，论年资、职级、工作表现，王原胜从未迟 到早退，工作态度也甚为积极。至于刘少华在工作表现上，成绩平平；只是能言善道，虚 浮不实，善于做表面功夫。 最近，部门主管发现王原胜工作态度消沉了许多，乃找来面谈。 部门主管：王原胜，你最近怎么了？你的工作绩效似乎退步了！有什么问题吗？ 王原胜：没什么啦！只是我觉得这次调薪好象不太公平！ 部门主管：怎么说？ 王原胜：论资历、工作表现，我都不该比刘少华多出几佰块钱。我认为 加薪除了应以底薪的比率调整外，还要考虑个人的努力程度、绩效和对 公司的贡献等。按理说，我应该可以调整得更多。我感觉到这不是一次 公平合理的调薪。 部门主管：好的！我去查查看，然后给你答复。不过，我的建议是做人不必太计较， 而且工作的目的，并不完全在于薪资的高低；有时候表现一些成就欲， 也是蛮好的，你认为呢？ 由于这次的谈话并没有满意的结果，且似乎有被责怪的意味，王原胜并没有改善他 的工作态度。 如果你是主管，会如何处理这个情况？ T2 大忠公司创立于 1966 年，董事长陈大伟先生是由中本纺织公司提前退休后自行创业， 经营纺织及针织业务。当时营业额约为 50 万元，经过 20 余年之惨淡经营及全体员工之努 力，该公司目前已成为全国排名 100 名以内之企业集团，年营业额达 180 亿元。其产品主 要区分为消费品与工业品两种，详细如下： 消费品：成本、服饰、计算机、电视。 工业品：产业机械、石化原料、重电机设备。 陈董事长很早就为公司之接班问题预做准备，公司总经理系由其弟陈大刚先生担任。 其公子陈小龙在日本神户大学获得经营学博士学位，即回国担任生产副总之职务。次子陈 小虎在美国南加州大学获得博士学位，亦立即回国担任行销副总之职务。目前公司之运作 表面上看起来似乎十分稳定，但公司内部却暗潮汹涌，主要之问题如下： 年轻一辈之经理人与董事长及总经理之间有代沟，许多问题无法开诚布公来讲， 造成冰山一角。 由于受教育背景不同，使陈小龙与陈小虎兄弟两人在经营管理之理念及制度方 面之看法南辕北辙，且在许多正式开会场合常争执不下，其它主管看在眼里， 不知如何化解两人之争端，更不知听谁的才好。 大忠公司有相当不错的经营团队，却缺乏完整之中长程策略规划目标，因而造 成管理能力及执行能力不足，使这几年之获利能力每况愈下。 陈董事长对于公司目前及未来发展之情况颇为忧心，正在思考如何进行组织改造，使 公司能步上正轨。 问题：问题： 试就您所知，由决策模式、组织设计与运作、目标管理、激励制度及工作价值观等角度， 说明一般所谓日本式管理模式与美国式管理模式之异同点。 T3 大忠公司创立于 1966 年，董事长陈大伟先生是由中本纺织公司提前退休后自行创业， 经营纺织及针织业务。当时营业额约为 50 万元，经过 20 余年之惨淡经营及全体员工之努 力，该公司目前已成为全国排名 100 名以内之企业集团，年营业额达 180 亿元。其产品主 要区分为消费品与工业品两种，详细如下： 消费品：成本、服饰、计算机、电视。 工业品：产业机械、石化原料、重电机设备。 陈董事长很早就为公司之接班问题预做准备，公司总经理系由其弟陈大刚先生担任。 其公子陈小龙在日本神户大学获得经营学博士学位，即回国担任生产副总之职务。次子陈 小虎在美国南加州大学获得博士学位，亦立即回国担任行销副总之职务。目前公司之运作 表面上看起来似乎十分稳定，但公司内部却暗潮汹涌，主要之问题如下： 年轻一辈之经理人与董事长及总经理之间有代沟，许多问题无法开诚布公来讲， 造成冰山一角。 由于受教育背景不同，使陈小龙与陈小虎兄弟两人在经营管理之理念及制度方 面之看法南辕北辙，且在许多正式开会场合常争执不下，其它主管看在眼里， 不知如何化解两人之争端，更不知听谁的才好。 大忠公司有相当不错的经营团队，却缺乏完整之中长程策略规划目标，因而造 成管理能力及执行能力不足，使这几年之获利能力每况愈下。 陈董事长对于公司目前及未来发展之情况颇为忧心，正在思考如何进行组织改造，使 公司能步上正轨。 问题：问题： 我们常说一个组织是否能运作成功，要看高阶之企划能力、中阶之管理能力及低阶之执 行能力。试说明在进行每一阶层之目标设定与控制时，应注意那些因素。