美光机械公司案例分析

美光机械公司的组织模式选择美光机械公司的组织模式选择 美光机械公司总经理刘国基近来一直为如何解决公司组织机构变革的难题而苦苦思索 着。一个月前，也就是 1999 年 10 月份，他提出进行组织机构变革的动议，虽然预料到会 有人反对，但没想到反对的人还不少，令他不得不重新审视他的组织机构变革的设想。 一、美光机械公司的现状一、美光机械公司的现状 美光机械公司是一家由国有企业改制而成的公司制企业，国有股占 70，由汉江集团 持有。公司下设了三个生产厂：铸件厂、柴油机厂和农用车厂。 总经理 总工程师副总经理副总经理副总经理 销 售 处 法 律 处 规 划 处 财 务 处 技 术 处 工 艺 处 保 卫 处 后 勤 处 储 运 处 设 备 部 生 产 部 公 关 部 广 告 部 人 事 部 审 计 处 企业 管理 部 安 全 处 职 教 中 心 计划 生育 办公 室 铸件厂柴油机厂农用车厂 总经 理办 公室 质量 管理 处 物资 供应 处 公司的柴油机系采用德国专利技术生产，产品技术含量高、质量好，在国内市场中享 有较高的信誉，尽管售价比市场上同类产品的价格高1020，仍供不应求，是公司 利润的主要来源。而农用车市场因为近些年农民收入增长缓慢，农民的购买力不强，总销 量趋于下降，导致生产厂家纷纷降价，市场竞争日趋激烈。本公司农用车的市场占有率虽 然一直位居全国前 10 名以内，但销量仅维持在每年 12 万辆左右，而公司农用车的生产 能力为 5 万辆。铸件厂除为本公司柴油机厂和农用车厂提供铸件外，还为汉江集团其他生 产厂家生产铸件，赢利能力总体而言并不强。公司外协件约 50是由汉江集团其他生产厂 家提供的。 美光机械公司现有员工 7650 人，其中生产工人 4474 人，工程技术人员 710 人，管理 人员 1628 人，服务人员 838 人。公司设有 22 个中层职能管理部门，组织结构图如上页所 示。公司还设有党团和工会组织，办有幼儿园、食堂、医院、招待所、附属小学、车队等。 刘国基是 1997 年 5 月份担任美光机械公司总经理职务的。他现年 39 岁，南京人，武 汉某大学 MBA 毕业。此前，他曾在公司铸造厂以及汉江集团下属工厂工作过，分别担任 过技术员、技术科科长、车间主任、副厂长、厂长等职务。公司有 3 个副总经理和 1 个总 工程师。主管生产的王副总经理来自汉江集团总部，主管销售的赵副总经理是刘国基任总 经理时从本公司中提拔的年轻干部，而主管后勤等工作的张副总经理在本公司工作时间最 长，总工程师陈康是刘国基的大学同学，为人忠厚老实。 刘国基上任之后首先对公司销售网络和营销政策进行了变革，他推行分区代理销售制， 止住了农用车销售价格下滑的势头，而且进一步拓宽了柴油机的销售渠道，并在汉江集团 外为铸造厂的产品找到了销路。公司经济效益持续好转。1997 年盈利 8200 万元，1998 年 盈利达 14 亿元，1999 年预计销售收入比 1998 年略增，但由于农用车避免了恶性价格竞 争，全年盈利将比去年增加 4000 万元。 尽管企业经营活动取得了较好的成绩，刘国基对企业未来的发展仍感到十分忧虑。无 论是柴油机市场还是农用车市场，竞争都非常激烈。特别是农用车市场，虽有回暖迹象， 但美光公司农用车市场占有率落后主要竞争对手近 10 个百分点，显示差距很大。而企业内 部机构臃肿、人浮于事的现象非常突出。王副总经理仗着与汉资集团总部某些领导人的友 好关系，在工作中时不时与刘国基唱反调，张副总经理有时也倚老卖老，部分与他们关系 较好的中层干部则经常附和他们，使刘国基的政令有时在公司内不能通行。所以在营销体 制变革取得成效后，刘国基就开始着手研究如何进行公司组织结构的变革。 二、公司组织结构变革会议二、公司组织结构变革会议 一周前，刘国基总经理主持召开了一个公司中层干部会议，对组织机构变革问题进行 了讨论。他首先作了发言：“我们公司目前 7600 多人，管理人员却高达 1600 多人，比例 超过 21，去年的管理费用高达 4000 多万元，包括党团和工会组织，我们有近 30 个处级 单位，但办事效率并不高，相互扯皮和踢皮球现象经常发生。像幼儿园、附属小学、医院、 老年活动中心、食堂等机构实际上承担着本应由社会承担的一些职能，按照国家经济体制 变革的精神，这些社会职能应从公司中剥离出来。我们的农用车厂是按 4 万辆车配备的生 产人员，而现在产量仅有 1 万多辆，所以人浮于事的现象也很严重。现在市场竞争非常激 烈，我们的组织结构已到了非改不可的地步，为了降低成本，提高工作效率，提高公司的 应变能力，谋求公司的长期发展，我们现在必须大力阔斧地进行组织变革，精简机构、分 流人员。我们可否将幼儿园、医院、附属小学、招待所、食堂等机构独立出去，使之成为 社会化的服务型经营实体，自主经营，自负盈亏。对职能部门按高效精干的原则进行整合。 