职业经理人以人为本的八种方法

职业经理人以人为本的八种方法 Al Golin 是业界公认的最具影响力的公共关系专家之一。他认为，成功组织的核心在 于它具备理解和团结他人的能力，在于它坚持对每个人都以诚相待，充分尊重。根据这一 点，他在文中给企业建议了八种营造亲切、友善文化的方法，它们无疑都抓住了这一简单 而深邃的道理的精髓。 作为一家年销售额达到 10 亿美元，拥有 9,000 名雇员的软件公司，SAS 对员工总是以 诚相待，充分尊重，并让他们知道公司非常感谢他们所做出的贡献。它通过以下做法表明 对员工的重视。 为员工提供一个 50,000 平方英尺的具有现代水准的健身中心； 实行弹性上班制度，鼓励员工在一周 35 个工时的时间之内完成工作； 耗费三分之一的正常成本为员工提供四个 SAS 蒙特梭利日托计划； 外聘社会劳工帮助员工处理“日常生活”难题； 聘请两位擅长艺术创作的员工设计在公司内部展出的艺术品。 SAS 从未陷入过低谷，也从未解雇过任何员工。它的人都拿着优厚的薪水，所以对公 司也保持着难以置信的忠诚度，这在以员工流失率居高不下著称的行业和年代里是难能可 贵的。在软件行业，员工的平均年流失率超过了 20%，而在 SAS，流失率却只有 3%。 SAS 是一家私营企业，公司的 CEO 古德奈特（Jim Goodnight）坦言，他对待员工可以 比上市公司的 CEO 更有人情味。在一个电视访谈节目中，古德奈特曾说，“在上市公司里 已经不再有信任可言，我相信现在是私营企业发展的大好时候。” 诚然，私营企业也许更容易给员工提供像 SAS 给它的员工提供的那些福利，但上市公 司同样可以像私营企业那样营造信任的气氛。重要的是每个 CEO 都要像古德奈特那样关心 和尊重员工。 你的企业也许和大多数企业一样，都是规规矩矩地对待自己的员工，并无特别之处。 大部分企业既不是专政帝国，也不是自由的乌托邦。它们往往介乎两者之间。在这个灰色 地带，员工对公司百感杂陈。他们可能喜欢公司的某一项政策，但又深恶痛绝另一项政策。 他们可能觉得公司给自己的薪水还算公道，但对公司文化中条条框框的要求倍感厌倦。或 者他们觉得公司为员工安排的退休计划很不错，但对他们所要求的家庭保健计划毫不关心。 很多时候，员工觉得公司很虚伪。因为公司口口声声说所有的员工是一个大家庭，但是却 对员工有权知道的事情遮遮掩掩，决策的时候从不听取员工的意见，随意调动员工去其他 地方工作，这些都使员工找不到家的感觉。 当然，企业在实施以人为本的管理方法时的确需要进行权衡。他们所掌握的资源有限， 对员工不可能有求必应。很多企业并没有足够的财力像 SAS 那样为员工提供那么好的福利 待遇。面对缩小规模和重组的要求，企业往往会为了整体的目标和利益而牺牲员工的个人 需求。 因此，本文所推荐的以下做法也许无法让你的企业成为“最佳雇主”，但是通过制定 这些正式和非正式的政策，你的公司可以更加以人为本。 而且，你要记住，如果你的员工觉得他们拿的薪水不合理，或者没有得到自己应该得 到的升迁机会，那么你所有所谓以人为本的努力都是白费心机。如果你制定的福利政策光 鲜无比，但实际支付给员工的薪水却像是给奴隶的那么少，那就更谈不上以人为本了。 你 可以考虑用以下几种易于操作的方法，在你的企业打造一种更亲切、更友善的文化。 营造和睦气氛营造和睦气氛 如果你曾参加过销售员培训班，你就知道这个课程要教的第一招是投其所好。你的客 户喜欢音乐，你就应该和他聊聊你最近去听过的一场音乐会，问问他最近去听过哪场音乐 会。这个简单的道理人人皆知，但是很多聪明绝顶的管理者就是意识不到。他们在对下属、 客户、供应商或者媒体说话时都不知道友好为何物。他们有的光顾着说自己的事情，有的 只会对其他人发号施令，或者没完没了地追问任务的完成情况。其实他们大多数并不是不 懂礼数，也不是天生狂妄自大，他们只是没有学会在工作环境中建立和谐的人际关系。也 许在生活中他们与人为善，但一旦进入工作角色，他们性格中亲和的部分就消失殆尽了。 