而这三 个阶层又应该如何互动才能使组织之运作更为顺畅？ T4 大忠公司创立于 1966 年，董事长陈大伟先生是由中本纺织公司提前退休后自行创业， 经营纺织及针织业务。当时营业额约为 50 万元，经过 20 余年之惨淡经营及全体员工之努 力，该公司目前已成为全国排名 100 名以内之企业集团，年营业额达 180 亿元。其产品主 要区分为消费品与工业品两种，详细如下： 消费品：成本、服饰、计算机、电视。 工业品：产业机械、石化原料、重电机设备。 陈董事长很早就为公司之接班问题预做准备，公司总经理系由其弟陈大刚先生担任。 其公子陈小龙在日本神户大学获得经营学博士学位，即回国担任生产副总之职务。次子陈 小虎在美国南加州大学获得博士学位，亦立即回国担任行销副总之职务。目前公司之运作 表面上看起来似乎十分稳定，但公司内部却暗潮汹涌，主要之问题如下： 年轻一辈之经理人与董事长及总经理之间有代沟，许多问题无法开诚布公来讲， 造成冰山一角。 由于受教育背景不同，使陈小龙与陈小虎兄弟两人在经营管理之理念及制度方 面之看法南辕北辙，且在许多正式开会场合常争执不下，其它主管看在眼里， 不知如何化解两人之争端，更不知听谁的才好。 大忠公司有相当不错的经营团队，却缺乏完整之中长程策略规划目标，因而造 成管理能力及执行能力不足，使这几年之获利能力每况愈下。 陈董事长对于公司目前及未来发展之情况颇为忧心，正在思考如何进行组织改造，使 公司能步上正轨。 问题：问题： 假设您是个案公司之总经理，请问您认为公司应如何在组织设计、权力运作及管理模式等 方面进行改变才能使公司之冲突减小，绩效增加。 T5 凌阿妹到新明科技上班差不多一个月。由于公司订单多，几乎天天加班，因为第一 次做生产线的工作，阿妹的作业速度总赶不上生产线流动速度，常造成堆台。 此外，她也开始感到肩膀、脖子、腰部、双手都常常酸痛，尽管如此，她的工作态 度一直很认真，工作效率近来也一天一天地变好，就在工作渐入佳境的时候，阿妹突然向 领班要求辞职。 她的理由是：生产线速度太快，我做不来，虽然加班有钱，但剥夺了自己休闲时 间，每天忙碌的结果是换来一身的酸痛。 若你是阿妹的领班，你该怎么办？ 试依赫兹柏格(Herzberg)双因素论分析阿妹的状况。依双因素论，你的对策为何？ T6 凌阿妹到新明科技上班差不多一个月。由于公司订单多，几乎天天加班，因为第一 次做生产线的工作，阿妹的作业速度总赶不上生产线流动速度，常造成堆台。 此外，她也开始感到肩膀、脖子、腰部、双手都常常酸痛，尽管如此，她的工作态 度一直很认真，工作效率近来也一天一天地变好，就在工作渐入佳境的时候，阿妹突然向 领班要求辞职。 她的理由是：生产线速度太快，我做不来，虽然加班有钱，但剥夺了自己休闲时 间，每天忙碌的结果是换来一身的酸痛。 若你是阿妹的领班，你该怎么办？ 试依马斯洛(Maslow)的需求层次论分析阿妹的状况。依马斯洛的需求论，你的对策 为何？ T7 在扬大饭店是新港著名的三星级饭店，在软件设施与硬设备上均在同业水准之上。 但长期以来，在经营上一直有个问题困扰着管理阶层：像卫生纸、香皂、茶包等低价的消 耗品的费用高居不下。按照正常估计，像在扬饭店规模的旅馆每月消耗品约在五万左右； 但在扬饭店的消耗品却高达十万元，这意味着饭店必须颜外支付六十万的成本。 总经理洪一权认为是该大刀阔斧、正视问题的时候。于是他责成人力资源经理高淑 芬，要求她到各部门去调查，并在两个月后提出一份详实的调查报告与解决方案。 经过高经理明察暗访之后，问题发生在客房部。原来这些消耗品一到客房部，就被 某些服务生零星或成箱的偷回家去了，而服务生却说是客人浪费所致。客房部经理蔡博文 并不是不知道这种情形，以往也试图以检查制度来杜绝偷窃，但员工认为这种制度有不被 尊重的感觉、工作士气低落而成本也未有显著下降。蔡经理向高经理诉苦，希望高经理设 计出有效的方法来解决这个难题。 此外，在资材的管理上也有问题。资料部经理许育诚宣称：为配合会计制度结转上 的方便，易耗品物料是以一次摊销法。这给所有经手消耗品的人迼成可乘之机。 问题：问题： 请分析在扬大饭店目前所遭遇的问题有那些？并尝试分析这些问题的根本些问题的根本原 因。 