广东某大型地产公司社区项目的施工成本管理.doc

中海地产金沙湾项目的施工成本管理3中海地产金沙湾项目的施工成本管理情况介绍3.1中海地产金沙湾项目简介金沙湾项目由中海地产开发，中海地产全称中海地产集团有限公司，是中国海外集团有限公司控股的属下企业，中国海外集团有限公司1979年成立于香港，公司于1992年在香港联交所上市，首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河。2007年，公司入选香港恒生指数成份股，是首家入选恒指的中资地产股。2010年底，公司实现销售额671亿港元，营业额443亿港元，净利润123.7亿港元。2010年末，公司总资产达1622亿港元，净资产达547亿港元。截至2010年底，拥有土地储备面积超过3800万平方米。2010年，公司获选首次设立的“恒生可持续发展企业指数”，并荣登英国金融时报“世界500强”。中海地产公司的金沙湾项目是中海地产在华南区域最大的住宅开发项目，占地面积达412920平方米，建筑面积达1300000平方米的大型建筑项目，在位于广东省广州与佛山交界处黄金都市圈的金沙湾，项目建设地在广东省的西北部，与白沙河和佛山经济发达区相邻，广佛高速公路、环城高速公路和广州地铁六号线为金沙湾项目提供了方便的交通条件，这是国内最大规模的开发项目，配套有学校、商业区、生活休闲区等等，是一个完备的社区工程项目。该项目的主要技术经济指标如下:向100米宽的绿化带及高速公路两侧绿化带;“三片六区”即规划的三大片区、五个居住区和一个现代化工业仓储区。中海地产的金沙湾项目中便捷的交通是项目设计的亮点，金沙湾规划区中的广州环城高速公路以南方向的路网设计是放射状与方格网状交叉的方式，金沙湾项目中位于环城高速公路以北的地区道路依山而建，根据山区的走势确定道路的变化，和当地的地形协调结合，在施工上面就建少了填挖方的工程量，还为小区的环境布局增添了特色。中海金沙湾项目根据广州市最近出台的居住区公共服务设施的设置标准对小区的建设的配套设施进行了规划，提高了设施的建设水平和质量，专门规划出了区域中心、居住区的中心和金沙湾项目n个居住区的中心地带。根据广州市的规划局资料显示，中海金沙湾项目的新城e区是我国目前一个最大建筑面积最大资金投入的新型社区。中海金沙湾项目的e城现在正在进行路面和施工的前期工程，金沙湾项目按计划在2010年金沙洲整体规划建设全部完成，武广线贯金沙洲西部而过。3.2中海地产金沙湾项目成本的构成和内容根据可行性研究报告中海地产金沙湾项目基本成本构成情况如下:(1)土地费用地价成本用地面积:41292om，;地块总价:198201万元;拍卖税费交易税费:土地拍卖价*0.o50k=99万元;土地费用总计=198201+99=198300万元(2)建造成本建筑工程成本地上建筑工程建造成本(含园林绿化)按2150元/m，计取，则地上建筑工程成本为248578万元;地下室(含半地下室)建筑面积143113m，按1100元/m，计取，则地下建筑工程成本为15742万元;项目建筑工程成本合计为264320万元。安装工程成本建筑物安装工程成本按250元/m，计取，则项目安装工程成本为28904万元。勘察费项目勘察费300万元。设计费项目设计费(含景观、人防、燃气等设计费)按51元/可计取，则设计费为5896万元。(3)监理费监理费按项目建安成本的0.80k计取，则项目监理费为2346万元。(4)设备费项目设备费为7924万元。(5)其他费用其他费用按项目建安成本的50k计取，则项目其他费用为14661万元。项目总投资:198300+264320+28904+300+5896+2346+7924+14661=522651万元在整个项目成本的构成中，土地的费用成本是不可更改的。而作为项目施工的建造成本、设备成本、管理费用以及其他费用是可变的，是成本管理的主要内容，要做好成本管理就必须先将成本的管理的内容进行细分。将项目施工的成本按直接成本和间接成本划分，其各项费用构成如下图所示。的、全面的和复杂的系统，围绕整个项目从工程的设计、预算、成本目标的制定、施工过程的控制管理、到竣工验收，全员、全面、全方位参与的主动跟踪控制过程。整个体系拥有完善的组织机构，明晰的运行程序，规范的施工项目成本核算，明确的成本目标和岗位职责和以及严格的考核制度。中海地产金沙湾项目的工程成本管理运用最低化成本管理原则，将施工过程中的各个环节通过各种措施降低成本，根据施工前的设计要求确定了施工的各个阶段的成本控制目标，在进行最低化成本控制管理原则的同时要注意降低成本的科学性和可行性，禁止片面追求成本降低而不顾施工质量的行为，要求正确处理施工质量、施工期限和施工成本之间的关系。中海地产金沙湾实施的是全过程的目标成本管理制度。目标成本管理是建设工程成本管理中常用的手段，其内容是将成本控制目标落实到项目各个负责人员的成本责任和奖罚制度中，与各个项目的负责人员签订工程施工成本目标的责任状。中海地产在项目开工前与施工单位签订承包合同，划分职责与权力，测算成本。