《如何当好班组长》word版.doc

如何当好班组长一、 班组长在企业管理中的作用【本章重点】班组长的地位、使命、重要作用和职责（一）班组长的地位1企业的纵向管理层次在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。图11 企业纵向的管理层次经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。管理层指部长、经理、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。执行层就是最基层的管理者，例如工段长、线长，更多的是班组长。2班组长的地位班组的地位班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。班组长的地位班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“112”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。班组长对三个阶层人员的不同立场班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下，他站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者，他又站在反映部下呼声的立场，以部下的声音说话；面对他的直接上司，又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。总之，班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。（二）班组长的使命使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。降低成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。（三）班组长的重要作用班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。 （四）班组长的职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：劳务管理人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。生产管理职责生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。辅助上级班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。 第二章 班组长的现状和基本标准【本章重点】班组长的管理水平现状与角色认知一、班组长的管理水平现状随着时代的发展和工作的需要，越来越多的人走上班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：1生产技术型生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常比较简单，常常用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。2盲目执行型这类班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。3大撒把型在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。4劳动模范型在工作中，劳动模范型的班组长一般都是踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。5哥们义气型哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。20领导能力逊色的班组状况：1. 工作成绩方面A 完不成指标或大多数是低水平完成B 有关工作方面的信息沟通不畅，职工工作随便C 完成任务经常延误，影响下一个工作环节D 班组工作效率低下E 动脑筋改进工作的人少，工作场所缺乏生气F 缺乏挑战精神，不能圆满完成自身任务G 协作关系不好，工作消极H 集体目标不明确，团队精神差I 对任何事情都不积极，指挥不动2.干劲和人际关系方面A.班组成员萎靡不振不活跃B.缺少协作精神C.努力干的人得不到表扬，不愿再努力干的增多D干劲不足，只限于做份内的 事情，不愿多干E责任心差，出了次品也不觉得羞耻F.