虽然你无法明文规定如何增加公司的和睦气氛，但你可以通过一些基础的培训课程鼓 励公司上下共同营造这种氛围。企业常常认为销售人员才需要这种课程，其实，财务人员 或 IT 人员更需要。提高他们建立和谐人际关系的意识，可以帮助他们从普通人成长为优秀 的经理人，更不用说增加其个人魅力了。 还有一个方法也很奏效，那就是将经理人与员工和谐共处的能力列为绩效评估的项目 之一。有些老板对于下属的了解仅仅局限于其工作能力。他们的注意力完全放在了了解每 个人的长处和弱点上，但除此之外，对于员工个人方面的事情却是一无所知。这就难怪下 属会觉得自己只是一件工具，而不是一个有血有肉的人。如果公司是根据经理人与别人 （不管是同事还是外人）打交道的效果来评估他们的绩效，他们就会努力用对话的方式代 替专制去解决问题。 帮助员工放松帮助员工放松 你的员工是否感到紧张或焦虑？今天的企业员工面临着前所未有的压力，所以公司应 该尽量帮助他们将压力减到可以承受的水平。除了科学安排工作量，给予员工充足的时间 和资源去完成工作之外，公司还可以利用其他办法来帮助员工放松。 有时候，一些小事就可以带来意想不到的效果。比如，厌倦了穿制|服的员工对公司允 许他们穿休闲服的做法非常欢迎。你想像不到把员工从制|服中解放出来对他们来说有多么 重要，但事实就是这样。员工觉得公司这样做是允许他们展现自己的个性，这使他们改变 了对工作的态度，同时也改变了他们与同事和外人的关系。 有很多办法可以提高员工在工作中的舒适感。比如，为他们提供一个舒适的办公室； 允许他们通过电话或直接和同事聊天，而不必觉得这样做有什么不妥；布置一个有免费点 心提供，有音乐听，有电视看的休息室，等等。 创造社交机会创造社交机会 只有工作没有娱乐会使工作变得味同嚼蜡。许多经理人不喜欢将工作和个人生活混在 一起，总觉得个人生活是件很隐私的事情。他们从来不向同事介绍自己的家人，也从来不 邀请同事到家里做客。同样，有的企业极少组织员工聚会，除非跟公司的业务有关，他们 也从不组织公司野餐会、假日聚会等一类的活动。 让员工有一些娱乐是非常有益于他们的情绪健康的。上至 CEO，下至普通员工，他们 的工作中应该有一些轻松的东西。这并不是意味着鼓励员工把混日子当作天下第一要事， 而是因为工作中有很多重复的内容，而每日重复同样的事情会让人觉得索然无味。理想的 情况是，员工可以自己在工作中找到乐趣和满足感，但这往往不够。即使是最高层的管理 者有时也需要减压。 所以，如果员工能视他们的同事为工作上的朋友，他们会觉得工作更有意思一些。有 些公司经常组织庆功晚会，或者规定某些日子员工可以带上他们的孩子到办公室来，或者 鼓励员工与其他同事建立良好的人际关系。这些公司的员工相互信任的程度往往比较高。 让工作充满笑声让工作充满笑声 应该承认，这一点是不容易通过正式的途径实现的。你总不能要求每个员工都有幽默 感。但是，公司的管理人员可以以身作则，传递一种“有时自嘲一下也无伤大雅“的信息， 常常开开玩笑，更多地绽放笑容。 整天都绷着脸的 CEO 会让整个企业上下都不苟言笑。只要他一出现，员工就觉得笑是 在犯罪，好像你对待工作不认真一样。在过分严肃的公司氛围中，员工会觉得犯错是不可 原谅的，谁也不会给谁好脸色看。在这种企业里，员工往往会百般掩盖自己犯下的错误， 而不是坦诚、认真地去面对和解决问题。 因此，企业的领导人应该学会偶尔自嘲一下。他们可以不时自我贬低一下，或者在紧 张的会议中说一两句笑话来缓和紧张的气氛。这样做可以让其他人放松下来，同时有助于 营造一个轻松的氛围。 做真实的自己做真实的自己 很多时候，人们会在工作情境中戴上面具。他们对待客户时讨好奉迎，对待供应商却 尖酸刻薄。任何做作的行为都是有悖人性的。旁人会觉得你只是在演戏，让人厌恶。结果， 你便无法与人建立起相互信任的关系。 杰克是一个聪明能干、八面玲珑的营销总监，他对公司的广告、公关和促销代|理商中 的关键人物都曲意逢迎，委以虚蛇。