T8 在扬大饭店是新港著名的三星级饭店，在软件设施与硬设备上均在同业水准之上。 但长期以来，在经营上一直有个问题困扰着管理阶层：像卫生纸、香皂、茶包等低价的消 耗品的费用高居不下。按照正常估计，像在扬饭店规模的旅馆每月消耗品约在五万左右； 但在扬饭店的消耗品却高达十万元，这意味着饭店必须颜外支付六十万的成本。 总经理洪一权认为是该大刀阔斧、正视问题的时候。于是他责成人力资源经理高淑 芬，要求她到各部门去调查，并在两个月后提出一份详实的调查报告与解决方案。 经过高经理明察暗访之后，问题发生在客房部。原来这些消耗品一到客房部，就被 某些服务生零星或成箱的偷回家去了，而服务生却说是客人浪费所致。客房部经理蔡博文 并不是不知道这种情形，以往也试图以检查制度来杜绝偷窃，但员工认为这种制度有不被 尊重的感觉、工作士气低落而成本也未有显著下降。蔡经理向高经理诉苦，希望高经理设 计出有效的方法来解决这个难题。 此外，在资材的管理上也有问题。资料部经理许育诚宣称：为配合会计制度结转上 的方便，易耗品物料是以一次摊销法。这给所有经手消耗品的人迼成可乘之机。 问题：问题： 请为高经理提出一套人事与组织的解决方案，并简单说明这套解决方案的理论依据。 T9 几年前，某航空公司(以下简称为 X 航)还是全球最赚钱的航空公司之一，当时的税 后盈余超过三十亿，营业额接近五百亿，是排行前几名的服务业。但三年前发生空难后， X 航当年的税后盈余滑落超过 80%，仅剩不到五亿，营业额也出现十二年来首度的负成长。 除了获利大幅衰退，X 航更令人怵目惊心的是，声誉跌落谷底。当年某商业周刊调查指出， X 航一位离职员工更感慨，X 航几乎和空难划上等号。目前又因班机延误三十六个小时，遭 旅客强力抱怨的 X 航，十月开始就要换上新的企业识别，改掉原来单调的设计，机尾也换 上鲜艳活泼的新标志。X 航企图以全新的风貌，赶走空难造成的阴霾，并挽回流失的乘客。 X 航曾经是本地的骄傲，也曾经带着许多人第一次踏国门，但目前却处在危急存亡之际。 再出事，X 航就要关门大吉。 上任不久的 X 航董事长 A 君直言不讳。 接任 X 航董事长 的事，根本由不得我，原本我已经想退休了。 但年近七十，出身空军机务的 A 君说军人 的特质使然，给我任务，我就投入去做。 个子不高、笑起来瞇着眼，亲切一如邻家长辈的 A 君，曾经成功整顿 Y 航。他在 Y 航的总经理任内，使 Y 航不再受困于股权纠纷，市场占 有率止跌回升，财务转危为安。 A 君改革 X 航的挑战，其实也是本地许多公营事业、大型企业伤透脑筋的问题。A 君 再度扮演救火队的角色。走进 X 航董事长办公室，A 君的桌上 放着各种企业改革的书；第 五项修练、企业改造、组织的兴衰、老化企业再生。只是这一次他要救的 X 航，员工 人数将近 Y 航的七倍；航线不只国内，还有国际；航站更多达三十几个；而且难题重重。 空难、官僚、冗员充斥， X 航一位员工措辞强烈的自我批判。这些问题投射到飞安、服 务、成本控制上的阴影，才是 A 君真正的挑战。X 航需要纪律、效率。A 君还有急迫的时间 压力，他接手改革的 X 航，不但声誉、获利大幅哀退，竞争对手也日益壮大，而 A 君却是 X 航员工口中的好好先生，有些员工认为他是温和的人，不能大刀阔斧。 A 君的改革哲 学则是，改革当然要强势；但是最强的往往是最柔弱的。他最欣赏的诸葛亮名言为， 弓满 弦易断，锋利剑易折。 行事温和、态度亲切的 A 君，究要如何让 X 航浴火重生? A 君的种子改革部队，包括总经理 B 君和所有处长级以上的一级主管。五十多岁的 B 君，是 X 航第一个不是飞行出身、不是空降部队的总经理。他大学企管系毕业，一服完兵 役便进 X 航。服务超过三十年，曾经历 X 航第一条国际航线开开航的 B 君说我是和 X 航 一起成长的。 面对挑战，他自认有责任把 X 航带到另一个境界。为此，X 航不但要革面 改变企业识别，更重要的是要洗心 。翻开 X 航改革架构图，沟通、服务、流程、 制度、研发、企业文化齐头并列，下面各有权责单位和时间表。A 君和 B 君携手改革下的 X 航，第一次有如此清楚的愿景：迈向 2005 年，X 航要成为全球最好的航空公司之一，拥 有 70 架飞机的机队，亚太地区最大的三机维修棚厂。 