[管理学]ERP原理与应用-第3章.ppt

第3章 企业经营规划和销售与 运作规划 学习目标 理解企业制定经营规划的意义，了解经营规划的主 要内容以及经营规划对企业经营与ERP运行的指导 意义；理解销售与运作规划的作用以及与经营规划 的关系，掌握销售与运作规划的内容，对其中销售 计划、产品计划与库存计划的关系有深入的理解， 同时对规划内容与实际情况的偏差记录与分析给予 一定的重视，该记录与分析结果可以帮助企业及时 发现问题，调整规划或采取措施改善企业的生产经 营状况。 销售规划 运作规划（生产规划 ） 货币经营目标 阶段性产品族的销售目标 阶段性产品族的生产目标（ 要考虑生产能力、库存量等） 具体产品的生产计划 （经过能力平衡的可行的计划 ） 本章主要内容 v3.1企业经营规划 v3.2 销售与运作规划 3.1企业经营规划 v发展规划对于一个组织活动有重要的指导意义 。企业的长远发展规划被称为企业的战略规划 ，在ERP实施过程中，被称为企业经营规划，经 营规划是企业发展的纲领性文件。 v企业经营规划的内容 企业经营规划通常包括企业发展的多个目标与 层面，它的内容主要包括： 企业产品市场定位，产品开发方向，预期 的市场占有率。 企业预期的销售收入、利润以及资金利用 率。 企业技术改造，厂房改建、扩建，预期发 展规模以及在区域内的影响程度。 人力资源发展计划。 v企业经营规划的制定 企业经营规划的制定通常由企业高层主管与部门 主管共同研究确定，部门主管来自企业市场、生产、 计划、财务等部门。由企业高层与中层管理人员共同 制定的经营规划比仅由高层主管制定的经营规划更容 易获得部门的支持，也更容易执行，脱离企业实际的 经营规划在实践中是难以实现的。 经营规划制定的基础是人的判断与决定，人的因素 在经营规划中其决定性作用。计算机只能提供对决策 所需信息的支持以及决策方案的预测计算功能。 v经营规划与企业资源规划存在对应或制约的 关系，企业资源规划是对企业全局性能力的 规划，比如生产资源指原材料、劳动力工时 、设备机时和资金。 v经营规划一经确定，在一段时间内会保持一 定的稳定性，因此，经营规划复核修改的周 期较长，变动和处理的工作量较少。 3.2 销售与运作规划 v 企业经营规划是企业发展的阶段性的蓝图，它所 给出的各项发展目标还相对比较宏观，即使给出了 具体的销售收入和利润金额，与企业具体的生产经 营活动依然有较远的距离，因此要实现企业的经营 规划目标，还需要对企业经营规划进一步细化，使 之与企业的生产活动更加接近，而销售与运作规划 （S&OP）是对企业经营规划的第一步细化，也是企 业计划与控制管理中的第二层计划管理。 v1销售与运作规划的含义 按照APICS词汇的解释：“销售与运作规划是一 种编制战术规划的流程，它把面向客户的新产品与老 产品的市场营销规划与管理供需链集成，提供高层管 理人员一个从战略高度指导业务的手段，从而能够持 续地保持企业的竞争优势。这个流程把各种业务计划 （销售、市场、产品研发、制造、外协和财务）归纳 到一套集成计划中。企业每月至少召开一次会议讨论 销售与运作规划，并在产品系列考核业绩。在制订需 求、供应和新产品投入的详细综合计划过程中，必须 紧密对照经营规划。它是企业近期和中期计划的权威 性文件，其计划期的长度能够支持企业年度经营规划 。” v2销售与运作规划的作用 销售与运作规划是对经营规划的细化，说明它的来 源是经营规划，它的内容仍然是一种预测或预期 ，它主要解决的问题是企业阶段性销售规划，该 销售规划将直接指导生产规划。 阶段性的销售计划是对阶段性产品族的需求预测， 而产品族销售计划的实现需要由产品族中每种产 品销售量与销售收入总额来实现，因此在销售规 划中会列出每种产品的销售预测的量与收入金额 ，每种产品销售额之和与产品族的规划总额相等 。阶段性销售规划的时间段可以是季度、月也可 以是周。 v阶段性生产规划是在阶段性销售规划指导下 制定的，生产规划的制定需要考虑企业的生 产能力、库存量等因素，在完成销售规划所 需要的产品量的同时，尽量保持企业资源得 到充分有效的利用。与销售规划一样，生产 规划也有时间的概念，可能以周或以月为单 位，计划产品的生产量，相当于生产率，比 如每月生产1000个台灯或每周生产1台电机。 