在施工前的项目设计阶段根据市场调查分析和专业的核算制定出了具体的成本控制目标和成本控制计划，也制定了施工的成本控制方案，而施工的结算阶段一切管理已成定局，难以通过措施进行改变，所以中间的控制环节就成为金沙湾项目强调的重点内容。在施工中跟踪成本的执行情况中，关键施工环节进行不同的成本确定，上报成本控制目标。超支部分要分析责任，及时采取措施控。对建设过程的监管权力、责任、工程变更、工程材料、工程物资和评估办法进行审核。在项目的成本控制管理中对成本控制机制不断完善，建立职责、权利和利益相结合相关联的施工责任成本管理制度，施工中实行项目经理和项目专业的成本管理人员责任制，将管理的职责与层次进行明确，项目成本管理的绩效与业绩考核挂钩，制定了奖惩分明的管理激励制度，不仅调动了项目施工中管理人员的工作积极性，也保证了工程的施工质量和成本管理目标的实现。金沙湾项目的施工实施全过程、全体成员和全部项目的管理意义是，项目的成本管理是紧跟着项目施工的进度进行的，不能疏漏任何一个施工环节，对施工项目进行合理科学的监督，达到了全面控制实时掌握动态的要求。在施工的过程中注意细节中的节约，成本控制中节约人力、物力、财力是降低成本的重要措施，按照预算成本严格控制各个开支的数额，对开支标准和财务制度进行了完善，对施工中的各个项目的成本费用与超支额度进行限制，设置了专门的监督管理人员进行监督执行。3.4中海地产金沙湾项目的成本管理的流程中海地产金沙湾项目将成本管理工作分为以下几个关键环节:成本预测、成3.5中海地产金沙湾项目的成本管理的事先控制3.5.1中海地产金沙湾项目成本的预测中海地产金沙湾项目施工方根据已取得的历史数据，采用经验总结、统计分析和数学模型的方法对成本进行推测和判断。预测的程序为:(1)确定目标(2)收集和分析历史数据(3)选择预测方法(4)进行预测计算(5)分析修正预测值(6)得出预测报告成本预测的方式有定性预测和定量预测两大类，定性预测成本的方法主要依赖预测者的素质和主观判断能力，一般用调查研究判断法，以座谈会和咨询调查的方式进行;定量预测方法是利用数学模型来进行推测，计算未来成本费用的数值，常用回归分析法，回归分析法有一元线性回归、多元线性回归和非线性回归等绷。中海地产金沙湾项目选用定性预测结合定量预测的方法，即采用定性预测也采用定量预测，在一期的a区共16栋的地上建筑工程成本预测中，两种方法的预测值较为接近。首先采用定性预测中的专家会议法，组织召开由巧位内外部的专业人员参加预测会议，诸位的意见分别为1900元/m，、2050元/m，、2200元/m，、2150元/m，、1850元/m，、1950元/耐、2200元/m，、2100元/m，、2100元/m，、2050元/m，、2200元/m，、2050元/m，、2300元/m，、2100元/m，、2000元/m，。结果相差较大，经反复讨论采用平均法得出成本为2080元/可。再用定量预测的一元线性回归法进行计算。一元线性回归法是处理x、y两个变量之间线性关系的一种方法，用途很广。其基本公式是y二a+bx，在施工成本预测时式中x代表预算成本，y代表实际成本，a、b为回归系数。运用最小二乘法原理，a、b可用一下公式求得:确定成本目标后及时对成本预算进行拆分，细化到施工的土建、安装、防水、绿化等等施工中，判断工程材料的价格和设备的预算，根据细化的成本控制目标进行项目定位的判断，以达到设计的要求与成本统一。在施工过程中重视对人员费用支出、原材料费用支出、机械费的支出与成本额定的差距24。3.6中海地产金沙湾项目的成本管理的施工过程控制3.6.1中海地产金沙湾项目施工过程的成本管理中海地产在金沙湾项目在人员的费用控制上，引入新的方法，即在人员的费用支出上面不得超过施工设计的实际工作时间的数额，结合施工的具体情况对施工的费用进行控制。防止施工人员进行偷工所以工程进行中组织了施工队进行互相合作的制度，不仅在施工人员的调动上得到了方便而且在工期速度方面也得到加快，有利于工程的按时按质交工。节约了人员的开支，降低了施工成本。中海地产金沙湾项目相比中海地产之前的中海景苑、中海名都等项目的人员费用节省约3.8%的费用，在材料的费用支出中注重采购的数量和价格。在数量上严格按照施工设计进行材料的采购，实施出入的一记账管理制度。运用电脑软件系统进行管理，一方面管理好材料的进出数量，保证数据的准确性和材料的安全，财务部门定期对材料的库存进行盘点，发现差异及时处理。另一方面通过电脑的系统分析能够对采购数量、需求数量、安全库存等数据进行及时的跟进，保证了材料的供应的周期性和及时性，例如l8iiirn的螺纹钢作为主要原料，在一期主体结构的施工中通过对它进出数据电脑分析，得出其日消耗量5吨，供应商的交付周期为2天，故而将它的最低库存定为巧吨，最大库存定为30吨，每单的订货量为10吨。另外电脑系统通过对录入电脑的采购价格的比对还能够及时提醒对价格的异常和变动，避免价格的错漏。材料的数量控制在使用的数量，不要大肆的浪费材料，造成资源的不必要损失。