X 航以整顿飞航安全为改革的开始，站在整顿飞安第一线的，则是 B 君。笑容不多的 B 君是个性严谨的人，担任总经理后，他大半的心力都放在飞安整顿。X 航的飞安，问题出 在纪律。非空军出身的他，斩断了 X 航航务部门长久以往和高层管理阶层同是空军出身的 脐带。虽然改革的运动连连，但对于航务，B 君不加思索地说当然还不满意。 急性子的 B 君恨不得一天就做好。 X 航自己的一位高阶主管则认为，B 君对于飞安的整顿，还是 有人情包袱的顾虑。实际上，一位航空业者也指出，逐渐引进外籍机师的 X 航，还必须注 意他们和空军转任机师、自训机师的整问题。飞安另一个重点 机务，则加强品管、 把关。和航务一样，机务单位负责为品质把关的品保部，也改为直接隶属机务副总经理； 并且已开始全力推动 ISO9000 的品保制度。 没有飞安，没有一切。 有关飞安纪录的公文， A 君都是个字一个字的看，并且还加眉批。机务在行的 A 君自我评估，X 航的机务部门劳逸 不均，对效率、士气都有影响。因此，目前正在订定工时标准，让管理、考核更有依据。 X 航的纪律有结构性的问题，效率亦同。一位 X 航高阶主管指出过去 X 航的情形， 比公家机关还公家机关。 经常一个到总经理的公文，必须盖三十多个章。官僚体制的确钝 化 X 航对市场的反应。一位旅行业者批评X 航没有策略、没有长程规划。 身为国内民航 界的龙头老大，X 航的行销策略却是跟随者。以七月旺季的票价为例，竟然要六月才定得 出来， 都是在等别人，总是跟进。 几年前股票上市的 X 航，超过 80%的股权，由某财团 法人掌握，因此体制上没有出现真正的老板。 谁是老板?谁都是来打工的!一位 X 航的高 阶主管说。一些员工自然会想：不管自己卖不卖力，能不能干，反正新的老板一来，都是 白纸一张。影响所及，一位 X 航离职的员工说资深的人怠惰，资浅的人也只发挥三分力。 组织结构改变后，X 航管理考核的方法也要破除乡愿。人事处长便指出， 现在是讲功劳， 不讲苦劳，有能力便内升，没有能力就外找，间接达到换班的目的A 君也强调， 如果做 不好，在我手里就要离开。 深知 X 航状况的管理顾问界人士却提醒，处方对不对不是 X 航 面临的最大问题， 能不能按时、确实服药才是转化体质并改革成功的主要的关键。 问题：问题： 请就人力资源管理层面提出解决这些问题的策略与具体行动方案： T10 几年前，某航空公司(以下简称为 X 航)还是全球最赚钱的航空公司之一，当时的税 后盈余超过三十亿，营业额接近五百亿，是排行前几名的服务业。但三年前发生空难后， X 航当年的税后盈余滑落超过 80%，仅剩不到五亿，营业额也出现十二年来首度的负成长。 除了获利大幅衰退，X 航更令人怵目惊心的是，声誉跌落谷底。当年某商业周刊调查指出， X 航一位离职员工更感慨，X 航几乎和空难划上等号。目前又因班机延误三十六个小时，遭 旅客强力抱怨的 X 航，十月开始就要换上新的企业识别，改掉原来单调的设计，机尾也换 上鲜艳活泼的新标志。X 航企图以全新的风貌，赶走空难造成的阴霾，并挽回流失的乘客。 X 航曾经是本地的骄傲，也曾经带着许多人第一次踏国门，但目前却处在危急存亡之际。 再出事，X 航就要关门大吉。 上任不久的 X 航董事长 A 君直言不讳。 接任 X 航董事长 的事，根本由不得我，原本我已经想退休了。 但年近七十，出身空军机务的 A 君说军人 的特质使然，给我任务，我就投入去做。 个子不高、笑起来瞇着眼，亲切一如邻家长辈的 A 君，曾经成功整顿 Y 航。他在 Y 航的总经理任内，使 Y 航不再受困于股权纠纷，市场占 有率止跌回升，财务转危为安。 A 君改革 X 航的挑战，其实也是本地许多公营事业、大型企业伤透脑筋的问题。A 君 再度扮演救火队的角色。走进 X 航董事长办公室，A 君的桌上 放着各种企业改革的书；第 五项修练、企业改造、组织的兴衰、老化企业再生。只是这一次他要救的 X 航，员工 人数将近 Y 航的七倍；航线不只国内，还有国际；航站更多达三十几个；而且难题重重。 空难、官僚、冗员充斥， X 航一位员工措辞强烈的自我批判。