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文档简介
第三章 企业财务管理体制 l概述 l建立企业财务管理体制的基本原则和要 求 l企业财务决策制度 l企业财务风险管理制度 l企业财务预算管理制度 l投资者的财务管理职责 l经营者的财务管理职责 何谓企业财务管理体制 l企业财务管理体制,是协调企业利益相 关主体之间财务关系的基本规则和制度 安排,是构建企业财务管理制度的基础 和框架。企业财务管理体制的确定过程 ,是企业财权的分配调整过程,直接决 定了财务管理机制、具体财务制度的构 建。 概述(一) l何谓企业财务管理体制 主管财政机关 投资者经营者 法律法规、规章 、规范性文件 法律法规、规章 、规范性文件 企业章程、协议、 内部财务制度 宏观财务管理体制 微观财务管理体制 概述(二) l企业宏观财务管理体制的历史演变及现 状 财政与企业的利润分配体制 统收统支利润留成利改税承包经营统一税制 国家对企业流动资金的管理体制 财政主导银行主导企业自主筹资 发展趋势及存在问题 l企业微观财务管理体制模式的历史演变 单一的国营企业模式 多种所有制和治理结构并存的过渡模式 以公司制为主的现代企业模式 建立企业财务管理体制的 基本原则和要求(一) l基本原则: 资本权属清晰(产权清晰) 财务关系明确:国有企业,其他企业 符合法人治理结构要求:法定、职责明确、协调 运作、有效制衡 法人治理结构是指明确划分投资者如股东会(包括 股东)、董事会(包括董事)和经营者之间权力、责 任和利益以及明确相互制衡关系的一整套制度安 排。 l通则的特殊考虑 l企业内部财务管理级次的有效性 同一级次各单位权责是否能清楚界定 财务目标是否能分解到各级次单位,是否有利于 成本归集和利润核算 建立企业财务管理体制的 基本原则和要求(二) 是否符合企业生产流程或者商业模式 财务信息管理是否符合成本-效益原则 l企业集团的内部财务管理体制 类型:集权型、分权型、混合型 公司法取消了累计对外投资总额不得 超过净资产50%的限定 国务院办公厅转发的关于推进国有资本 调整和国有企业重组的指导意见(国办 发200697号),国有大型企业“原则上 将管理层次控制在三级以内” 企业财务决策制度(一) l财务决策制度的内涵及其重要性财务决策,就是企业按照既定 的财务目标,通过对财务管理环境的分析,利用定性与定量的 决策方法,从若干可行的备选方案中选择最优方案的过程。 , 是财务预测的延续,也是编制财务预算的依据,处于承上启下 的重要地位,贯穿财务管理的始终。 财务决策的规则、程序、权限和责任 确保:决策者能科学、合理地决策;利益相关者能充分、真实地 表达其意志 l财务决策的一般程序 提出财务决策需求 确定牵头部门 论证分析 方案抉择 企业财务决策制度(二) l财务财务 决策常用方法 定性方法:依靠个人经营和综合分析对比 定量方法:确定型决策与非确定型决策 定量方法一定比定性方法科学吗?不一定 l职职工(代表)大会在财务财务 决策中的作用 法定应由职工(代表)大会审议通过的财务事 项 法定应听取职工或其相关组织意见的财务事项 l财务财务 决策回避制度 关联交易中,投资者、经营者个人利益与企业 利益有冲突的情况,投资者、经营者应回避 企业财务风险管理制度(一) l财务风险的定义及风险控制理念的提出 企业因实际财务结果偏离预期蒙受损失的可能 性 通则第21、22、24、29、30、31、47条 l企业财务风险的来源 筹资风险 投资风险兴盛一时的巨人集团、河南红高梁快餐连锁 就是因为这类投资风险失控而走向衰败的 现金流量风险 利率风险 汇率风险 红高粱模式 l近日,“河南红高粱快餐连锁有限公司董事长乔赢被郑州市金水区公安 分局以非法集资涉嫌犯罪逮捕”的消息见诸报端。据透露,乔赢案涉嫌 金额高达4000多万元,目前此案正在审理中。至此,这个曾被国内200 余家媒体连续报道,国外70多家媒体相继转载,美国三大有线电视网 轮番“爆炒”,曾打算于2000年在世界各地开两万家连锁店,与麦当劳 一决高下的中式快餐店美梦终于化为泡影。 l -“羊肉烩面”变成红高粱模式 l 看一看北京红高粱” “曾经的菜谱,与其他餐厅并没有很大不同, 很难想象乔赢当初是如何在其中经营自己“中国麦当劳”的理想。不过 ,“红高粱”确实红极一时,1995年4月25日在郑州二七广场“红高粱”快 餐登场亮相。开业后,这个不足100平方米的弹丸小店日营业额从2000 元逐步上升,不久就冲破了万元大关7家分店从开始东借西凑的44 万元启动资金滚动到500多万元,时间只用了短短8个月,那时“200万 元对我来说是很轻松的事情”。钱滚滚而来,其膨胀速度超出了乔赢的 心理预期。“山河一片红”的大好形势使得乔赢确信:自己摸索出了一 个成功的模式。这是一个快速成功的经典在筹办第一个快餐店 时,乔赢白手起家,全靠朋友相助。他在北京开店时,其资产表上的 净资产还是零。可是,他花费了极小的代价,造就了一个全世界都知 道的品牌。这与花费数亿元巨资取得中央电视台为期一年标王的大企 业相比,“红高粱”造势的效率是前者的几万倍。 l 成功来得太猛,乔赢的理想也迅速放大。就像当年史玉柱的巨人 大厦从原本设计的合理层高一直蹿升到80层,乔赢此时认定自己在7家 店的成功可以在更大范围内复制下去。