[教育学]第十章_竞争者分析.ppt

* 第十章 竞争者分析与 竞争性营销战略 * n竞争者分析 n竞争性定位 n竞争性营销战略 * 第一节 竞争者分析 n识别谁是企业的竞争者 n了解竞争者 n确认竞争者战略、优势及弱点 n竞争者的反应模式 n确定攻击对象和回避对象 * 潜在新参加的竞争者 （流动性的威胁） 供应商 （供应能力） 同行业竞争者 （细分市场内的竞争） 购买者 （购买能力） 替代产品 （替代产品的威胁） 迈克尔波特竞争模型 一、识别谁是企业的竞争者 * （一）竞争威胁 n5种竞争威胁： q细分市场内激烈竞争的威胁 q新竞争者的威胁 q替代产品的威胁 q购买者讨价还价能力加强的威胁 q供应商讨价还价能力加强的威胁 所谓密切替代产品是指具有 高度需求交叉弹性的产品。如果 一种产品的价格升高并引起对另 一种产品的需求增大，这两种产 品就是密切替代的。 * n4种层次的竞争者： q品牌竞争：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似 产品与服务时，公司将其视为竞争者。 q行业竞争：公司可把制造同样或同类产品的公司都广义地视 作竞争者。 q属类竞争：公司可以更广泛地把所有制造能提供相同服务的 产品的公司都作为竞争者。 q欲望竞争：公司把所有争取同一消费者同一消费基金的企业 都看作竞争者。 * （二）行业竞争观念 n行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品 的公司 n行业分类的依据是： q销售商的数量 q产品差异化的程度 q进入与流动障碍 q退出和收缩障碍 q成本结构 q纵向一体化的程度 q全球化经营的程度 * 1、销售商数量及其差别程度 n行业结构类型： q完全独占：完全独占存在于只有一个公司在一国或一地区提供一定 的产品或服务（如美国邮局，地方电力公司）。 q垄断：一个行业的结构是少数几个（通常）大企业生产从高度差别 化到标准化的系统产品。 q垄断竞争：垄断竞争的行业由许多能从整体上或部分地区别出它们 所提供的产品或服务并使其具有特色的公司（餐厅、美容院）所组 成。 q完全竞争：完全竞争的行业是由许多提供相同产品或服务的公司所 构成的（股票市场，商品市场）。 * 2、进入与流动障碍 n进入障碍：当这行业有吸引人的利润时，新公司进入是否容易。 n流动障碍：即使一家公司进入了一个行业之后，当它要进入行业 中某些更具吸引力的细分市场时，可能会面临流动障碍。 主要的进入障碍包括对资本的要求高、 规模经济、专利和许可证条件、缺少场地、 原料或分销商、信誉条件等等。 * 2、进入与流动障碍 n进入障碍：当这行业有吸引人的利润时，新公司进入是否容易。 n流动障碍：即使一家公司进入了一个行业之后，当它要进入行业 中某些更具吸引力的细分市场时，可能会面临流动障碍。 主要的进入障碍包括对资本的要求高、 规模经济、专利和许可证条件、缺少场地、 原料或分销商、信誉条件等等。 * 3、退出与收缩障碍 n退出障碍包括： q对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务； q由过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利用价值 低； q缺少可供选择的机会； q高度的纵向一体化； q感情障碍。 * 4、成本结构 n每个行业都有驱动其战略行为的一定的成本组 合。 轧钢厂需要高的制造和原材料 成本，而玩具制造商需要分配和营 销成本。 * 五、纵向一体化的程度 n在某些行业，公司发现后向和/或前向一全化 （纵向一体化）是很有利的。 汽车公司可以将橡胶林种植，汽车轮胎制造，汽 车玻璃制造，汽车制造和汽车专卖店都作为自己 的经营范围。 * 6、全球经营的程度 n一些行业的地方性非常强（如草坪保养） n一些行业则是全球性的行业（如石油、飞机发 动机、照相机） 全球性行业的公司，如果想要实现规 模经济和赶上最先进的技术，就需要开展 以全球为基础的竞争。 * （三）市场竞争观念 n除了从生产同种产品的角度看公司（行业角度）以外 ，我们也可以把它们看作是一些力求满足相同顾客需 要或服务于同一顾客群的公司。 文字处理软件商通常把其他文字处理软件商看 作竞争对手。但从顾客需要的观点看，顾客真正需 要的是文字处理的“书写能力”。这种需要可由铅笔 、钢笔、计算机等予以满足。 * 顾客细分 产 品 细 分 儿童和青少年19-35岁36岁以上 普通牙膏高露洁公司 宝洁公司 高露洁公司 宝洁公司 高露洁公司 宝洁公司 氟化物牙膏高露洁公司 宝洁公司 高露洁公司 宝洁公司 高露洁公司 宝洁公司 胶质牙膏高露洁公司 宝洁公司 利佛兄弟公司 高露洁公司 宝洁公司 利佛兄弟公司 高露洁公司 宝洁公司 利佛兄弟公司 管状牙膏比彻姆公司比彻姆公司 吸烟者牙膏多宝尔公司多宝尔公司 牙膏的产品/市场竞争分析图 * n公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相 同战略的人。 n了解每个竞争者的更详细的信息，包括： q竞争者业务； q营销，制造，研究与开发，财务和人力资源战略； q产品质量，特色和组合； q顾客服务； q定价方针； q分销覆盖面； q销售员战略； q广告和促销程序。 二、了解竞争者 * n竞争者都将尽量争取最大的利润 n竞争者都有其目标组合： q目前的获利可能性 q市场份额增长 q现金流量 q技术领先和服务领先 n竞争者的扩展计划 * CASE 福特是早期的赢家，因为它成功于低成本生产。