v销售与运作规划的作用可以概括为以下方面 ： （1）对产品族制定销售规划，把经营规划中 用货币表达的经营目标转换为用产品系列应 达到的销售量来表达，也就是将经营规划中 的货币金额，计算出为完成这些金额所需要 的实现的各产品销售总量，销售总量可以进 一步按照一定的时间间隔制定阶段性的销售 量，或称销售率，时间通常以月表示，也可 以用季或周表示。 2）根据产品销售总量和月销售量，指导和控制 生产供应规划与库存量，在满足销售规划的 基础上均衡企业资源利用率，使企业生产运 作保持一定的稳定性。 3）制定为满足销售规划所应采取的销售策略， 比如广告策略与销售渠道策略等。 4）为企业下一步制定主生产计划打下基础。 5）为企业经营绩效评估提供一定的依据。 v3销售与运作规划的制定 销售与运作规划的制定是企业高层领导的责 任，该规划的制定需要考虑市场需求变化情 况、企业资源能力和原材料供应能力等多种 因素，规划一旦制定，需要保持相对的稳定 ，不能由计算机增加、修改和删除，计算机 只能通过事先编好的程序对规划进行预测和 评价，规划最终的决定权以及维护都由企业 高层主管负责。 v销售与运作规划与企业ERP系统运行密 切相关的内容主要是每种商品的销售 率，为评价该规划的执行情况与企业 的经营绩效，在规划中通常加入企业 实际完成的销售量，以及客户实际需 求量，销售与运作规划报告的一个简 单例子见表3.1（a）和 （b）。 v3.1（a） 销售与运作规划 产品族编号：T0701 计量单位：台 销售规划 现货生产 当前日期：2008-01-01 产 品 系 列 月销售额（单位：千元） 总 计 12345678910111 2 A40424446464845454443424 0 525 B34333029282525262830303 3 351 C20202020202020202020202 0 240 总 计 94959495949390919293929 3 101 6 产品A123456789101112合 计 销 售 规 划 金额(千 元) 404244464648454544434240525 量(台)40 0 42 0 44 0 46 0 46 0 48 0 45 0 45 0 44 0 43 0 42 0 40 0 525 0 产 品 规 划 金额(千 元) 394144444444424242424239505 量(台)39 0 41 0 44 0 44 0 44 0 44 0 42 0 42 0 42 0 42 0 42 0 39 0 505 0 库 存 规 划 台40039 0 38 0 38 0 36 0 34 0 30 0 27 0 24 0 22 0 21 0 21 0 20 0 (20 0) 产品周转 次数 131414151618202223242324 v3.1（b） 销售与运作规划 产品编号：T0701A 计量单位：台 期初库存：400 A产品规划 当前日期：2008-01-01 v表3.1是销售规划表的一个简单示例，表3.1 （a）是将经营规划中的销售总额按照产品系 统进行了分解，其中A产品年销售额525万，B 产品年销售额351万，C产品年销售额240万， 每种产品销售额按月份分解后得到了每种产 品的月销售额。 v表3.1（b）是以A产品为例，将销售规划中的A 产品销售额与销售量之间的对应关系表示出来 ，使我们一目了然地了解该产品某月应该销售 的数量。 v表3.1中的库存周转次数的计算方法如下： 成品库存周转次数= （本时段销售额+下两个时段计划销售额）/312 本时段现有库存值 v表3.1中的销售规划所列的主要是产品销售额 与产品量之间的转换对照关系，销售规划制 定得是否切合实际，还需要经过实践的检验 ，为检测销售规划与企业实际运行存在的偏 差，在企业实践中，常常还要列一个执行情 况的对照表，表的示例如表3.2所示。 