组织结构扁平化是目前组织变革的大趋势，我们应减少管理层次，减少职能部门，扩大生 产厂的权限，重构公司组织管理模式，同时大幅度精简人员，让一部分人提前退休，一部 分人下岗，另一部分人待岗。 ” 刘总的话音刚落，后勤处处长立即说：“如果把医院、附小、食堂等机构都甩出去， 并分流人员，困难很大，我们有 800 多人的服务队伍，不少家庭夫妻两人都在公司服务系 统工作，如果进行人员分流，势必影响许多家庭的生活水平，阻力会非常大。我市许多企 业进行人员分流，是因为这些企业经济效益差，产品没销路，有些甚至处于停产和半停产 状态，不得不通过减员来增效。而现在我们厂经济效益挺好，而且是一年比一年好，为什 么我们也要实行减员呢?我们应通过加强管理、开拓市场来增效才对!” 生产部部长说：“我们 3 个生产厂之间有很强的协作关系。例如柴油机的 30是供应 给农用车厂的，铸造件的 65是供应柴油机厂和农用车厂的，其余 35的铸件则供应汉江 集团。而且我们 3 个厂生产所需的原材料和外协件有近一半是从汉江集团采购的，这就要 求我们加强在公司 3 个生产厂之间以及公司与汉江集团的协调工作。目前，我们在这方面 的协调工作本来就做得不好。所以尽管我认为有必要进行组织机构调整，但不能削弱职能 部门的权力来增加生产厂的权力。 ” 人事部部长则说：“我认为进行组织机构变革和人事制度变革是非常必要的。与我市 一些合资企业和独资企业相比，我们的管理人员多 2 倍多，仅从管理费用一项看，去年我 们赢利是 1.4 亿元，管理费用却高达 4000 多万元，今年的管理费用更是有增无减。只有精 简机构才能降低成本。将管理人员减少一半，工作效率不会降低反而会提高。我们可以考 虑实行事业部制，一方面大幅减少公司总部职能部门，另一方面将 3 个生产厂改为事业部， 成为利润中心，这样会大大调动他们工作的积极性和创造性，提高市场竞争能力。 ” 柴油机厂厂长立即表示赞同：“现在各生产厂权力太小，大家工作积极性不高。虽然 我们 3 个厂在产品上有一定的关联性，但相对独立性仍然十分明显。我们公司的供应、生 产和销售环节常常脱节，如果实行事业部制，我们负责供产销一条龙工作，效益肯定会好 得多，而且会改变重重产值轻利润的观念。我敢说，若实行事业部制，明年我们柴油机厂 的利润可提高 20。 ” 但农用车厂厂长却另有说法：“精简机构，扩大生产厂权限这都是对的。但实行事业 部制恐怕不行。柴油机厂现在是盈利大户，我们农用车厂现在盈利较少，如果实行事业部 制，大家都成为利润中心，恐怕不公平。我主张继续实行直线职能制，但对职能部门进行 大调整，我也赞同精简人员。例如，我厂现在生产任务很不饱满，只需要 800 人就够了， 却养着 1300 多人，经济效益怎么好得起来。另外，用户需要的新产品迟迟开发不出来，也 影响我们的经济效益。 ” 技术处处长接着说：“新产品开发进展慢是因为我们部门的技术人员太少，我们技术 处的人员不足 80 人，研究设施也很落后，而且数量也不足。这次机构变革，我看应大力加 强技术开发部门的力量。另外从增加技术开发活力来看，也可考虑实行矩阵制。 ” 后来其他一些人也陆续发表了或赞成或反对的意见，刘国基特别注意 3 个副总的发言， 但只有赵副总经理坚定支持进行组织变革。张副总经理则说：“欲速则不达。调整幅度太 大，会使大家不安心工作，先进行小范围的调整更好。 ”而王副总经理只是不冷不热地说： “现在不是进行组织结构调整的最好时机。 ”总工程师陈康讲的倒不少，但主要内容是讲变 革如何如何必要以及变革如何如何困难等等。 会议最后无果而终。 过了几天，与汉江集团接触较多的秘书小李告诉刘国基，最近王副总经理经常跑汉江 集团，听说他到处反映：刘总进行组织结构的变革是假，削弱他们的权力是真。而且据说 得到集团一些领导人的支持等等。 刘国基这时真正感到了变革的艰难，但他并没有就此退却，他指示规划部继续研究制 订组织变革的具体方案，他思考着该如何才能把公司组织机构变革这个工作做好。 讨论思考题：讨论思考题： 1在什么条件下应进行企业组织模式变革? 2在进行组织模式及结构变革时，应考虑哪些因素? 3组织模式变革应遵循什么样的程序?选择什么样的方法?注意哪些问题? 4如果你是规划部部长，你如何按刘总指示制订组织变革方案?请设计出一个具体的 组织结构方案，并说明理由，进行可行性分析。 5如果你是刘国基总经理，在组织变革问题上，你如何处理与王副总经理的关系?你 决定采取什么措施来保证组织变革取得成功? 6从这篇案例中，你体验到最高管理者应具备什么样的素质和能力?为什么? 美光机械公司的组织改革美光机械公司的组织改革 企业在发展过程中都会经历组织变革。企业内部资源的不断整合与变动，外部环境的 演变，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革，在恰当的时刻用恰当的 方式变革。 