通用汽车 超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的欲望。后来， 日本公司取得了领先地位。因为它们供应的汽车省油。日本人下 一步的战略是生产可靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注重质 量时，日本汽车商又转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感 觉更好。一位福特公司的前任工程解释说：“它转换信号稳定而 不晃动电动窗户上下有速度空气调节旋钮手感好这 就是下一次顾客竞争的细微差别”。很清楚，公司必须警惕顾客 欲望的变化和竞争者的战略变化，以满足这些新出现的欲望。 * 三、评估竞争者的优势与劣势 n辩认每个竞争者的优势与劣势 ： q收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：销量、市 场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力 利用。 q通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势 和劣势。 q通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来对增加 对竞争者的了解 。 * 顾客知晓度产品质量产品有效供 应 技术服务推销人员 A优优 差差良 B 良良 优 良 优 C 中差良中中 顾客在主要成功因素方面对竞争者的评定 * 三、评估竞争者的优势与劣势 n在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监视3个变量 ： q市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。 q心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问 题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。 q情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提 名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。 n在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额 和利润。 * 市场份额心理份额情感份额 1994 1995 1996 1994 1995 1996 1994 1995 1996 A5047 44 60 58 54 45 42 39 B30 34 37 30 31 35 44 47 53 C20 19 19 10 11 11 11 11 8 市场份额、心理份额和情感份额 * 四、评估竞争者的反应模式 n深入了解某一竞争者的心理状态以求预见竞争者可能 作出的反应： q从容型竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅 速反应或反应不强烈。 q选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应， 而对其他类型的攻击则无动于衷。 q凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域发动的任何进 攻都会作出迅速而强烈的反应。 q随机型竞争者：有些竞争者并不表露可预知的反应模式。 * 五、竞争者分类 n在公司进行它的顾客价值分析后，它可以在下 列分类的竞争者中挑选一个进行集中攻击： q强竞争者与弱竞争者； q近竞争者与远竞争者； q“良性”竞争者与“恶性”竞争者。 * 第二节 竞争性定位 n波特竞争定位战略 n按不同竞争地位划分的营销者类型 * 一、波特的三种竞争定位战略 P201206 n总成本领先战略 n差别化战略 n集中化战略 * 二、营销者类型 n市场领先者 n市场挑战者和追随者 n市场利基者 * 一、市场领导者的战略 1. 扩大总需求 （1）开发新用户 吸引未使用者、进入新的细分市场、开 发新的地理市场 （2）寻找新用途 （3）增加使用量 诱导顾客提高使用率、增加每次使用量 * 2. 保护市场份额 市场领导者要保持领先地位，一方面要防止劣势出现 ，以免给竞争者可乘之机；另一方面，要善于变防守为进 攻。而进攻的最好手段是不断创新。 市场领先者的防御战略主要有6种： （1）阵地防御 （2）侧翼防御 （3）以攻为守 （4）反攻防御 （5）机动防御 （6）收缩防御 * 3. 扩大市场份额 (Expanding Market Share) （ 1）保持较大的广告投入，以巩固和提高产品在顾客 心目中的地位。 （2）根据顾客的要求不断地完善产品，改进服务。 （3）根据顾客需求的变化和对顾客需求变化趋势的预测 ，不断地推出新产品。 市场份额的提高未必带来利润的增加。只有在单位产 品的价格不降低且经营成本不增加的前提下，利润才能 随市场份额的扩大而提高。 因此，市场领先者在制定扩大市场份额的决策时， 必须考虑三个因素： （1）经营成本 （2）营销组合 （3）反垄断法 * 二、市场挑战者的战略 1. 正面进攻 2. 侧翼进攻 3. 包抄进攻 4. 迂回进攻 5. 游击进攻 三、市场追随者的战略 1. 紧密跟随 2. 距离跟随 3. 选择跟随 * 四、市场补缺者的战略 市场补缺者是指专门为规模较小 的或大企业不感兴趣的细分市场提供 产品和服务、在市场上起拾遗补缺