v表3.2含偏差计算的销售规划 产品A12345678 计划需求量（ 台） 400420440460460480450450 实际需求量（ 台） 410480490440 偏差+10+60+50-20 累计偏差1070120100 客户总需求（ 台） 410480490440 实际发货量（ 台） 410480490440 v我们看到，在表3.2中，除含有销售规划表中的计划 需求量外，还有实际实现的需求量，实际量与计划量 的偏差（包括当期偏差与累积偏差），客户总需求与 实际发货量。 v计划需求量是将经营规划中的销售收入分解，根据该 产品族在全部产品中所占的比率折算出计划销售额， 再由计划销售额计算出计划销售总量，进一步并根据 市场预测规划各阶段的销售量，当销售与运作规划制 定完成后，表中计划销售量一栏的数据就全部填好了 。 v但我们注意到，表中还有许多项需要在规划执行过程 中填写的，这些项目虽然不是销售规划中的直接内容 ，但它们对在规划执行过程中以及执行期后对规划的 评价非常重要 v销售与规划在不同的企业，形式会有所不 同，所包含的项目也会有所不同，一般来 说，应包括三方面内容：销售规划、产品 规划与库存规划，加入偏差计算功能后， 一个比较完整的销售规划偏差如表3.3所 示。 日期1/11/302/273/264/235/276/247/22 计划需 求量 400450450420400480420450 实际需 求量 410480490440 偏差+10+30+40+20 累计偏 差 10408010 客户总 需求 410480490440 实际发 货量 410480490440 表3.3销售规划表 w产品编号：T0701 计量单位：台 当前库存：112 w当前日期：1/4/2007 销售规划 v产品规划 日期1/11/302/273/264/235/276/247/22 规划产 量 390410410410420430430430 实际产 量 400400420420 偏差+10-10+10+10 累计偏 差 +100+10+20 v库存规划（期初库存：400台） 日期1/11/302/273/264/235/276/247/22 计划库存 量 390350310300320270280260 实际库存 量 400340340350 偏差+10-10+30+50 v表3.3中，销售规划、生产规划与库存规划都 需要进行偏差计算，企业根据需要设定可容忍 的偏差数量，实际库存量与销售规划、产品规 划存在数量上的换算关系，换算公式如下： v本期计划库存量=本期期初计划库存量+（ 本期产品规划量-本期计划需求量） v本期实际库存量=本期期初库存量+（本期产 品实际产量-本期产品实际发货量） v按照上述公式，企业制定经营规划时，首先确定本期 计划需求量（根据经营规划分解结果计算，见表3.2 所示），然后确定本期规划产量，再根据期初计划库 存量，计算本期计划库存量；本期实际库存量是在生 产报告过程中，引入实际产量的数据计算出实际库存 量。如果我们把公式换一种方式写，可以得出另一个 决策过程，公式如下： v本期产品规划量=本期计划需求量+（本期计划 库存量-本期期初计划库存量） v根据公式3，计算产品规划前，首先要确定2个量：一个 是本期计划需求量，另一个是本期计划库存量，然后计 算本期应当实现的产品产量。因此企业确定产品库存是 一项重要的决策，库存量直接决定企业资金占用量和周 转率，一般来说，库存量低可以减少企业资金压力，减 少库存费用和产品成本，但过低的产品库存也会使企业 供货不及时，进而会失去部分客户。因此库存量是企业 的一个重要决策，它通常不会作为一个辅助的不重要的 量而由其他数据所决定，因此公式3更符合多数企业的 决策过程。 v销售规划制定一般包括以下步骤: (1)按产品系列分解经营规划中的销售收入，企业产品通 常有多个系列，每个系列产品有多种型号，首先按照产 品系列确定各系列应实现的销售收入，各系列应实现的 销售收入总和等于经营规划制定的目标。 （2）将产品销售收入转换成销售量，按照产品销售价格 ，将各系列产品应实现的销售收入转换成应实现的销售 量，如果是面向库存生产，需拟定各系列产品年终库存 量，根据库存量的规划目标，确定各阶段（月）产品规 划量。 （3）列出销售规划、产品规划与库存规划表，增加实际 执行状况与偏差计算等栏目，在实际运行过程中将真实 数据填入表格。 （4）对比分析，分析预测与实际运行产生的偏差，进行 管理控制，必要时调整销售规划。 v以上我们举的例子主要以面向库存的生产与销售模 式为例，如果企业是面向订单生产的或是两者混合 生产的，在制定面向订单的销售运作规划时，需要 将“计划需求量”、“实际需求量”、“客户总需 求量”改为：“计划订货量”、“实际订货量”、 “到期的客户订单”，其余决策与计算原理与面向 库存生产的原理相同。 v企业制定完销售与运作规划，下一步需要对该规划 进一步细化，制定企业的主生产计划。 附： 1库存生产环境（MTS）下的生产规划编制方法 MTS适用于面向库存生产的产品，是依据当前的库存水平及所期望的库存 水平来控制生产率的生产方式。 需考虑的因素：保持库存的花销和改变生产率的花销。 一般过程是根据预测需求和库存水平的目标计算总产量，然后将其分配在 计划展望期上。其具体编制步骤如下： （1）把预测数量分配到在计划展望期的每一时区上。 （2）计算期初库存水平： 期初库存当前库存水平拖欠订货数 （3）计算库存水平的变化： 库存变化目标库存期初库存 （如为正值则表示库存增加，如为负值则表示库存减少。） （4）计算总生产需求量： 总生产需求预测数量库存改变量 （即把预测数量与库存改变量的代数和作为计划期内的总生产需求量。 ） （5）把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上。 v1MTS环境下生产规划的编制案例 【案例】 某公司生产自行车，编制生产规划，计划展望期是1年， 按月划分时区。自行车的年预测销售量是3600辆，当前库 存为700辆，年末库存目标是200辆，拖欠订单数量是400辆 ，请编制其生产规划初稿。 月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年 销售预 测 3600 生产规 划 预计库 存 （期初 库存300 ） 目标 库存 200 按照MTS环境下生产规划的编制方法，具体计算步骤如下： （1）把年预测销售量3600辆按月平均分布，每月360012300辆 。 （2）计算期初库存： 期初库存当前库存水平拖欠订货数700-400300辆 （3）计算库存水平的变化： 库存变化目标库存期初库存200300-100辆（库存减少） （4）计算总生产需求量： 总生产需求预测数量库存改变量3600-1003500辆 （5）把总生产需求量按时间段分配在整个计划展望期内，把3500辆 产量分布到12个月，其中110月均为290辆，1112月为300辆 。 预计库存=上月库存量+本月产量-本月销售量 月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年 销售预 测 3003003003003003003003003003003003003600 生产规 划 2902902902902902902902902902903003003500 预计库 存 （期初 库存300 ） 290280270260250240230220210200200200目标 库存 200 2订单生产环境（MTO）下的生产规划编制方法 MTO适用于面向订单生产的产品，是根据当前的和所希望的未交付的客户订 单数量来控制生产率的生产方式，其目标是使生产满足预测的需求量和 拖欠的订货量。 其具体的编制步骤如下。 （1）把预测数量分配到计划展望期的各个时段上。 （2）按交货日期把未完成的订单数量分配到计划展望期的相应时间段内。 （3）计算未完成订单的改变量： 拖欠订货数变化期末目标拖欠量一期初拖欠量 （未完成订单减少，变化量为负，反之为正。） （4）计算总生产需求量： 总生产需求预测量一拖欠订货数变化 （5）把总产量和预计未完成的计单按时间段分布在整个展望期上，分配时 通常要求按均衡生产率原则，且月生产量应保证满足月末完成订单的数 据。 2MTO环境下生产计划大纲的编制案例【案例】 某公司生产自行车，编制生产规划，计划展望期是1年 ，按月划分时区。年预测销售量3600辆，当前未完成订单 是1000辆，期末未完成订单数量为700辆，请编制其生产 规划初稿。 月份1月2月3月