美光机械公司变革的环境背景：美光机械公司变革的环境背景： 美光机械公司有三个主要的利润中心：铸件厂、农用车厂、柴油机厂，其中柴油机厂 因采用德国专利技术生产，信誉高，是公司利润的主要来源。农用车总销量趋于下降，市 场竞争激烈，产能过剩。铸件厂赢利能力总体并不强。公司的这两年的利润可观，但公司 的内部管理层臃肿、人浮于事的情况严重，从 1999 年与 1998 年的利润来看，管理费用就 达 4000 多万元，公司效率受限，公司的组织结构已经越来越影响到总体利润的提高了，必 须进行组织模式地改革。此时，公司可以利用现在的良好时机乘公司效益好时进行改革， 以便公司能持续向更好处发展。 公司的组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、 沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为， 成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、 技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。显然，此时的美光内部、外部都存在 诸多的问题需要用改革的方式来解决。 美光机械公司组织结构变革的原因美光机械公司组织结构变革的原因 1.企业经营的外部原因。农用车市场因为近些年农民收入增长缓慢，农民的购买力不 强，总销量趋于下降，导致生产厂家纷纷降价，市场竞争日趋激烈，而公司生产能力又过 剩。市场的匮乏与产能依旧过剩可以反映领导或管理层的方针存在问题。同时还有来自江 汉集团总部的管理限制，这都影响着公司效益的提高。 2.企业内部存在诸多亟待解决的问题。 (1)技术开发却相当滞后，整个公司严重缺乏创 新能力； (2)公司的管理人数超载，人浮于事的现象非常严重 ；(3)铸件厂、柴油机厂、农 用车厂三场之间存在信息的孤立现象，生产环节脱节，需进行优化组合； （4）后勤负担 过重，给公司的效益带来影响。 对于一个企业来说，成长即意味着改变，组织变革存在着征兆。组织变革的征兆。一 般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运 转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业 管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。组织结构需要变革的征兆有：（1） 企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周 转不灵等。 （2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的 产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。 （3）组织机构本 身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度 过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。 4）职工士气低落，不满情绪增加， 如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。 美光机械公司处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，公司正处于一个 成长转换期。为了降低成本，提高工作效率，提高公司的应变能力，谋求公司的长期发展， 我们现在必须大力阔斧地进行组织变革，精简机构、分流人员。 然而改革绝非易事，特别是公司的机构特别庞大，改革的过程必定会触犯到一些人的利 益。组织变革常常会遇到来自各个方面的抵制和反对。有来自江汉集团的外部压力，有来 自于公司员工反对改革影响自身福利的强烈反对。还有来自于公司的管理阶层的不愿配合 改革的阻力。这些不仅需要渐进式地改革来慢慢是他们接受，同时需要在思想上给他们做 工作，让他们意识到组织改革给自身和公司发展带来的利益。那么协调人员的工作绝不能 忽视。 与王副总的冲突成为了这次组织变革人际关系处理中最重要也最困难的一个环节。王 副总主管生产，其重要性不言而喻，而且他是来自汉江集团总部。与他正确处理好关系才 能更好地维系公司与集团的关系，目前在原材料和外协件供应方面与集团有很多往来联系， 做好与集团的协调工作对公司是相当重要的一点。在征求王副总对改革的意见时他态度冷 淡表明他是站在反对立场上。但从分析来看王副总为人圆滑。一、保证他的个人权利地位， 所以其副总的地位不变。二、公司对他本人的工作进行充分的肯定，使得他在心里上平衡， 并想方法让他逐渐由反对的立场转变为中立的立场。 