精益营销管理案例

精益营销管理案例精益营销管理案例 A 跨国公司是一家全球知名的制药企业，近年来在中国的业务突飞猛进。这家公司一直在积极实践精益化营 销，致力于企业营销效率与效益的双重提高。我在这家公司亲历其精益化营销后，强烈感受到精益化营销与 粗放型营销的差异之所在，也看清了精益化营销取得成效的关键。 企业的成长和发展，在刚开始时往往是以单一的市场竞争为基准，以追求销量和市场规模为目标，以低生产 成本和高营销投入为核心。与这种大规模生产方式相伴而生的大规模营销方式，自其出现以来一直是众多企 业市场营销的纲领。其主要特点是：借助大规模的广告、促销活动和庞大的分销系统，向目标市场大量倾销 同质化产品，追求较高的市场占有率和规模收益，以达到增加盈利和挤压竞争对手的目的。由此极易导致企 业在营销时不计成本，非理性地片面追求销量的增长，以销量牺牲效益，甚至是牺牲企业的未来。 这就是典型的粗放型营销。 企业往往拥有众多客户，而这些客户给公司带来的价值却有着很大的差别，如果针对所有客户采用统一的服 务标准或营销策略，必然会导致营销效率的不平衡：高价值客户只能被动地接受统一的服务标准和推广方式， 其满意度会不断降低，客户价值难以被提升；那些低价值客户则享受着超值服务。这样，营销资源就白白浪 费掉了。 随着市场的饱和、竞争的加剧，这种传统的盈利模式容易导致企业长期失血，使企业缺乏能力进行新产品与 新技术的研发投入，最终步入产品与营销同质化、低价竞争的恶性循环中。在这样的营销环境中，越来越多 的企业开始了精益化营销之路，A 跨国公司就是其中“痛并快乐”着的一员。 我认为 A 跨国公司精益化营销初见成效，是在以下五个方面的关键工作上下足了工夫。 把重要资源投入到主要客户身上 关于精益化营销有很多定义。广义上，精益化营销可以等同于消除浪费。把重要资源投入到主要客户身上， 这是 A 跨国公司精益化营销的核心理念。精益化营销追求营销资源的合理配置，要求把重要资源集中主要客 户身上。这样，就需要对企业的所有客户进行级别划分，以明确哪些是最重要的客户，哪些次之，哪些是不 创造价值的客户。 A 跨国公司按客户对销售额的贡献程度和发展潜力，将用户分为、三大类。类客户是 A 跨国公司 最重要、最忠实的客户，这类客户的贡献占公司销售额的 60；同时，还包括那些目前销售额虽然不大但 却很有发展潜力的客户。类客户的贡献占公司销售额的 20。 对于、类客户，A 跨国公司采用直接管理方式，通过医药代表做好“一对多”拜访工作，同时采取个性 化营销和服务策略，把主要资源用在他们身上，进行全方位管理，确保客户的每一个需求都可及时得到满足。 相对于类客户，在每个类客户身上，A 跨国公司投入的资源相对要少一些。例如，在客户拜访次数上， 对类客户每周的拜访次数要远远多于类客户。 至于类客户，在 A 跨国公司的销售额中虽然只占到 20，但单体数量却极为庞大，占整体客户数量的 80。对于这类客户，A 跨国公司则通过渠道商来进行管理，由市场人员定期搜集客户需求信息，采用面向 整体的推广方式，将相关问题的解决方案推介给类客户。 细分客户的类型 在对客户进行级别划分后，对相同级别的客户是不是就可以采用无差别的方式进行推广？其实，客户级别的 划分只能提供模糊的客户轮廓，让企业知道每个客户的价值，而无法让企业确切了解每个客户的真正意图。 例如，甲、乙两个客户都是 A 跨国公司的类客户，但其行为习惯却截然不同：甲客户是创新型消费者，乐 于接受新事物；乙客户恰恰是保守型消费者，对于新事物一点都不敏感。这样，对于甲、乙客户就需要采用 差异化的推广方式。因此，仅仅划分客户的级别尚不能成为精益化营销的决策依据。 物以类聚，人以群分。A 跨国公司在了解客户特征方面是不遗余力的，不仅想方设法了解客户的年龄、性别、 收入、职业、教育程度、地址等基本信息，对客户的婚姻、配偶、家庭状况、疾病、爱好等方面的信息搜集 也很注重。通过数据挖掘和客户行为研究，A 跨国公司对大量客户信息进行分析和处理，以确定特定消费群 体及个体的兴趣、消费习惯、消费倾向和消费需求等，从而明确特定客户的特征。在此基础上，A 跨国公司 将客户细分为“创新型”和“保守型”两类。 