迟到或无故缺勤的人员增多，工作现场人际关系紧张G.把干的不好的原因推到上级和其他同事身上，相互不信赖领导能力优秀的班组状况:1.工作成绩方面A.班组团结一致，按质按量完成任务，成绩显著B.能吸取成员意见，时常改进工作中的不足C.工作效率高，动脑筋的员工多D.成员相互协调，彼此信赖E.工作环节不卡磕，顺利圆满F.集体目标明确，团队精神强G.工作积极，乐于接受高指标要求 2.干劲和人际关系方面A.班组长与成员之间思想沟通好，能说心里话B.班组学习气氛浓厚C.大家之间良性竞争，凡事抢着干D充满互助气氛，工作进展顺利E班组干劲十足，充满活二、角色认知为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力。角色认知是组织行为学里中的一个概念，意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。1对自己角色的规范、权利和义务的准确把握班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然在班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。2了解领导的期望值作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。3了解下级对你的期望值下级对上级有以下五个方面的期望：办事要公道办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。关心部下缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。对于班组长来说，要关心班组成员。目标明确目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。准确发布命令班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。及时指导工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。需要荣誉作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。三、对于管理层的技能要求以纵向结果来划分，企业的管理层可分为高层（总经理、董事长一级）、中层（车间主任一级）和基层（班组长一级）。对于管理层的技能主要有三类要求：见识、人情和技术。表21 管理者的技能要求及权重见识 人情技术高层（总经理、董事长一级） 4735 18中层（车间主任一级）3142 27基层（班组长一级）1835 47从上表我们可以看出，高层领导的主要精力应用在制定政策和战略方向上。而中层领导需要在实际管理中应发挥柔性管理，重在监督。而对于班组长，技术所占的权重最高。作为一个兵头将尾，一定是业务尖子，行家里手，只有如此才能说话有分量、有权威，当然班组长的人际协调能力也应较强，所占的权重是35。见识所占的权重最低，实际上班组长也需要一些见识，但是班组长的工作精力主要应用在一线操作上。应此，班组长必须保证自己有足够系统的理论知识和操作技能第六章 如何开好班组早会【本章重点】早会的意义怎样开好早会一个快速发展的企业,必然是一个重视经营管理的企业，而基层管理又是其中最基础、最重要的一部分，只有做好基层管理，一个企业的根基才牢固，同时企业的凝聚力也会更强，这是一个企业快速的必要条件。班前会是基层管理的重要工具，所以应该由最基层的班组长来做，他们最了解基层的情况与动向，只要很好地运用班前会这一管理工具，就可以起到事半功倍的成效。 一、班前会的目的： A通过班前会可以对工作内容进行检讨、分析与矫正，可以对前一班工作加以回顾、总结经验、改正缺失。B班前会便于班长了解班组成员的出勤情况，对于请假的人员可以及时作出人员调配和工作安排C在班前会上分配工作任务，明确班组成员的具体分工，同时明确工作重点和要求。 D班前会既是班长对班组成员工作任务的监督，也是自身工作计划的自检。二、如何做好班前会： （一）班前会的频率：班前会的频率一般为每周12次，班前会的时间以说明结束就可立即开始工作， 时间一旦定下来，就不能5-10分钟内为最佳，改变，最好能定期、定时进行。（二）班前会的内容：一般会因职能部门的不同，时间、场合的不同而不同，但上述的方向要把握住，要善于运用数字，定性与定量配合使用。（三）班前会报告单 ：很关键的一点！