这些问题投射到飞安、服 务、成本控制上的阴影，才是 A 君真正的挑战。X 航需要纪律、效率。A 君还有急迫的时间 压力，他接手改革的 X 航，不但声誉、获利大幅哀退，竞争对手也日益壮大，而 A 君却是 X 航员工口中的好好先生，有些员工认为他是温和的人，不能大刀阔斧。 A 君的改革哲 学则是，改革当然要强势；但是最强的往往是最柔弱的。他最欣赏的诸葛亮名言为， 弓满 弦易断，锋利剑易折。 行事温和、态度亲切的 A 君，究要如何让 X 航浴火重生? A 君的种子改革部队，包括总经理 B 君和所有处长级以上的一级主管。五十多岁的 B 君，是 X 航第一个不是飞行出身、不是空降部队的总经理。他大学企管系毕业，一服完兵 役便进 X 航。服务超过三十年，曾经历 X 航第一条国际航线开开航的 B 君说我是和 X 航 一起成长的。 面对挑战，他自认有责任把 X 航带到另一个境界。为此，X 航不但要革面 改变企业识别，更重要的是要洗心 。翻开 X 航改革架构图，沟通、服务、流程、 制度、研发、企业文化齐头并列，下面各有权责单位和时间表。A 君和 B 君携手改革下的 X 航，第一次有如此清楚的愿景：迈向 2005 年，X 航要成为全球最好的航空公司之一，拥 有 70 架飞机的机队，亚太地区最大的三机维修棚厂。 X 航以整顿飞航安全为改革的开始，站在整顿飞安第一线的，则是 B 君。笑容不多的 B 君是个性严谨的人，担任总经理后，他大半的心力都放在飞安整顿。X 航的飞安，问题出 在纪律。非空军出身的他，斩断了 X 航航务部门长久以往和高层管理阶层同是空军出身的 脐带。虽然改革的运动连连，但对于航务，B 君不加思索地说当然还不满意。 急性子的 B 君恨不得一天就做好。 X 航自己的一位高阶主管则认为，B 君对于飞安的整顿，还是 有人情包袱的顾虑。实际上，一位航空业者也指出，逐渐引进外籍机师的 X 航，还必须注 意他们和空军转任机师、自训机师的整问题。飞安另一个重点 机务，则加强品管、 把关。和航务一样，机务单位负责为品质把关的品保部，也改为直接隶属机务副总经理； 并且已开始全力推动 ISO9000 的品保制度。 没有飞安，没有一切。 有关飞安纪录的公文， A 君都是个字一个字的看，并且还加眉批。机务在行的 A 君自我评估，X 航的机务部门劳逸 不均，对效率、士气都有影响。因此，目前正在订定工时标准，让管理、考核更有依据。 X 航的纪律有结构性的问题，效率亦同。一位 X 航高阶主管指出过去 X 航的情形， 比公家机关还公家机关。 经常一个到总经理的公文，必须盖三十多个章。官僚体制的确钝 化 X 航对市场的反应。一位旅行业者批评X 航没有策略、没有长程规划。 身为国内民航 界的龙头老大，X 航的行销策略却是跟随者。以七月旺季的票价为例，竟然要六月才定得 出来， 都是在等别人，总是跟进。 几年前股票上市的 X 航，超过 80%的股权，由某财团 法人掌握，因此体制上没有出现真正的老板。 谁是老板?谁都是来打工的!一位 X 航的高 阶主管说。一些员工自然会想：不管自己卖不卖力，能不能干，反正新的老板一来，都是 白纸一张。影响所及，一位 X 航离职的员工说资深的人怠惰，资浅的人也只发挥三分力。 组织结构改变后，X 航管理考核的方法也要破除乡愿。人事处长便指出， 现在是讲功劳， 不讲苦劳，有能力便内升，没有能力就外找，间接达到换班的目的A 君也强调， 如果做 不好，在我手里就要离开。 深知 X 航状况的管理顾问界人士却提醒，处方对不对不是 X 航 面临的最大问题， 能不能按时、确实服药才是转化体质并改革成功的主要的关键。 问题：问题： 请就组织结构变革层面提出解决这些问题的策略与具体行动方案： T11 几年前，某航空公司(以下简称为 X 航)还是全球最赚钱的航空公司之一，当时的税 后盈余超过三十亿，营业额接近五百亿，是排行前几名的服务业。但三年前发生空难后， X 航当年的税后盈余滑落超过 80%，仅剩不到五亿，营业额也出现十二年来首度的负成长。 除了获利大幅衰退，X 航更令人怵目惊心的是，声誉跌落谷底。当年某商业周刊调查指出， X 航一位离职员工更感慨，X 航几乎和空难划上等号。