乔赢执意来到北京,而且一安 营扎寨就扎到了全北京房租最惊人的一个地方:距麦当劳王府井店22 米的王府井入口处,日租金为每平方米近7美元。这个别人认为是“自 杀价”的价格,乔赢却咬定是“广告价”:“哪怕我一年亏100万元,我占 住了这个要地,相当于做了一个1000万元的广告!” l 广告效应使得“红高粱”一亮相北京即宾客盈门。那么高的房租, 在北京的第一年仍然有利润。乔赢由此更认定这是个成功的事业,再 加上满腔的热情,1997年一年的时间,“红高粱”在全国20个城市铺开 了。但他没有想到的是人力跟不上,现金流紧张,管理失控, 种种问题接踵而来,乔赢疲于招架。重负之下,他赶紧找来研究连锁 的专家出谋划策,得到的答案是:规模还不够大,连锁的规律就是要 快速扩张,这样才能降低成本,增加利润。在一片“复制、复制、尽快 复制”的催促声中,乔赢的步子一步比一步迈得艰难。在8家店的时候 ,“是真赚钱呀”;在20家店的时候,他发现自己的利润几乎看不见了 ,原来赚的钱差不多又填进去了;硬做到40家的时候,就背了一身债 。 企业财务风险管理制度(二) l财务风险财务风险 管理的基本内容 原则 l风险与收益均衡 l不相容职务职务 分离 财务风险财务风险 管理体制 l组织系统;信息系统 l预警系统;监控系统 财务风险的识别与评估 企业财务风险管理制度(三) l财务风险管理策略 规避:回避;中止或调整 预防:通过制度、组织、决策、控制等提高风险 抵御能力.例如企业销售产品形成的应收账款占流动资产 比重较高的,应对客户信用进行评级,确定其信用期限和 信用额度,从而降低坏账发生率 分散:多元化.企业通过多元化经营、多方投资、多方筹 资、外汇资产多元化、吸引多方供应商、争取多方客户等 措施分散相应风险 转移:保险、合同、金融衍生工具、转包 财务决策回避制度猴王案例 l关联交易问题在上市公司中较为突出。例如,2005 年ST猴王黯然退市,中小股东损失惨重,矛头一致 指向第一大股东猴王集团。在很长一段时间里,猴 王集团和ST猴王的董事长、总经理甚至党委书记都 是由同一个人担任,两家企业的人、财、物基本分 不清,使得猴王集团在从ST猴王取现、以ST猴王名 义贷款、要求ST猴王为其提供担保贷款等重大财务 事项上,都可以很容易地作出决策。据查,猴王集 团用这三种形式从ST猴王提走了近10亿元资金。如 果ST猴王对财务事项决策实行回避制度,大股东就 很难进行这方面的操纵。 企业财务预算管理制度(一 ) l财务预算的内涵是明确企业内部各部门、各单位的责、权、 利关系,对各种财务及非财务资源进行分配、考核和控制,以便 有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的财务目标。 l企业的财务目标 短期目标:利润最大化.没有考虑资金的时间价值,忽视风险、抑制 技术改造和技术研发,损害相关主体的利益,不利于企业的长期发 展。 长期目标:企业价值最大化. “企业价值最大化”突出的特点是财 务目标的多元化,并在企业经营过程中,充分协调各主体之间的财 务关系。 l 指导文件: 财政部关于企业实行财务预算管理的指导意见(财企 2002102号) 企业财务预算管理制度(二 ) l预算管理的内部组织结构 企业法定代表人 财务预算委员会 财务管理部门 其他内部职能部门,基层单位 l财务预算管理的一般流程 预算的编制 下达目标编制上报审查平衡 审议批准下达执行 企业财务预算管理制度(三) - 预算的执行与控制: 预算执行体系,现金流量管理, 日常管理,执行报告,财务信息 预算的调整:条件,机制,程序,要求 预算的分析与考核: 制度,方法,审计,报告,考核 l财务预算管理的重要作用 反映各项活动的影响,资源统筹配置 财务控制,绩效评估 投资者的财务管理职责(一) l基本管理事项决策权 审议批准内部财务管理制度、财务战略 、财务规划和财务预算 l重大财务事项决策权 筹资、投资、担保、捐赠、重组、经营 者报酬、利润分配等 l财务监督 内部财务监督 外部财务监督 l对经营者的财务考核 投资者的财务管理职责(二) l财务总监的委派或推荐 财务总监的财务管理职责 财务总监的委派(推荐)及管理 财务总监与总会计师的区别 l履行职责方式 公司制企业:股东(大)会、董事会 全民所有制企业:厂长(经理)办公会 外商投资企业:董事会、联合管理委员会 l投资者的管理授权 授权的必要性 授权不转移投资者的责任 有限授权 经营者的财务管理职责 l遵守国家统一规定 l执行投资者的重大决策 l实施财务控制 l保障债权人合法权益 l保障职工合法权益 履行职责的个人或者内部机构 公司的董事会和经理 全民所有制企业的厂长或经理 比较项目财务总监总会计师 来源西方国家公 司制模式 前苏联计划 经济模式 适用范围治理结构健 全的公司制 企业 国有独资或 国资占控股 或主导地位 的大中型企 业 公司治理 地位 对董事会负 责,一般属 于董事会成 员 对经营者 总经理负责 产生方式股东会董 事会委派或 董事会聘任 政府主管部 门任命或聘 任工作报告 关系 工作报告 关系 委派股东或 董事会 厂长或总经 理 职责兼具所
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