班前会要有报告单!这是班前会成败的关键所在，它可以使班前会有准备、有步骤地进行，从而达到班前会所要达到的目的。 推行方法举例1）由班组长号令聚集参加班前会（也可轮流主持）；2）一个一个的点到，并让其回答来确认；3）反省昨天的业绩，因何种原因超额完成或没有完成生产任务；4）本日的计划和活动安排，本日要生产*台产品，工作结束后要进行安全检查等；5）公司和车间的特别通知，贴上管理看板；6）工作中的经验教训；班前会案例：时间：2005-10-26am 6：15-6：25主持：班长王小二参加人员：点名完毕，全班16人，全部准时参加列队如下：（略）主持人王小二班长发言： 大家早上好！今天员工阿呆生病缺勤，从二班借调员工阿瓜过来顶岗，由副班长二宝先对他进行简单的培训，请下工序的黑妹加强对他的装配质量检查。上周本班组生产质量状况未能达到车间的质量目标，主要是由于新员工太多所致。今天下班前我们将进行一次新员工质量和操作技能培训。接下来我们总结一下昨天的工作情况。在昨天我们虽然顺利的完成了计划中的任务，但是发生了两件不太好的事情，一是组员虎妞小姐在上班时间串岗，遭到综合管理员批评，给我们班造成很坏的影响，为此给虎妞警告一次，并要求在两日内写出书面检讨，公开承认错误；二是副班长二宝没有及时把缺少胶带的情况反映给材料员，险些造成停产事故。虽然事后二宝积极地做了补救措施，但还是要公开提出批评，希望大家借鉴。 最后说一下今天的工作要点，我们今天要生产BCD-260W的风冷冰箱，是我们昨天生产的出口系列机型。但是今天生产的是出口塞浦路斯的（昨天是生产出口以色列的），电源线组件编号：403003；英式大三扁插头，注意配用ZEL压缩机时使用编号为：419002。另外，新增零部件是欧洲能耗标签，492222/ck184，贴于上门右上角，标签顶部与上端盖下边缘对齐，右侧与门右边缘对齐。大家还有什么问题？员工水根发言：我用的剪钳很钝，已经磨过三次了，依然不好用，希望换把新的。（主持人：这件事我们在会后解决）员工来福发言：我用的卡尺已经到了校准期，需要重新校准，请安排更换一把。（主持人吩咐副班长：在今天下班之前确认并完成）员工阿喜发言：最近一段时期来，使用的胶纸粘性不如以前好，当撕下来再粘第二次时一般都粘不住。（主持人：那就要尽量减少粘第二次的机会，我在确认后会和工程部进行联系。）班长总结：这些问题都必须要尽快查证并解决，要尽最大力量消除工作中的阻力，确保生产顺畅。那么，其他人还有问题吗？如果没有就散会。5、关于班前会的几点说明：1）班长把应说的事作为主题，写在工作笔记本上，边看边说（防止疏漏）；2）全体人员的脸向着主班长；3）不允许窃窃私语的现象；4）可以通过读作业标准书来提高产品合格率5）若有人错开上班时间特别有必要把班前会的内容进行传达；如何当好班组长（二） -如何做计划一、生产计划的种类l 生产计划：接收到的生产任务与指标；l 每周工作计划：未来一周的工作纲要；l 人员培训计划：员工在岗培训的计划；l 轮流值日计划：进行6s活动而制定的值日表；l 班组活动计划：与班组建设有关的活动；二、制定计划注意的要点：l 切忌内容太繁杂、苛刻、不易实施；l 计划不可定得过高，员工无法完成；l 要与大多数人的心理和期望相符；l 要取得上级的支持；l 切忌朝发夕改；l 切忌只见目标，不见目的；l 计划一旦落空，要有应对措施；各种计划的层次：是任务，属于纲领性的计划为有效完成生产计划而制定的辅助计划在生产计划空隙中制定的计划班组最基础的日常工作计划班组工作空隙中的计划生产计划长期生产计划中期生产计划短期生产计划三、生产计划的类别：实施发展战略规划 1、公司领导长期生产计划 实施生产能力决策 2、职能部门实施产品决策 3、班组人员 满足市场需求 1、各职能部门中期生产计划 调节并控制库存 2、公司领导 充分利用现有资源 3、班组人员 属于实际生产计划 1、班组人员短期生产计划 控制生产进度 2、各职能部门 满足顾客的交货期 3、公司领导各类生产计划的特性 类别项目长期生产计划中期生产计划短期生产计划计划的性质战略性战术性实用与操作型计划的时期2/3/5年以上年度/季度/月半月/周/日适用范围公司/企业企业/部门/车间部门/车间/班组计划的内容综合概要详细的方案不确定性高中低审批级别最高管理者公司级管理者部门管理者使用程度指引性要求性全面落实计划的特点涉及资源政策调整与利用资源生产活动事务处理四、生产计划的制作（一）、班组日常计划的制作l 每周工作计划： 主要反映班组在一周内除正常生产任务以外的其他所有重要事项；包括“4M1E”的五大方面，有上周未完成的事项，也有本周要面临的问题。