企业文化建设的阶段性发展探讨.doc

企业文化建设的阶段性发展探讨 机关党委第一党支部 作为一个新生事物，对企业文化还没有一个业界公认的定义，据说各种定义有200多种。根据我的研究和体会，我感到这些定义的核心内容基本上是相同的，只是表述和内涵、外延上略有差异。综合起来我认为，企业文化是在一定的历史条件下，一个企业或经济组织在长期实践中形成并被企业成员和外界普遍认同的价值观念，企业精神，文化环境，产品品牌及经营战略的集合体，是一种凝聚人心实现自我价值、提升企业核心竞争力的无形力量和资本。麦肯锡有一句简单的解释，所谓企业文化，就是我们做事的方法。在从事企业文化建设的实践中，我一直在思考着一个问题，就是企业文化是需要在长期实践中总结形成并为企业全体成员所认同，还是应当先形成明确的企业文化理念并加以推广，最终为企业全体成员所接受。我曾经认为这两者是相矛盾的，但经过实践和思考，感到这两者并不是不可调和的矛盾，而是体现着企业文化建设不同阶段的需要。最先提倡在企业管理中推进企业文化建设的是日本企业，因此我们有必要考察日本企业的企业文化建设特点。通过学习研究我发现，日本的企业文化建设经过了一个类似的过程，就是首先由企业家鲜明提出企业文化的核心理念并大力推广，在实践过程中经过企业集体的不断总结提炼改进，最终形成了让企业全体成员共同接受的企业文化。日本是资本主义国家，所以企业以私营为主，企业主多为家族体系，因此企业领导阶层相对稳定，经营的理念和思路也相对稳定。这同时也为企业文化建设创造了有利的稳定的条件。反之，探究日本企业长寿的原因，很重要的一点就在于，这些企业在不断开发适销对路的新产品、占领市场制高点的同时，非常注重文化的传承和创新，使企业发展既奠基在深厚的文化积累之上，植根于厚重的民族文化传统之中，又能适应时代变化，不断发展创新。日本企业文化的稳定对企业发展的稳定起到了很重要的促进保障作用。尤其重要的是，日本的企业文化非常注重在文化的传承与创新过程中形成相对稳定的“文化基因”，使之成为企业文化的核心内容并一以贯之。松下电器产业株式会社成立于1918年，至今有89年的历史。会社的领导者松下幸之助在经营之初就提出了“企业作为社会的公器，在顾客第一的基础上，实现日新月异”的文化基因，后来在不断实践中，又把“日新月异”转变为“坚持技术革新”的理念，以这种理念指导企业不断进行技术创新和开发新产品，使企业在激烈的市场竞争中始终处于不败之地。纵观日本企业界和国际知名的大企业，企业文化核心理念的提出通常都是由企业的领导者通过一定的实践总结加之自己对企业经营管理及文化的学习理解和研究，并以敏锐的洞察力和前瞻性，创造性地为公司企业文化的发展指明方向。因此在日本存在着一种观点，即企业文化就是领导者文化，企业文化在较大程度上体现着领导者的思维，并将领导者的经营理念和价值观念通过企业文化建设传播给企业员工，向员工施加无形影响，并最终提炼升华为企业全体成员共同认可并奉行的文化。完全把企业文化看成是领导者文化有失偏颇，但在某种程度上存在一定道理。就像在战争中所表现出来的“千军易得、一将难求”“将帅无能、累死千军”。优秀的企业领导者，是企业经营管理发展包括企业文化建设发展的关键的关键。优秀的企业领导者，确实可以超于常人，率先发现企业需要什么样的企业文化、企业理念，并鲜明提出，为企业文化建设树立旗帜，指明前进的方向，这是不可否认的。但从另一方面讲，企业文化必须要得到企业所有成员的认同，才能在实践中得到坚定不移地贯彻执行。这个认同过程是漫长的、艰难的，一个企业的企业文化要想真正成为企业全体共同奉行的文化，确实需要在长期实践中不断相互交流促进融合。在这一过程中，需要企业全体成员对企业领导者初始提出的企业文化理念不断加深理解、提高认识，同时也需要企业领导者和企业全体成员一起，在实践中不断总结完善并修正企业文化理念，最终形成企业所有人的共同的文化。所以，我认为，一个企业的企业文化建设，需要经过一个长期实践检验的过程，大体可分为三个阶段。