目前又因班机延误三十六个小时，遭 旅客强力抱怨的 X 航，十月开始就要换上新的企业识别，改掉原来单调的设计，机尾也换 上鲜艳活泼的新标志。X 航企图以全新的风貌，赶走空难造成的阴霾，并挽回流失的乘客。 X 航曾经是本地的骄傲，也曾经带着许多人第一次踏国门，但目前却处在危急存亡之际。 再出事，X 航就要关门大吉。 上任不久的 X 航董事长 A 君直言不讳。 接任 X 航董事长 的事，根本由不得我，原本我已经想退休了。 但年近七十，出身空军机务的 A 君说军人 的特质使然，给我任务，我就投入去做。 个子不高、笑起来瞇着眼，亲切一如邻家长辈的 A 君，曾经成功整顿 Y 航。他在 Y 航的总经理任内，使 Y 航不再受困于股权纠纷，市场占 有率止跌回升，财务转危为安。 A 君改革 X 航的挑战，其实也是本地许多公营事业、大型企业伤透脑筋的问题。A 君 再度扮演救火队的角色。走进 X 航董事长办公室，A 君的桌上 放着各种企业改革的书；第 五项修练、企业改造、组织的兴衰、老化企业再生。只是这一次他要救的 X 航，员工 人数将近 Y 航的七倍；航线不只国内，还有国际；航站更多达三十几个；而且难题重重。 空难、官僚、冗员充斥， X 航一位员工措辞强烈的自我批判。这些问题投射到飞安、服 务、成本控制上的阴影，才是 A 君真正的挑战。X 航需要纪律、效率。A 君还有急迫的时间 压力，他接手改革的 X 航，不但声誉、获利大幅哀退，竞争对手也日益壮大，而 A 君却是 X 航员工口中的好好先生，有些员工认为他是温和的人，不能大刀阔斧。 A 君的改革哲 学则是，改革当然要强势；但是最强的往往是最柔弱的。他最欣赏的诸葛亮名言为， 弓满 弦易断，锋利剑易折。 行事温和、态度亲切的 A 君，究要如何让 X 航浴火重生? A 君的种子改革部队，包括总经理 B 君和所有处长级以上的一级主管。五十多岁的 B 君，是 X 航第一个不是飞行出身、不是空降部队的总经理。他大学企管系毕业，一服完兵 役便进 X 航。服务超过三十年，曾经历 X 航第一条国际航线开开航的 B 君说我是和 X 航 一起成长的。 面对挑战，他自认有责任把 X 航带到另一个境界。为此，X 航不但要革面 改变企业识别，更重要的是要洗心 。翻开 X 航改革架构图，沟通、服务、流程、 制度、研发、企业文化齐头并列，下面各有权责单位和时间表。A 君和 B 君携手改革下的 X 航，第一次有如此清楚的愿景：迈向 2005 年，X 航要成为全球最好的航空公司之一，拥 有 70 架飞机的机队，亚太地区最大的三机维修棚厂。 X 航以整顿飞航安全为改革的开始，站在整顿飞安第一线的，则是 B 君。笑容不多的 B 君是个性严谨的人，担任总经理后，他大半的心力都放在飞安整顿。X 航的飞安，问题出 在纪律。非空军出身的他，斩断了 X 航航务部门长久以往和高层管理阶层同是空军出身的 脐带。虽然改革的运动连连，但对于航务，B 君不加思索地说当然还不满意。 急性子的 B 君恨不得一天就做好。 X 航自己的一位高阶主管则认为，B 君对于飞安的整顿，还是 有人情包袱的顾虑。实际上，一位航空业者也指出，逐渐引进外籍机师的 X 航，还必须注 意他们和空军转任机师、自训机师的整问题。飞安另一个重点 机务，则加强品管、 把关。和航务一样，机务单位负责为品质把关的品保部，也改为直接隶属机务副总经理； 并且已开始全力推动 ISO9000 的品保制度。 没有飞安，没有一切。 有关飞安纪录的公文， A 君都是个字一个字的看，并且还加眉批。机务在行的 A 君自我评估，X 航的机务部门劳逸 不均，对效率、士气都有影响。因此，目前正在订定工时标准，让管理、考核更有依据。 X 航的纪律有结构性的问题，效率亦同。一位 X 航高阶主管指出过去 X 航的情形， 比公家机关还公家机关。 经常一个到总经理的公文，必须盖三十多个章。官僚体制的确钝 化 X 航对市场的反应。一位旅行业者批评X 航没有策略、没有长程规划。 身为国内民航 界的龙头老大，X 航的行销策略却是跟随者。以七月旺季的票价为例，竟然要六月才定得 出来， 都是在等别人，总是跟进。 几年前股票上市的 X 航，超过 80%的股权，由某财团 法人掌握，因此体制上没有出现真正的老板。 