中海金沙湾项目在材料使用数量的控制方面做的比较严格，首先是做好使用量的核算，核算出材料使用量，再根据建筑图纸和现场的实际使用情况制定合理的额定损耗百分比，制定出材料成本控制目标，细分到各项材料;采购严格按照预算和需求量进行材料的采购，缩短材料流通时间，加快周转速度，能相对地减少在途和在库数量，从而减少资金占用25。在施工中材料使用数量的控制方法主要采用限额发料的管理制度，根据施工材料消耗定额、用料者所承担的工程量或工作量和施工中必须采用的技术方案措施来确定发料的额度，同时采取分层分段限额用料的方式，即按工程施工段或施工层综合限定材料消耗数量，按段或层进行考核发料。严格按照签发、下达、应用、检查、结算、分析的步骤进行限额发料，这些步骤中每个环节都十分重要，需要认真严格的执行，每个环节均有相关记录以便在以后的总结分析中查找相关数据。分析阶段作为总结性的工作在成本管理中是最为重要的部分，对材料数量使用的情况进行总结分析，找出差异的原因，寻求解决的方案。下面简单列举中海金沙湾一期a7栋施工主要材料分析表。在原材料的采购环节中尽量选择厂家进货，以减少中间商的利润，降低采购成本，在市场中也比同类产品的价格更低，争取到了更大的成本控制空间。以主要原料水泥为例，在水泥的采购中首先确立直接与厂家合作的原则，在供应商的选择上对比几家本地较有名的水泥企业，最终选择两家供应商，一家是英德海螺水泥有限责任公司，海螺水泥的有点的品质好，但价格稍微贵，投标报价p.工工52.5水泥320元/吨、p.042.5水泥290元/吨，另一家是东莞华润水泥厂有限公司，华润水泥的优点是价格低，投标报价p.工工52.5水泥300元/吨、p.042.5水泥275元/吨，距离近供应快。经过多方考虑决定选用海螺的p.工工52.5水泥用于较高强度要求的主梁和柱，华润的p.042.5水泥用于普通梁和墙面，既能有效节省成本，又能满足工程质量要求。在施工机械的费用支出方面，中海地产加强对施工企业的设备维修和保养措施，不仅提高了设备的利用率和性能，还确保了施工机械的全负荷运行。在设备购买还是租赁的选择上，从以下几个方面进行对比后做出选择:(l)对企业税收结构的影响(2)设备购买和维护费用(3)设备维修的场地、工具及维修能力(4)使用频率26，对季节性强、临时使用的设备选择租赁的形式，既可以减少设备投资和资金占用，又可以加快设备更新，避免技术落后川。设备租赁签订合同严格明确设备租赁单价，对设备的原始情况进行备案，并进行双方的签字认证。项目部还按工期做好成本原始资料的收集和整理工作，科学的计算出每一个施工阶段的成本控制情况，按照制定的目标进行预算考核，对于出现实际施工成本高于预算成本的现象，进行责任划分并及时制定出解决措施。3.6.2中海地产金沙湾项目对施工成本管理者的管理措施中海地产金沙湾项目的管理者认识到成本管理在建设项目中的重要性，加强项目管理者的成本管理意识，加强对管理者成本控制目标的信心，树立工程全过程的目标控制意识，注重工作间的配合对成本管理的作用，强化成本管理在企业效益和个人效益中产生的影响，对项目成本实施动态管理，落实好成本管理的责任。中海地产金沙湾项目的项目是以项目经理为中心进行工作开展的，所以项目经理就是成本管理的关键因素。项目经理的素质水平和责任意识就是影响项目成本管理效果的重要环节。中海地产对于成本管理者采取了阶段考评的办法进行素质和成本管理的评定，确保其能胜任成本管理的重担。除了平常的日常考核与年度考核还包括施工中的竣工考核和施工绩效考核，考核的标准以创新成本管理与成本管理信誉与硬性指标，考核的结果与项目经理的年薪、奖金风险抵押金相关联。一个施工项目的结算结束时就是考核项目经理成本管理效果之时，这一措施强化了项目成本管理者的风险意识和成本管理责任感。刚刚提到的项目风险抵押金就是中海地产控制项目成本管理者的又一项控制措施，项目成本管理者必须在接受一个项目的同时抵押上几倍于年薪的风险抵押金，抵押金由中海地产的会计核算部门进行登记，成本控制风险就是由项目的管理者和成本控制部门共同承担风险，交纳抵押金有效的提高了项目成本管理部门的管理意识和风险控制力度，在管理者的奖金发放也是由项目成本控制的绩效而发放，根据项目的阶段成本控制考核确定项目风险抵押金的返还数目。严格实行项目成本管理人员的考评制度，从部门主管到经理、财务和部员都要进行不同级别的考评，构建阶梯式的人才队伍结构。3.6.3中海地产金沙湾项目的资金结算管理中海地产金沙湾项目在资金管理中，建立了项目的成本预算和项目的责任目标成本措施。根据成本控制情况保证结算工作的顺利进行。在工程竣工进行结算的阶段，工程项目的成本控制效益，经济收益情况和施工竣工阶段的结算编制的科学性、合理性、完善性有着很大的关系，工程项目成本控制的成功与否，是否在施工过程中漏算、少算、误算都是成本控制核算的失败，包括对施工项目的一系列的控制措施是否达到预期的目的都是与资金结算有关系的，最后的资金汇总情况出现错误那么前面所有的措施和管理都是白费功夫。