第一个阶段，是初步提出企业文化核心理念的阶段。在这个阶段，企业领导者义不容辞地发挥着重要作用。他必须通过与企业核心管理层、基层人士的沟通交流，在企业初创的较短时间内，拿出符合企业实际、有较强前瞻性的企业文化理念，为企业的文化建设明确目标，树立旗帜。任何一项工作，都必须先有一个目标，那怕是暂时性的。这个目标可以有效地统一思想，指引企业前进的方向。第二个阶段，是企业文化总结完善提炼更新的阶段。我认为这个阶段是企业领导者与企业集体相互作用的阶段。一方面，企业领导者要坚定不移、不遗余力地推行自己所倡导的文化理念，因为这些文化理念具有的前瞻性要求对企业全体成员有一个教育的过程，企业全体成员只有通过不断地接受教育、熏陶和在实践中理解，才能加深对先进的企业文化的认识。领导者的任何畏缩、放弃、犹豫、徘徊和不坚持都会影响企业文化推进的效果，甚至会半途而废，不了了之。另一方面，必须开展群众性的企业文化创建，充分调动企业全体人员的参与积极性，让每一个人都发表意见，提出不同观点。一方面可以在交流中加强学习理解，另一方面必须要在所有人都畅所欲言的氛围中，才能寻找到企业初始提出的企业文化观念中的不足，进行不断地修正。这是集众人之智，做众人之事。第三个阶段，是公司企业文化真正成熟并一以贯之的阶段。这时的企业文化，即传承了公司领导者所倡导的文化基因，又融合了公司集体的共同认识，从而使企业文化具备了融入实践、指导实践的条件。这一阶段，企业文化已经成为企业所有人的共识，应当把着眼点放在公司的规章制度建设、基本运作流程、员工规范操作上，真正以企业文化为指导，按照企业文化的要求，把思想认识上的高境界充分体现在具体言行的高标准上，在企业和个人的具体行为中充分体现文化。虽然这种对具体行为的指导实际上一直伴随在企业文化建设的过程中，但在前两个阶段的影响程度肯定是不够的。人的思想认识是第一位的，思想认识达不到一定高度，体现在行为上就有一些受迫性，体现在效果上就会打折扣。因此对一个企业来说，真正做到文化引领企业发展，首先要提高思想认识，其次才是统一行动。而思想认识是最难提高的，需要一个较长期的过程和企业文化建设者们不懈的努力和足够的耐心。我感到，企业文化对企业经营发展的重要性，已经基本得到了国内企业界的认同。但具体到实践中，重视度还是不够，特别是在一些国有企业，由于长期计划经济体制影响，和传统经营思维的桎梏，特别是对市场竞争的日益残酷、企业发展环境的日益复杂化认识不足，不做长期准备，对企业文化建设更多地浮于表面，并没有真正深入到思想认识层次，通过企业文化建设来实现企业经营管理上的深刻变革。因此企业文化建设的一项重点工作应该在提高企业全员的学习、领会、弘扬、践行文化自觉性上下功夫，同时要避免三种错误倾向。一是避免片面地认为企业文化就是企业家文化，因而往往因领导人员的变动而使企业文化的核心内容也随之变化。实际上，企业家只是文化建设的领导主体，而不是单一的创建主体，是文化理念的主要设计者，而不是惟一设计者，是文化践行的先行者，而不是文化践行的基础受众。可以说企业家在企业文化建设的初创阶段起着决定性的、至关重要的作用，但不能左右整个的建设过程。二是片面地认为企业文化建设和落实仅仅是企业文化建设主管部门的责任，因而也就没有形成各部门各负其责、合力推进企业文化建设的工作格局和运行机制。企业文化建设是一个长期的、复杂的、可以说是艰苦的过程，因为企业文化建设实际上是一个改造人的思想、提高人的认识境界的过程。改造人的思想是最难的，尤其是在长期受计划经济体制影响的一些国有企业中推广先进的文化理念，不亚于一场思想认识上的革命。这一过程需要牵头单位，更需要企业高层集体和各部门领导的高度重视和大力配合。三是片面地认为与己无关，这主要是存在于企业员工中的一种错误认识，即认为企业文化建设只是企业家的责任和工作，与自己没有任何关系，因而也就无法谈及文化执行力的问题。 一个企业的文化最终要取得全员的认同，因此也必定是一个全员参与的工作。随着企业的发展，以人为本、实