谁是老板?谁都是来打工的!一位 X 航的高 阶主管说。一些员工自然会想：不管自己卖不卖力，能不能干，反正新的老板一来，都是 白纸一张。影响所及，一位 X 航离职的员工说资深的人怠惰，资浅的人也只发挥三分力。 组织结构改变后，X 航管理考核的方法也要破除乡愿。人事处长便指出， 现在是讲功劳， 不讲苦劳，有能力便内升，没有能力就外找，间接达到换班的目的A 君也强调， 如果做 不好，在我手里就要离开。 深知 X 航状况的管理顾问界人士却提醒，处方对不对不是 X 航 面临的最大问题， 能不能按时、确实服药才是转化体质并改革成功的主要的关键。 问题：问题： 请就作业流程改造层面提出解决这些问题的策略与具体行动方案 T12 几年前，某航空公司(以下简称为 X 航)还是全球最赚钱的航空公司之一，当时的税 后盈余超过三十亿，营业额接近五百亿，是排行前几名的服务业。但三年前发生空难后， X 航当年的税后盈余滑落超过 80%，仅剩不到五亿，营业额也出现十二年来首度的负成长。 除了获利大幅衰退，X 航更令人怵目惊心的是，声誉跌落谷底。当年某商业周刊调查指出， X 航一位离职员工更感慨，X 航几乎和空难划上等号。目前又因班机延误三十六个小时，遭 旅客强力抱怨的 X 航，十月开始就要换上新的企业识别，改掉原来单调的设计，机尾也换 上鲜艳活泼的新标志。X 航企图以全新的风貌，赶走空难造成的阴霾，并挽回流失的乘客。 X 航曾经是本地的骄傲，也曾经带着许多人第一次踏国门，但目前却处在危急存亡之际。 再出事，X 航就要关门大吉。 上任不久的 X 航董事长 A 君直言不讳。 接任 X 航董事长 的事，根本由不得我，原本我已经想退休了。 但年近七十，出身空军机务的 A 君说军人 的特质使然，给我任务，我就投入去做。 个子不高、笑起来瞇着眼，亲切一如邻家长辈的 A 君，曾经成功整顿 Y 航。他在 Y 航的总经理任内，使 Y 航不再受困于股权纠纷，市场占 有率止跌回升，财务转危为安。 A 君改革 X 航的挑战，其实也是本地许多公营事业、大型企业伤透脑筋的问题。A 君 再度扮演救火队的角色。走进 X 航董事长办公室，A 君的桌上 放着各种企业改革的书；第 五项修练、企业改造、组织的兴衰、老化企业再生。只是这一次他要救的 X 航，员工 人数将近 Y 航的七倍；航线不只国内，还有国际；航站更多达三十几个；而且难题重重。 空难、官僚、冗员充斥， X 航一位员工措辞强烈的自我批判。这些问题投射到飞安、服 务、成本控制上的阴影，才是 A 君真正的挑战。X 航需要纪律、效率。A 君还有急迫的时间 压力，他接手改革的 X 航，不但声誉、获利大幅哀退，竞争对手也日益壮大，而 A 君却是 X 航员工口中的好好先生，有些员工认为他是温和的人，不能大刀阔斧。 A 君的改革哲 学则是，改革当然要强势；但是最强的往往是最柔弱的。他最欣赏的诸葛亮名言为， 弓满 弦易断，锋利剑易折。 行事温和、态度亲切的 A 君，究要如何让 X 航浴火重生? A 君的种子改革部队，包括总经理 B 君和所有处长级以上的一级主管。五十多岁的 B 君，是 X 航第一个不是飞行出身、不是空降部队的总经理。他大学企管系毕业，一服完兵 役便进 X 航。服务超过三十年，曾经历 X 航第一条国际航线开开航的 B 君说我是和 X 航 一起成长的。 面对挑战，他自认有责任把 X 航带到另一个境界。为此，X 航不但要革面 改变企业识别，更重要的是要洗心 。翻开 X 航改革架构图，沟通、服务、流程、 制度、研发、企业文化齐头并列，下面各有权责单位和时间表。A 君和 B 君携手改革下的 X 航，第一次有如此清楚的愿景：迈向 2005 年，X 航要成为全球最好的航空公司之一，拥 有 70 架飞机的机队，亚太地区最大的三机维修棚厂。 X 航以整顿飞航安全为改革的开始，站在整顿飞安第一线的，则是 B 君。笑容不多的 B 君是个性严谨的人，担任总经理后，他大半的心力都放在飞安整顿。X 航的飞安，问题出 在纪律。非空军出身的他，斩断了 X 航航务部门长久以往和高层管理阶层同是空军出身的 脐带。虽然改革的运动连连，但对于航务，B 君不加思索地说当然还不满意。 