在中海地产的金沙湾项目中，施工前的招标环节就对各种设计、工程变更、意外事件和现场签证做出了应有的预算，这些预算资金数额就是工程的结算额，在施工最终的结算阶段前，造价人员和施工管理人员都与公司的财务人员进行互相核对，发现有数额的差距就及时的查明原则，分清责任制定解决措施，进行及时的补救，保证最终结算的顺利进行。在金沙湾项目的施工期间，项目的资金成本管理措施在施工企业中主要是体现在施工企业实际工作中对资金的使用对金沙湾项目的营销运作、制度管理上。中海地产金沙湾项目在资金管理方面不仅保证了金沙湾项目的在施工过程中所需要的资金数额，也保证了以项目成本为依据进行施工组织建设、资金筹集使用。中海地产在金沙湾项目的营销策略使用中，不仅营销费用与金沙湾项目的预算数额和工程款的实际收入的分析中，中海企业在此方面的资金使用较多，降低金沙湾营销费用和施工的支出是资金管理的重点问题，这也取决于中海地产金沙湾项目管理部门的资金控制能力、行政管理水平和管理措施的应用上面洲。3.6.4中海地产金沙湾项目施工过程的动态成本控制项目全过程动态成本控制计划是以工程项目进程中所发生的重要或重大事件为出发点，将时间的起始或终结时间点作为时间衡量基准，整体的成本控制计划将以项目框架的形式呈现在项目过程中，并以中间或最终成果为衡量依据。它通过检验各个项目全过程动态成本控制的到达情况，来控制项目工作的进展并保证项目实现总目标。中海地产金沙湾房地产项目的执行和具体施工工作，就是将设计内容付诸现实的过程。将设计方案、施工材料和现场设备转换为工程实体成果，是工程项目启动和实施的价值体现。例如，金沙湾项目中区3座的建设总投资为6920万元，其中包括各项成本支出，包括施工费、人工费、材料费等等。其中涉及的具体工作包括:开工准备工作、楼体打桩基础工程、建设主体工程、后期设备安装工程、内、外部装修工程、小区内配套工程、景观工程等等。根据具体项目的总进度计划要求，编制项目施工阶段的项目全过程动态成本控制计划。分析在房地产项目的施工阶段，对项目全过程动态成本控制计划中各节点成本投入，并严格按照分析得出的结果来采取实际的管理控制工作，将整体项目的总成本控制在可预计的目标范围内，并在该居住工程计划完成的具体时间点上，对全程的成本费用支出进行科学、合理的分析。如果在预计完工时间点上，还存在尚未完工的部分，也要按照真实的情况进行具体分析，例如，仅完成了主体工程竣工之前的工作，而对于装修工程和室外配套工程还存在分别为10%和15%的遗留，则核准当时所发生的所有实际支出，按照5710万元来计算。结合项目全过程动态成本控制计划，在各项目全过程动态成本控制节点时间完成时对项目的完成总成本进行估计，此时仍然可以假设未完成的部分将会按照原计划来执行。eac=实际已支出成本+剩余的预算成本二5710+200十38ox(l一10%)+560x(l一15%)+180+50=6958(万元)。项目全过程动态成本控制正如前面所描述的，是代表了工程实施过程中的时间节点，当该工作完成时，意味着工程项目进程进展到关键性阶段。假设该工程的主体完工时间点为在2009年9月10日，则由以上的论证可以表明项目的总投资已经呈现出超支的结果，超支金额为38万元。据此，在剩余工程阶段，应当尽可能的加强成本压缩，强化项目管理，在保证工程质量的前提下，最大限度的节约投资，纠正出现的偏差，对超出预算部分尽力弥补，将总工程造价尽可能的压缩到计划成本的范围内，或尽可能缩小这一偏差。3.7中海地产金沙湾项目的成本管理的分析与考核3.7.1中海地产金沙湾项目的成本分析施工项目的成本分析就是根据统计核算、会计核算和业务核算提供的资料，对成本形成过程和影响成本的因素进行分析，以进一步找到降低成本的方法和途径，也包括成本中有利偏差的深度挖掘和不利偏差的纠正，成本分析是降低成本、提高项目经济效益的重要手段之一29。在进行成本分析之前我们首先要了解影响成本变动的因素，我们一般将影响成本变动的因素分为两个方面，一个是外部的，属于市场经济的因素，包括施工企业的规模和技术水平、施工企业的专业化和协作水平、企业员工的技术水平和操作熟练程度等等方面，而这些因素并不能在短期内改变;所以我们一般将成本分析的重点放在另外一个方面，就是内部的，属于经营管理因素，包括人工费用水平、材料的利用效率、机械的使用效率、施工质量的高低和一些管理因素等。中海地产金沙湾项目成本分析的原则:(1)坚持实事求是的原则。不论涉及任何人和事，一律秉着客观公正的实事求是的原则进行成本分析。(2)坚持用数据说话的原则。成本分析更多依赖于大量的数据做定量分析，尽量避免较为抽象的定性分析，用数据作证，确保分析的准确性和精确性(3)坚持时效为先的原则。成本分析的目的是找出成本管理中有利和不利因素，对成本管理控制好的有利因素要深入挖掘并在以后的成本管理中更好的利用，对成本管理控制差的不利因素要及时找到原因，寻求解决办法并在以后的工作中纠正，所以成本分析的时效性尤为重要。