显然，他自以为这样便可以在这些大多比他年轻的代| 理商中左右逢源，游刃有余。但事实上，他们都知道他的把戏，背地里常常学着他的口头 禅取乐。在他们的眼里杰克是一个虚情假意的家伙，因而大家都不愿意与他建立牢固的关 系。他们认为如果杰克总是戴着这样一副假面具，他们就根本无法相信他会以诚实的态度 对待工作。 每家公司都会有像杰克这样的人。这种人当然越少越好。聘用并提拔敢于展示真我的 人的企业，往往会将重任委派给那些更有可能与利益相关者建立信任关系的人。 禁止恃强欺弱禁止恃强欺弱 企业应该小心员工成为横行霸道的人。它们的经理人常常以一种屈尊甚至敌视的态度 对待供应商、媒体和其他团体。在他们看来，似乎购买了对方的产品和服务，或是掌握了 对方所需的信息，他们就有权目中无人。 霸道的人是得不到信任的。人们也许不得不忍气吞声，但他们不会喜欢或尊重这种人。 一旦这帮家伙风光不再，或是因为受到怀疑而乞求同情的时候，没有人会伸手相助。即使 他们的公司陷入困境需要帮助时，人们也不会同情他们，暗地里甚至还会拍手称快，觉得 他们罪有应得。在长年备受欺压后，人们很高兴看到“恶有恶报“的结果。 还有一些时候，媒体工作者会在某家飞扬跋扈的企业需要他们说好话时狠狠地报复一 番，因为他们的记者在向它索要信息或预约采访时曾受尽了脸色。当这些狂妄的企业终有 一天需要记者的帮助时，他们就会发现记者们往往不屑一顾扬长而去。 体谅他人的想法体谅他人的想法 客户服务代表对打电话来投诉产品或服务的客户敷衍无礼。企业的领导者难以理解为 什么当地的一个社团会极力反对公司做的某件事情。公关主管发现媒体喜欢添油加醋报道 一些关于企业如何不负责任的消息。这类事情不胜枚举。 任何组织都不再是孤立的。在这个有着千丝万缕联系的世界里，企业的员工不能动辄 将外界放在对立的位置上。即使外界某个团体的目标与方法和你企业的目标与方法有所不 同，管理层也应该尽力让各个层级和各个岗位上的员工认识到，他们应该尽量理解别人的 想法。这和公司既需要多种多样的内部培训，也需要外部培训是同样的道理。许多员工对 客户、记者、社会活动家和财经分析员满怀愤恨，视他们为“异类”，认为这些人的所作 所为总是与自己的企业背道而驰。这种想法是不可取的。 体谅别人往往是获得信任的前奏。当你无论用语言还是实际行动向别人表示你理解他 们的处境时，他们就更可能信任你。当然，有些人和有些组织不值得如此待遇，他们提出 的要求可能毫无道理，他们的做法可能很自私。但作为一个企业，至少应该允许员工为他 人着想。 杜绝冷漠无情杜绝冷漠无情 换句话说，就是不要冷淡地对待别人。如果你对打电话给公司或者上门到公司来的客 户不是以礼相待，而是摆出一副厌烦的面孔，就会让人感到很不愉快。因为它会向客户传 递出这样的信息：你无足轻重。每个人都有过走进商店，结果遇到一个对你爱理不理的售 货员的经历。类似的冷漠态度在很多公司和利益相关者打交道的过程中也不少见：没有人 回复你的电话，要么就是你留了三四次留言信息以后才有人回复你；电子邮件没人答复； 会议开得匆匆忙忙，草草了事；双方展开的对话也明显缺乏诚意。 那些对不同的团体漠不关心的人并不觉得他们做错了什么，他们甚至还觉得他们这样 做很专业，也很职业。而实际上，他们的做法是在传递一个既不专业也不职业的信息：你 人轻言微，无关紧要。 如果公司能打造一种重视内外人际关系，重视企业的幽默氛围与灵活性的文化，就更 容易获得利益相关者的信任。当员工更快乐，对工作更满意，也更能充分发挥个性时，他 们就更可能以诚实、尊重的态度去与他人沟通。 同时，对待外人也应该像对待同事一样友好，这一点很重要。虽然一个企业不可能控 制企业内外的所有交流，但它可以制定一些人性化的指导方针，并通过各种方式，包括备 忘录、角色互换练习等向员工传达这些方针。最重要的是要帮助员工明白一个道理-对待企 业的利益相关者要像对待他们生命中重要的人一样用心。 原文经许可摘自 Al Goli