主管后勤的张副总工龄最长，平时处事就有些倚老卖老的心态，对这次改革的意见是 先进行小范围的调整更好。这首先是出于倚老卖老的心理，不甘心在一个年轻人手下进行 这样大型的改革，不愿承认后起之秀的才干。另外一点是他年龄比较大，做事偏向求稳， 不愿意承担太大风险和变化。那么正好公司的改革采取渐进式，并给他做好心理工作就可 以消除来自他的阻力。 由刘总一手提拔的赵副总坚定地站在刘总的一边，总工程师是刘总的大学同学且为人忠厚 老实，也就不会有什么异议。张副总的后勤方面在变革渐进式的变革应该更容易让他接受。 处理好公司人员的工作后，需要考虑到改革最好的具体的方式，一般的组织改革存在 三种方法策略，主要包括： （1）改良式的变革，这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较 小。它的优点是阻力较小，易于实施，缺点是缺乏总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有 权宜之计的性质。从短期策略来看，用这种方式可能会给公司带来新鲜的生命活力，但用 长远的眼光看来，公司的机构庞大，小改只是给臃肿的机构松松土。这仅是缓兵之计，解 决不了美光机械公司的组织模式的根本问题。 （2）爆破式的变革。这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以致根本性质的改 变，且变革期限较短。一般来说，爆破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期， 如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，因为爆破式的变革会给公司带来非 常大的冲击。美光机械公司现在的经营效益较好，选择这种方式会让组织改革寸步难行， 会受到来自公司内部、江汉集团这两方面最强烈的阻力，不仅公司的改革无法进行，或许 刘国基的地位难保，公司将大大受损。 （3）计划式的变革。这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的 改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。这种方式的优点 是：有战略规划、适合公司组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训，管理 方法的改进同步进行；员工有较长时间的思想准备，阻力较小。为了有计划的进行组织变 革，应该做到以下几点：专家诊断，制定长期规划，员工参加。相比较而言这种方式缓和 的多，更适合美光机械公司的现状。公司的业绩正处于上升的阶段。采取计划式、渐进式 的变革，避免在公司中造成太大的阻力，从而使公司陷入不必要的危机中。 美光机械公司组织改革的策略：美光机械公司组织改革的策略： 实施事业部组织形式，设立公司总部和铸件事业部、柴油机事业部、农用车事业三个 事业部。事业部之间实行是分级管理、分级核算、自负盈亏。 农用车厂的部门结构农用车厂的部门结构 美光机械公司整体组织架构图美光机械公司整体组织架构图 总经理 副总经理总工程师副总经理副总经理 铸件厂农用车厂柴油机厂 财 务 部 制 造 部 人 力 资 源 部 技 术 部 质 量 部 销 售 部 质量 管理 处 物资 供应 处 公 关 部 广 告 部 法 律 处 技 术 处 工 艺 处 保 卫 处 审 计 处 后 勤 处 设 备 部 规 划 处 企业 管理 部 财 务 处 总经 理办 公室 采 购 部 公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控 制。公司总部不干涉事业部的具体经营，通过对事业部高层管理人员的任免，对公司利润 的集中管理和统一分配实现对公司的全局管理。总之，公司总部对企业的生产制造权下方， 农 用 车 厂 销 售 部 技 术 部 人力资源部 制 造 部 采 购 部 质 量 部 财 务 部 重点负责公司的战略决策。 公司旗下的各个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产 品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营。在办事处的人士任命方 面，公司任命有专业知识，具有开拓精神的年轻专业人才到事业部的重要位置。而那些思 想相对保守，缺乏战略眼光的老领导逐渐退居二线。公司每年对事业部的经营状况进行严 格的考核和评估，根据业绩对事业部的员工进行奖励。对于不能实现盈利或者是市场开拓 不利，经营效益下降的企业，公司将对这些部门进行整合重组。 公司总部设立的资金管理中心严格控制了