中海地产金沙湾项目成本分析的内容有:分项工程成本分析，月度成本分析，年度成本分析，竣工成本分析，人工费用分析，材料费用分析，机械使用成本分析，其他直接费用分析，间接成本分析，还有针对专项的质量成本分析，资金成本分析等等。成本分析的方法有很多，通常用的有比较法、因素分析法、差额计算法、比率法、“两算对比”法等等，中海地产金沙湾项目成本分析根据分析项目的不同选择适合、有效、科学的具体方法。下面例举本项目的a7栋水泥成本分析，由于水泥成本分析属于材料费用分析，需要分析出差异变动情况，故而选择用因素分析法。首先需要根据数据资料做出“成本对比表”如下:(3)以目标成本数的228375(750x300x1.015)为分析替代的基础。(4)替换第一次替换，用量因素:以实际用量771替代750，得771x300x1.015=234769.5元。第二次替换，单价因素:以实际单价310替代300，并保留上次替换后的值，得771x3loxl.o15=242595.15元。第三次替换，损耗率因素:以实际损耗率1.on替代1.015，并保留上两次替换后的值，得771又310又1.011=241639.11元。(5)计算差额第一次替换与目标成本的差额:234768.5一228375=6393.5元第二次替换与第一次替换的差额:242595.15一234768.5=7826.65元第三次替换与第二次替换的差额:241639.11一242595.15二一956.04元由此看出:用量增加使成本增加了6393.5元，单价的提升使成本增加了7826.65元，而损耗率的降低使成本减少了956.04元。(6)各因素影响之和为6393.5+7826.65一956、04=13264.11元，与实际成本和目标成本的总差额相等。3.7.2中海地产金沙湾项目的成本管理考核项目成本管理的考核是贯彻项目成本管理责任制和激励机制的重要措施，其目的是促进成本管理工作健康的发展，以能够更好的达成施工项目的成本管理目标。中海地产金沙湾项目建有较为全面的成本管理考核制度，不但有对项目经理的成本管理目标考核，也有对各部门以及各岗位的成本管理目标考核。对项目经理的考核内容主要有项目成本管理整体目标和阶段目标达成情况，成本管理责任制的落实执行情况，对所属各部门、施工队、班组的成本管理检查和考核。成本管理考核分为月度考核、阶段考核、竣工考核三个阶段进行，以保证考核的时效性和连续行，从而达到考核激励总结改善的作用。作为考核的具体体现，考核结果直接与激励奖罚制度挂钩是绝大部分项目成本管理考核的做法，中海地产金沙湾项目自然也不例外，金沙湾项目的成本管理考核的奖罚制度即从客观情况出发，又考虑到工作人员的利益，同时结合项目成本的承受能力，奖金水平的高低根据工程的造价多少确定，造价高的重点工程奖罚金额也高，反之则低。4中海地产金沙湾项目的施工成本管理存在的问题4.1对工程项目施工成本管理认识的误区我国的房地产企业向来注重施工的材料价格和人员价格的控制，却不注意成本管理的核心内容。中海地产在金沙湾项目中加强了成本管理措施，改善了成本管理上的一些错误和不足的地方，从开盘的一期楼盘上来看效果是明显的，但是仍然存在对成本管理认识模糊的问题。受到经验主义的影响，施工过程中很多施工单位对成本管理不屑甚至有个别施工单位没有及时进行成本控制，在结算阶段才慌忙采取补救措施，只看到短期的经济效益而不顾大局的发展。在施工管理中根据传统的办法进行主观意愿的关联，依靠达到项目施工的指标，扩大项目的投资范围，甚至依靠业务的多加价来达到自身的盈利目的，忽视了企业的长远发展。我国的市场经济不断深入，国家宏观调控政策也在变化，加之市场上瞬息万变的情况，现有的成本控制措施并不能很好的适应形势的发展30j。4.1，1企业与项目之间定位错乱本来企业是以提高利润为中心，项目则应以降低成本为中心。但是，目前有的项目经理部却成了以部门利益为中心。当项目同企业利益主体发生矛盾时，项目总想多截留一些利润，想方设法变成微型企业，因而，成了企业中的“企业”。项目人员固化，借用成本转移企业利润，本应自负盈亏，实际上成了包赢不包亏;项目经理部不是授权作业，为企业多创利润，而是分权管理，试图与公司中心争权;项目经理部本应承担多创利润的责任，而不单是完成单一部门的生产责任，按现行管理模式，项目经理部只注重完成了多少工程项目，或多少产值，而不注重创造利润的多少，于是任意扩大开支。以至造成企业对项目的管理失控，漏洞越来越大。4.1.2对规范项目成本管理观念滞后项目管理观念起源于国外，在我国工程项目的实施中起步较晚，长期以来主要依托于国家下达的工程任务和责任标准。长此以往，我国的工程企业缺乏成本控制理念、对利润追求的积极性不高，因此风险意识较为薄弱，只重视工程的完成情况，而忽视了企业的效益空间。由于对企业效益的重视程度不够，企业缺乏竞争意识，依托于国家，因而也不存在生存危机，造成了我国工程企业成本管理工作迟迟未能开展。随着市场经济的发展，企业竞争生存机制的诞生，企业自身效益的重视程度开始逐步回升。