班组长通过该计划来督促本班组的活动，对周生产计划起辅助作用。两者相互补充，能够促进班组有效地完成各项任务。“4M1E”方面的准备事项：l 1M：MAN，人。即人员的思想、意识、个体差异、配合度、能力等；l 2M：MACHINE，机器。即机器和设备的功能、准确度、机械能力等；l 3M：MATERIAL，材料。即材料是否合格、适宜且及时；l 4M：METHOD，方法。即技术和方法符合要求，操作过程是否合理、受控和标准化（一致性）；l 1E：ENVIRONMENT，环境。即工作现场的噪音、温度、湿度、灰尘、污染等是否达到标准；“4M1E”全面概括了生产现场的主要因素，班组长准备工作时必须从这五个方面着手，方能确保准备充足。具体如下图所示：1、每周工作计划的制作方法l 制定依据：上级指示，员工投诉，自查中发现问题；l 制定与检讨责任者：班组长l 批准责任人：车间主任l 制定周期：每周一次，在上周周末前完成l 发放范围：班组内部，必要时向上级分发一份l 发布方式：将复印件贴在本班组/工段的看板上l 使用部门：本班组l 保存方式：原件过期后存档，保存一年2、轮流值日计划的制作方法l 制定依据：班组的区域状态和员工人数。l 制定与检讨责任者：班组长。l 批准责任人：车间主任l 制定周期：以人员的实际变化为准，不限定周期，但应每月检查一次。l 发放范围：班组内部，必要时向上级分发一份。l 发布方式：将复印件贴在本班组/工段的看板上。l 使用部门：本班组l 保存方式：无须保存轮流值日计划的制作方法：工作执勤和值班计划：主要安排非日常班组（如夜班、节假日值班等）的工作事务。轮流值日计划 卫生轮流值日计划：主要安排人员按一定周期（如工作日数或工作周）负责班组公共区域的清洁卫生。 轮流值日虽然看起来不足挂齿，但实际上它不仅关联到每一个人的清洁责任，更对班组团结乃至整体形象都会有影响：l 合理的计划值日表能得到班组成员的有效执行，效果显著。l 省去了班长的操心，不会因小事觉得心烦。l 消除公共区域的卫生扯皮现象。l 减少或杜绝卫生死角，提升班组形象。l 消除人员之间存在的成见，化解矛盾。l 制度化的结果会进一步形成习惯化，促使班组人员提高素质。 抓住月生产计划：1）确认计划期内有无新产品，试制品，老产品的产量有无变化，计划有无明显的错误；2）执行计划的具体责任明确到各生产班组；3）如有任何问题，用荧光笔标识问题后，迅速向上级报告；4）识别计划中的生产要求，着手准备“4M1E”因素所关联的需求事项；5）月计划是生产前的工作准备，如有问题，必须事先向上级同报；紧盯周生产计划：1）生产关联的工程、品质、技术、工艺等文件资料得到落实；2）生产人员已到位，并接受了必要的培训；3）产品的库存已明确，再生产时不会造成积压；4）消除各种变异因素对计划可能产生的影响，如材料不到位、场地筹划欠妥、技术指标变更、工艺更改、机器维修、添置工具和治具等；5）进一步落实计划项目的执行性，非特殊情形许可，各种准备事项原则上应提前一天全部完成；（附表：见后）掌握日生产计划：1） 计划内容是铁定的，容不得半点疑问，如完不成时要承担责任；2） 计划中分时段规定了生产数量，以便于及时跟踪；3） 如果不能按时段完成计划的数量时，则通常需要立即采取措施，如申请人员支援，提高速度，加班等；4） 如超额完成数量，需提前向上级报告；5） 该计划是班组长填写生产日报表的依据；（二）、掌握执行的诀窍：1）执行计划时减少换型的频次；2）优先完成容易生产的产品；3）让自己熟悉的人做难的事情，以便创造信任，增加人员的信心；4）与相关部门协调好关系，达成共识； 作为班组长要具有这样的协调能力，当发现有内讧或出现跨部门的阻力苗头时，要善于把它消灭在萌芽状态；（三）、不能完成计划的对策措施1、不能完成计划的原因：A、机器设备临时故障，导致生产速度下降或停顿；B、发生异常工艺问题，造成合格率降低；C、产品检验不合格导致返工；D、人员不稳定、变动等导致作业能力下降；E、装配材料供应不及时，品质欠佳；F、水电供应不足，环境、天气的影响； 2、完不成计划的处理方法：A、当产量的欠缺数量小于日计划的25，且不存在阻碍生产的直接因素时，安排加班完成计划生产任务；B、当加班导致人员疲劳时，向上级提出申请，寻求支援；C、对于欠缺数量较大和仍然存在一些阻碍生产的因素，报生产管理部门安排临时生产计划；D、生产部门依靠加班或制定临时生产计划仍不能解决问题时，则要求修订周生产计划； （四）、如何安排紧急生产任务：1、紧急生产任务泛指那些需要打破常规生产计划节拍，现行制造，急于出货的产品生产：l 出货时间未确定，但越快越