急性子的 B 君恨不得一天就做好。 X 航自己的一位高阶主管则认为，B 君对于飞安的整顿，还是 有人情包袱的顾虑。实际上，一位航空业者也指出，逐渐引进外籍机师的 X 航，还必须注 意他们和空军转任机师、自训机师的整问题。飞安另一个重点 机务，则加强品管、 把关。和航务一样，机务单位负责为品质把关的品保部，也改为直接隶属机务副总经理； 并且已开始全力推动 ISO9000 的品保制度。 没有飞安，没有一切。 有关飞安纪录的公文， A 君都是个字一个字的看，并且还加眉批。机务在行的 A 君自我评估，X 航的机务部门劳逸 不均，对效率、士气都有影响。因此，目前正在订定工时标准，让管理、考核更有依据。 X 航的纪律有结构性的问题，效率亦同。一位 X 航高阶主管指出过去 X 航的情形， 比公家机关还公家机关。 经常一个到总经理的公文，必须盖三十多个章。官僚体制的确钝 化 X 航对市场的反应。一位旅行业者批评X 航没有策略、没有长程规划。 身为国内民航 界的龙头老大，X 航的行销策略却是跟随者。以七月旺季的票价为例，竟然要六月才定得 出来， 都是在等别人，总是跟进。 几年前股票上市的 X 航，超过 80%的股权，由某财团 法人掌握，因此体制上没有出现真正的老板。 谁是老板?谁都是来打工的!一位 X 航的高 阶主管说。一些员工自然会想：不管自己卖不卖力，能不能干，反正新的老板一来，都是 白纸一张。影响所及，一位 X 航离职的员工说资深的人怠惰，资浅的人也只发挥三分力。 组织结构改变后，X 航管理考核的方法也要破除乡愿。人事处长便指出， 现在是讲功劳， 不讲苦劳，有能力便内升，没有能力就外找，间接达到换班的目的A 君也强调， 如果做 不好，在我手里就要离开。 深知 X 航状况的管理顾问界人士却提醒，处方对不对不是 X 航 面临的最大问题， 能不能按时、确实服药才是转化体质并改革成功的主要的关键。 问题：问题： 请就行销策略规划层面提出解决这些问题的策略与具体行动方案 T13 几年前，某航空公司(以下简称为 X 航)还是全球最赚钱的航空公司之一，当时的税 后盈余超过三十亿，营业额接近五百亿，是排行前几名的服务业。但三年前发生空难后， X 航当年的税后盈余滑落超过 80%，仅剩不到五亿，营业额也出现十二年来首度的负成长。 除了获利大幅衰退，X 航更令人怵目惊心的是，声誉跌落谷底。当年某商业周刊调查指出， X 航一位离职员工更感慨，X 航几乎和空难划上等号。目前又因班机延误三十六个小时，遭 旅客强力抱怨的 X 航，十月开始就要换上新的企业识别，改掉原来单调的设计，机尾也换 上鲜艳活泼的新标志。X 航企图以全新的风貌，赶走空难造成的阴霾，并挽回流失的乘客。 X 航曾经是本地的骄傲，也曾经带着许多人第一次踏国门，但目前却处在危急存亡之际。 再出事，X 航就要关门大吉。 上任不久的 X 航董事长 A 君直言不讳。 接任 X 航董事长 的事，根本由不得我，原本我已经想退休了。 但年近七十，出身空军机务的 A 君说军人 的特质使然，给我任务，我就投入去做。 个子不高、笑起来瞇着眼，亲切一如邻家长辈的 A 君，曾经成功整顿 Y 航。他在 Y 航的总经理任内，使 Y 航不再受困于股权纠纷，市场占 有率止跌回升，财务转危为安。 A 君改革 X 航的挑战，其实也是本地许多公营事业、大型企业伤透脑筋的问题。A 君 再度扮演救火队的角色。走进 X 航董事长办公室，A 君的桌上 放着各种企业改革的书；第 五项修练、企业改造、组织的兴衰、老化企业再生。只是这一次他要救的 X 航，员工 人数将近 Y 航的七倍；航线不只国内，还有国际；航站更多达三十几个；而且难题重重。 空难、官僚、冗员充斥， X 航一位员工措辞强烈的自我批判。这些问题投射到飞安、服 务、成本控制上的阴影，才是 A 君真正的挑战。X 航需要纪律、效率。A 君还有急迫的时间 压力，他接手改革的 X 航，不但声誉、获利大幅哀退，竞争对手也日益壮大，而 A 君却是 X 航员工口中的好好先生，有些员工认为他是温和的人，不能大刀阔斧。 A 君的改革哲 学则是，改革当然要强势；但是最强的往往是最柔弱的。他最欣赏的诸葛亮名言为， 弓满 弦易断，锋利剑易折。 行事温和、态度