效益的产生，归根结底是由成本和市场价格中间的差额来构成的，因此，在市场规范化程度和竞争激烈的今天，只有重视成本管理，压低成本价格，才能从中得到更大的差额，从而提升企业的效益，树立企业长效竞争优势。同时，工程的质量是企业形象的真实体现，因此，新时期的工程项目成本管理要始终坚持以质量为前提，合理地实施成本控制，与竞争对手在成本控制上进行比拼，并做好充分的心理准备来应对市场竞争的挑战。这些就是新的市场经济体制下，革新项目管理观念的成效性结果，也是成本竞争意识的集中体现。房地产行业的工程项目成本管理是在建筑施工的过程中将项目的施工过程整体成本与收益情况的核算对象，在具体的施工过程中对所消耗的生产资料与劳动者的劳动付出进行全部的总和的统计，不仅包括施工中的原材料、配件、机械、租赁费、仓储费、人员开支、奖金等等都是在项目组织和实施过程中的成本，将施工的成本进行系统、科学的预测，控制成本，对每一项支出进行核算，这是项目成本最基本的管理措施，也是降低生产投入，提高项目经济效益的重要手段。在中海金沙湾的施工项目中，施工企业项目成本管理划分为相互联系、相互协调的6个重要环节，从施工项目的成本预算制定、成本控制计划、成本控制实施、成本核算和结算后的考核。在这些环节中对于成本管理的缺乏必要的措施，在成本预测与计划中，管理措施存在不合理性，但是由于金沙湾的成本计划编制己定，没有办法根据施工情况进行成本控制的改变，使得成本管理流于形式川。4.2对工程项目成本管理、控制的忽视和过程中存在的问题中海金沙湾项目在施工阶段的成本管理中做到了动态管理，但是忽视了施工的准备工作、验收工作和交付阶段的管理控制。项目成本控制是一个全过程的控制，要求有全员成本控制思想，对任一环节都要进行控制分析，而不仅仅是管理者和财务工作者的事情。对工程的质量和工期没有认识到其中的辩证关系在金沙湾项目工程是一项规模大，管理复杂的系统工程，在成本管理控制中必须使所有的子系统和各个施工环节能够做到协调配合、任何一个项目出现疏漏都有可能造成整个工程的失败。对金沙湾项目施工的有效管理就必须使用最先进的管理措施和管理辅助工具，但是金沙湾项目中的先进的辅助管理工具，如计算机并没有发挥其应有的作用，只是处理一些文字、图像的工作，不仅是资源的浪费也是成本控制措施中的疏漏。一些项目中的费用支出没有经过仔细审核，忽视了成本控制在工程的每一个环节的重要性，造成了大项目上紧抓成本管理，小细节中放松对开支的审核，损失资金重大。在对工程成本管理的负责人要求抵押风险抵押金，数额并不是很大，对成本管理者的制约性很小，对于项目的管理者来说所起到的风险意识己经不足以为之谨慎了，导致了金沙湾的项目成本管理措施只是表面上的走过场，项目的各个环节费用支出仍然居高不下，导致成本管理工作的难度加大。在一些项目的成本控制中已经完成了预算制定的成本控制目标，在此后的工程中就肆意加大施工成本的费用支出，开假发票，在项目的原材料和机械费用支出中巧列名目，骗取各项报销的资金，肆意的花费项目工程中预期的招待费用。例如在项目中区8座、9座中，此类费用约占总成本的0.3%。对于某些特殊的项目不能实时审核其工程进度和成本控制情况，就放松对成本的核算工作。长此以往，导致了工程在结算阶段成本支出与项目收入不相符合，项目工程的结算久久不能结束，一些项目的成本核算没有及时的处理，长期挂账没有及时反映结算情况，在项目的结算中才重新整理资料，难免出现数据信息的偏差，导致结算失真。4.2.1工程项目施工中职责分配不清楚中海地产金沙湾项目在施工中没有分配清楚项目各个部门之间的权利、义务和责任关系，导致施工项目的成本控制网络不能监理，进行成本管理与责任划分中不能顺利进展，责任不清导致互相推诱，成本的控制措施难以开展。施工企业在施工过程中对岗位的责任、权利不清楚，管理者对于施工人员的职责没有进行明确的制定，导致了施工人员“吃大锅饭”的思想泛滥，干多干少一个样，干好干坏一个样。这样的情况使得施工人员的工作积极性锐减，没有工作绩效考核的奖励，也没有工作失误的处罚措施，在这样奖罚不分的管理制度下难免会导致成本管理工作的进行的困难。4.2.2工程项目施工组织不精细中海地产金沙湾项目的施工组织不精细，主要表现在以下几个两个方面:第一、工程项目投标报价不准确，普通存在投标报价偏低的状况，使得中海地产金沙湾项目在实际中经常出现亏损。报价偏低，主要由两方面的原因造成:(1)成本费用预测不够准确，成本预测是根据工程项目的具体情况，综合考虑主客观方面的各种因素而制定出来的，属于技术方面的因素。(2)报价决策失误。只考虑“拿项目夕、“占市场”，忽视了“经济效益，这是战略因素，与项目管理者有相当大的关系。例如在2008年上半年的项目报价中，为了中标，未能考虑当时原材料高速上涨的因素，仅按照当时的价格进行投标报价，而仅08年上半年原材料的涨幅就超过8%，致使项目出现亏损。第二、缺乏高级项目管理人才。项目管理的过程也是项目成本逐步形成的过程，成本一直在不断变化，贯穿整个项目的始终，在项目费用构成中，勘察设计、采办、施工和项目管理占成本费用的90%以上，项目管理过程中出现亏损，主要是管理不到位，费用失控所致。