细分客户类型是 A 跨国公司有效销售、营销和服务的基础，对于不同类型的客户，A 跨国公司采用了不同的 推广方式。举例来说，针对某一产品的上市推广，A 跨国公司对“创新型”客户采用的是直接上门拜访方式， 而对“保守型”客户则采用研讨会方式，或者是采用专家教育方式。 运用关键绩效指标（KPI）进行考核 精益化营销是企业的营销战略。通过精益化营销，A 跨国公司的最终目的是更充分地了解市场，把握客户， 提高营销的效率和效益，增强核心竞争力，强化自己在市场上的主导地位，从而赢得稳定而持久的收益。 A 跨国公司 KPI 系统的建立，旨在将企业的绩效指标分解到部门乃至职位，从制度上确保所有部门、岗位、 人员与企业的目标一致，避免员工的实际工作与公司的战略目标脱节。 A 跨国公司从企业对销售部门的 KPI 绩效要求出发，建立了一套包括三个方面考核内容的目标衡量体系，即 业务量、推广活动和个人能力，以此考核医药代表的工作，确保部门绩效指标的完成。与此同时，设计了一 系列 KPI 考核指标，来促进和监督各目标的完成。例如，其中有两项 KPI 指标是医药代表“每天对医生的拜 访分数”和“每年的有效工作天数”，通过这两个 KPI 指标的执行，以保证业务量的完成。因为在药品销售 中，对医生的有效拜访量是医药代表业务量完成的关键。 但是，如果一个医药代表达到了每年的有效拜访量的要求，但拜访的都是一些业务潜力低的客户，那也难以 保证目标业务量的完成。因此，A 跨国公司通过另一个 KPI 指标，规定对类客户每个月要拜访 6 次，对 类客户每个月要拜访 2 次。这样，通过对不同级别客户拜访次数这一 KPI 指标的设定，保证在重要的客户身 上投入相应较多的业务力量，从而引导和保证业务目标的完成。 注重执行力 没有好的执行力，再好的战略也会胎死腹中。A 跨国公司非常注重营销队伍的执行力，并从三个方面予以强 化。 首先是在执行力的表层，强调执行人员行为的一致性，通过一系列合理的规范、制度和流程来实现。例如， A 跨国公司为了促进销售部门与市场部门之间的良性沟通，对两个部门之间的沟通方式、内容和方法都作出 了规定，以确保沟通效率。再如，对关键绩效指标（KPI）的审核。A 跨国公司会审视这样一些问题：多个 评价者对同一指标进行评价，结果能否大体取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工 作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否具有可操作性？之所以这样做，主要是为了确保这些关键绩效指 标能顾全面、客观地反映被评价对象的绩效，且易于操作。 其次是在执行力的中间层，基于对公司策略理解的一致性和清晰性，A 跨国公司聚焦于对策略本身理解的深 度，非常强调执行人员对于细节的把握程度。例如，A 跨国公司通过对营销队伍的培训与工作辅导，努力让 每个医药代表充分理解客户类型划分的意义。这样做的结果是，销售人员都非常主动地根据公司的类型细分 标准来确定每个客户的类型，自觉地采用差异性的推广方式和销售策略。 最后是在执行力的核心层面，A 跨国公司在整个组织中营造了上下一致的文化氛围，塑造凝聚力和团队精神， 藉以形成执行的文化力，以引导、约束和激励员工的行为。 数据分析与挖掘 对于粗放型营销而言，企业的大部分营销活动还无法精确到个体，所能做到的是将特定讯息传递给一群具有 共同特质的消费群体。而精益化营销则要求企业必须了解客户个体，并有能力对不同的客户采用差异化的销 售策略。数据的分析与挖掘，是精益化营销展开的基础：通过数据分析了解客户，做到“精”；通过数据挖 掘，以便对不同的客户采用差异化销售策略，做到“益”。 A 跨国公司利用先进的信息及数据库技术区分客户个体，从大量庞杂、破碎的客户资料中提炼出对公司有价 值的信息。这种基于数据挖掘的精确细分技术强化了 A 跨国公司对客户行为模式与客户价值的判断与分析能 力。 在日常的精益化营销中，A 跨国公司把客户信息的搜集、储存、分析和利用视为公司至关重要的一项工作， 并成立了专门的部门来负责这项工作，以帮助公司发现高价值客户，并了解客户的真实意图，对客户资源进 行有效的管理和挖掘，建立和维护客户关系，从而使企业获得独特的竞争优