尤其上级的管理政策及其明确程度、执行力度，会对项目成本费用的发生产生重大的影响。缺乏复合型的工程项目总承包管理人才，国际市场竞争力薄弱。目前，国内能够掌握现代工程项目管理知识并适应市场要求的项目经理、商务管理、工程造价、合同及法律管理、融资人才还比较缺乏，这极大制约了业务的发展，也影响了项目执行的效率与效益。而工程项目总承包商复合型人才的缺乏，直接制约公司竞争或合作的能力。工程项目的实施并非一朝一夕的事情，而是一个需要一定时间来完成的过程。在这个过程中，很多因素都是不断发展变化的，不可能一一预测得到。比如市场上材料的价格浮动，天气变化，以及自然灾害等。一旦发生，项目成本就会脱离预测，给整个工程项目带来不小的损失。4.2.3工程项目前期规划对成本管理不够重视一般来说，在整个工程项目过程中，按阶段来划分，工程前期对整个项目的影响相关度最高。据统计表明，工程前期对整体投资的影响力为75%95%。工程前期的概念主要指整个工程项目的前1/4阶段，通常可以理解为初步设计阶段。在前期阶段也可以更加细化的划分为各种设计阶段，当处于施工图的具体设计和施工组织阶段时，对总投资的影响下降为50k一35%;技术设计阶段，基本占据了项目投资影响的主体，主要来源于技术对项目的影响程度较大，因此，投资影响度也高达35%一75%。由此可以看出，建筑工程项目成本控制的主要阶段，为整个工程周期的初始阶段，特别是设计过程。投资决策的制定，要充分考虑到设计过程的成本控制能否起效，此外项目的建设设计费用所占的比例尽管不高，可能仅为整个工程造价的l0k左右，然而，这l%的支出结果却关系到整个建设项目的所有相关支出，成为总工程造价的决定性因素。因此，在满足项目使用功能的前提下，合理设计将使工程造价大幅降低。要在工程设计阶段对投资进行有效控制，必须做到技术与经济相结合。工程设计包括对整个项目的全盘规划和具体细节的设计安排，是整个项目的灵魂之处，完美的工程设计必将带来精品的建设项目，也是造价工程师最为关注的焦点。中海地产金沙湾项目在规划阶段将重心放在质量和特色设计上，对成本的控制没有很好的做深入的研究，造价工程师虽然也有参与前期的规划，但没有起到应有的作用。由于这个项目的规划重心是质量和特色设计上，造价工程师提出的一些建议没有被重视。例如“西提”的a8和a9栋是a区的楼王，当设计方案出来后，造价工程师核出的造价偏高并提出调整建议，但是中海地产认为造价虽然偏高但由于当时售价很高，造价在接受范围之内，所以并没有进行调整。要想在项目规划阶段能够既考虑项目质量和特色同时兼顾成本，那么要从三方面着手，首先，让造价工程师参与设计全过程，使设计从一开始就能建立在经济的基础上。在做出重要决定时能充分认到其经济后果。其次，在设计阶段采用限额设计，限额设计归到底也是解决技术与经济的关系。最后，实行奖罚制度，奖励设计方案优秀、安装造价合理的设计。处罚那些因设计浪费而造经济损失的设计。设计方案的确定，要结合客观的造价评价，通过反复的比较和论证，来得出最优化的设计方案，降低总投资成本。设计内容不仅包括总建筑的平面设计，同时也包括建筑空间上的设计，通过多角度的比较，以造价管理理念为出发点，促成最优化方案的得出从而保证企业利润空间的最大化。工程造价的成本控制是贯穿于整个工程施工过程的，包括成本管理的事前预算、事中控制和事后结算。在工程建设中，成本控制涉及内容也相对广泛，在设计阶段和招标前期的市场调研成本付出和开标前的标价谈判都属于事前的成本控制;项目实施阶段的设计变更所引发的成本变化属于工程的事中成本控制;而竣工后的结算工作是典型的事后成本管理的代表。从以上三个阶段的成本管理来看，成本控制人员要全程参与工程施工建设，对每一环节的成本支出做到心中有数，本着工程质量第一的原则，最大限度的节约建筑工程费用，提升效益空间，是成本管理控制的重点。因此，加强设计过程中的造价管理是建筑成本控制中的非常重要的一个环节。4.2.4项目施工定期经济分析不够深入、细致工程造价的定期经济分析是合理确定工程造价的必要程序及重要手段。通过对定期经济分析进行全面系统的检查计算和分析，及时修正所存在的漏洞和问题，使之更加合理准确的确定工程造价，达到准确控制工程造价的目的，保证了项目的实现。实际工作中，不论管理者专业素质高低，总是避免不了出现一些纸漏和错误，或者因为缺少深入的调查和第一手数据资料，致使预算定额或补充定额含有较多的不合理性。经济社会的不断发展使许多新结构、新技术、新材料不断出现，一些施工单位为了取得更多的经济效益，人为地提高工程造价，造成多计算工程量、高套定额单价等问题。另外由于建筑工程造价的构成项目较多，并且变动更改频繁，致使许多计算程序复杂，计算基础不一等造成错误。中海地产金沙湾项目由于初期规划己经没有重视成本因素，而是将目光集中在质量上，故而在施工中的成本管理的定期分析中也没能很好的做好，对出现的偏差和问题没有做深入的、细致的分析，虽然有解决一些问题并在往后的工作中进行了及时的修正，但与现代化工程项目成本管理的高要求还有一定的距离。例如本项目中区6座总建筑面积为17826m，预算施工成本为4176万元，但最终工程结算时实际成本达到了4262万元。通过综合分析，比较实际成本与预算成本后，发现超支86万元，实际成本支出没有控制在目标范围内;而通过具体分析，得知该座住宅楼在施工期间恰遇钢材涨价，为保证工期而增加了材料费用支出。虽然钢材涨价是不可控因素，但分析未能更加深入，比如如何能够克服涨价因素，如何将钢材涨价因素的影响降到最低，能否找到其他可以控制或节约的成本来弥补钢材涨价带来的成本增加等等。工程造价的控制关系到工程项目投资者的投资收益和施工单位的经济效益。而工程项目的决策阶段的造价控制是决定工程总造价的基础，工程项目的决策又要依靠工程的定期经济分析编制。定期经济分析对图纸以及设计意图的领悟决定着项目的宏观决策，而项目决策阶段对各项技术的整体决策，特别是工程项目实施的水平标准的确定，项目实施地点的选择，设备的选用，特殊技术的应用等，都直接关系到工程的总造价的高低。所以工程定期经济分析编制可以宏观上把握工程造价的高低，并利于及时做出相应调整323。4.2.5工程项目成本管理缺乏一套责权利相结合的体系由于中海地产金沙湾项目中管理职责分配不清楚，从而未能建立起一套责权利相结合的成本管理体系，虽然有建立起成本管理的组织机构，但是仅有一个机构只是完成了第一步，一套良好的管理体系是保证组织完成使命并达成目标的有效保障。责任、权利、利益有效的结合能够充分发挥各自的积极性、保证利益分配的合理性、分清责任权利才能使整个组织运作良好。要建立责权利相结合的成本管理模式和体制，要以管理的规范化和标准化为前提。项目成本管理不是单独某一阶层的管理专职，而需要建立起一套自上而下权责明确的管理体系。按照施工项目管理的各级划分来制定相应的权责范围，首先，明确实施成本管理的主体，施工项目经理部应承担起企业成本管理的主体责任，而施工项目经理部的下一级成本管理对象，应当是项目全体的管理人员以及全体的施工人员。项目经理只作为成本管理的领导者，承担领导的责任和其职责范围内应当起到的具体作用。从而形成以项目经理为中心的阶梯状成本管理体系。所承担的责任，也由基层向上逐级递增，层层监管，逐级落实，各司其职，杜绝了职权范围重叠的现象出现，实现遵章执行、明确成本责任归属的目的。通过在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。节约就是项目施工在人力、物力和财力方面的节省，是成本控制的基本原则。要着眼于成本的事前监督与过程控制。成本全面控制，主要在于全员控制的思想和全过程控制的理念。全员范围的界定，包含成本发生所涉及的所有环节、部门和具体负责人员与其他相关人员。实施全员成本控制，是与相关员工的利益直接相关的。因此，将成本管理的观念深入人心，是充分调动员工参与积极性的重要手段，只有树立全员的成本控制观念，才能够发挥每个员工的主观能动性，关注自身工作中的成本发生问题，从而以小见大，积累成本节约量。全过程指的就是整个项目的周期，包括所有发生费用的环节，在保证质量为前提的条件下，严格按照设计施工标准，充分利用现有的设备、材料和人力资源等，尽可能的减少成本支出。同时，将项目计划的目标、实施细则和措施等进行过程环节上的逐一落实，既要明确责任的承担方也要明确权利的归属方和利益的相关方，做到奖惩分明33。项目的成本控制管理人是项目成本管理的主要实施者和承担者，对项目的成本控制目标的达成要向中海地产负责，也要对项目的成本管理结果和所产生的经济效益进行负责。在项目的成本管理过程中如果对管理者的责任、权利和利益不明确，就会从管理者的心理上产生对本次项目成本管理工作的责任心的影响川，而且在项目成本管理部门和项目施工中的其他管理部门的负责人和管理措施的执行者的职责、权利和利益都要进行明确和落实到位。在施工的过程中对施工前的施工方案和计划没有正确的执行，在成本管理的过程中没有按照既定的步骤的措施进行，那么整个项目的管理者和负责人都会对自己的职责、权限和利益产生怀疑，工作的积极性和主动性都受到了挫伤。在施工的过程中根本项目的成本管理的目标和实际施工中的条件，对施工的每一个环节都要采取成本控制的措施，将敷衍了事和表面化的工作态度抹煞，根据施工之前的成本控制目标进行每一个步骤的施工项目成本规划、实施、执行、核算以及绩效考核评比。将项目的的文件资料、施工真实数据进行编纂成册，以备项目施工结束后的工作总结和日后查询之用。4.2.6工程项目成本管理和财务部门在管理上缺乏沟通中海地产的金沙湾项目是一项庞大而复杂的工程，成本管理措施贯穿于工程的始终，在成本管理中施工的每一项指标与数据都要兼具整个工程的成本控制需要，在项目的成本管理人员中就要根据自己的工作职业和内容对各自的业务进行负责，将金沙湾施工项目的所有施工人员都要组织起来，明确每一个施工人员的工作职业与权益，所有的人共同努力才能将成本控制的目标实现。项目经理的责任制度没有明确，成本的控制体系没有建立，项目的成本控制全过程也没有紧随着施工的进展而对每个阶段进行