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1 绩效管理练习题绩效管理练习题 1、a 公司是一家设备制造公司，于 1998 年成功上市。它由三家子公 司、两家分公司、一个研发中心组成。公司总部位于北京，下设总裁 办公室、财务部、投资部、企划部、产品管理部、人力资源部和市场 部等职能部门，以实现对各分子公司、研发中心的管理。公司原有的 考核方法类似目标管理法，员工在年初制定上半年的个人工作计划， 到年中上报个人工作总结， 由直接主管根据个人的平时表现和工作总 结进行考核，考核结果主要用于绩效奖金的发放。在这种制度下，一 方面员工认为考核工作是主管对下属的评估，自己处于被动地位，没 有什么发言权，所以参与考核的积极性很低；另一方面由于考核的结 果和奖金紧密挂钩，每个人对考核结果都非常敏感，所以考核期间公 司的气氛总是紧张而不安。考核结果出来后，上级和下级的沟通也很 不够，为了尽量避免出现矛盾，上级往往只是将考核结果告诉个人， 而很少提及工作中需要改进的地方。每次考核似乎都是一场战斗，使 得考核双方都筋疲力尽，大家都盼望着这件令人心烦的事早点结束。 这种考核制度使公司管理层、考核者和被考核者都很不满意，因为它 在投入了管理资源的情况下，既不能很好地改进员工的工作绩效，也 不能有效地提高员工的工作积极性。 问题：试指出其中原因？ 2、李辉在海马航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管 10 家供 应站，每站有 1 名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。 李辉手下的 10 名主任中资历最老的是张仁博。他只念过一年大 2 专，后来就进了海马，从厨房带班长干起，三年前当上了如今的站主 任。 近一年的接触，李辉了解了老张的优点和缺点。老张很善于和他 重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆” ， 三年来没一个转向海马的对手去订货的，他招来的部下，经过他指点 培养，有好几位已被提升，当上其他地区经理了。 不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心 血管病加胆结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他 警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要 来电话向李辉表功。 他给李辉打电话的次数超过另 9 位主任的电话总 和。李辉觉得过去共过事的人没有一人是这样的。 由于营业扩展，已盛传要给李辉添一名副手。老张已公开说过， 站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但李辉觉得老 张若当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊；再说，老张 的行为准会激怒地区和公司的工作人员。 正好年终考核要到了。公正地讲，老张这一年的工作，总的来说， 是干得挺不错的。 海马的年度考核总体评分是 10 级制： 10 分为最优， 1-9 分为良，5-6 分为合格，3-4 分为较差，1-2 分为最差。李辉不知 道该评老张几分。评高了，他就更认为该提升他，太低了，他准大为 光火，会吵着说对他不公平。 考虑再三，李辉给老张考核总体评分为 6 分。他觉得这是有充足 理由的：因为他不注意身体，病假三个来月。他知道这分数远低于老 3 张的期望，但他要用充分说理来坚持自己的评分。然后他开始考虑给 老张各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老张面谈，向他传达所给 的考核结果。 问题： （1）你认为李辉给张仁博等的考核是用的什么方法？ （2）李辉对老张绩效的考评合理吗？老张不服气有理由吗？ （3）海马公司的考核制度有什么需要改进的地方？你建议公 司应做哪些改革 3、在工作了几周以后，詹妮弗惊讶地发现，在其父独自经营卡特洗 衣公司的这些年里， 他竟然从来都没有对员工的工作绩效进行过正式 的评价。杰克却认为，他还有更为重要的事情没有做完，比如，提高 营业额、降低成本等，因此，根本没有时间去制定正式的工作绩效评 价制度。此外，员工的流动率也很高，许多员工实际上支持不到该做 工作绩效评价的时候就已经不在洗衣公司了。不过，杰克还是有一些 做法来弥补没有正式工作绩效评价体系的弊端。实际上，像熨烫工和 洗衣工这些体力工人一般会不定期地从杰克那里得到一些积极的反 馈， 比如杰克会称赞他们工作干得好； 当然， 有时会受到杰克的批评， 这时往往是因为杰克发现其洗衣店里的某一部分发生了问题。 与此同 时，杰克从来不隐讳告诉其管理人员洗衣店里所存在的问题，以便他 们明白洗衣店当前的处境。 尽管存在这些非正式的反馈系统， 詹妮弗仍然认为应当建立更为 正式的工作绩效评价制度。他相信，即使是对于计件工人来说，也存 在一些像质量、数量、出勤率和工作完成准时率等此类应当定期予以 4 评价的工作绩效标准。此外，他十分强烈地感觉到，管理人员手中应 当有一份关于各种事情的工作质量标准，比如商店的整洁性、效率高 低、安全性以及需要严守的预算等，这些标准将成为正式工作绩效评 价的依据。 问题： （1）詹妮弗认为应当为工人和管理人员建立正式的工作绩效评 价制度的建议是正确的吗？为什么？ （2）请为洗衣店的管理人员和工人分别制定一种工作绩效评价 方法。 4、a 公司是一家大型上市制药企业。在经历成功的一次创业后，决 策层决定进行企业管理重组，逐步建立科学而规范的管理机制。在人 力资源管理方面，公司决定建立并推广绩效考核系统。这将有助于绩 效的改进。但是据其人力资源部绩效主管反映，实施效果并不理想， 表现在： （1）考核标准和内容设计存在较多问题； （2）各级主管不会 考核，人为主观色彩浓重； （3）对考核结果不知如何巩固和应用。在 进行绩效考核时甚至得不到被考核对象的配合。 试阐述你观点。 5、g 是某企业生产部门的主管，今天他终于费劲心思地完成了对下 属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。 绩效考评的表格表明了工作的数量和质量以及合作态度等情 况，表中的每一个特性都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及 格。所有的职工都完成了本职工作。除了 s 和 l，大部分还顺利完成 了 g 交给的额外工作。考虑到 s 和 l 是新员工，他们俩人的额外工作 5 量又偏多，g 给所有的员工的工作量都打了“优秀”。x 曾经对 g 做 出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏，x 被计为“一 般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以 g 没有在表格的 评价栏上作记录。另外，d 家庭比较困难，g 就有意识地提高了对他 的评价，他想通过这种方式让 d 多拿绩效工资，把帮助落到实处。此 外，c 的工作质量不好，也就是达到及格，但为了避免难堪，g 把他 的评价提到“一般”。 这样， 员工的评价分布于“优秀”、 “良好”、 “一般”，就没有“及格”和“不及格”了。g 觉得这样做，可以使 员工不至于因发现绩效考评低而不满；同时，上级考评时，自己的下 级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。 问题：此案例中暴露出什么问题？如何解决？ 6、新星公司所面临的员工考评问题 新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成 为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式完整的 绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采 取了一些补救措施。 如， 他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬， 并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售 业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进 取。 现在公司规模大了， 已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。 随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工 的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否 6 该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。 结合本案例请你回答以下几个问题： 你认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具 体原因。 假如你是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方 案，并说明如此设计的原因。 7、小王的苦恼 小王在一家私营公司做基层主管已经有 3 年了。 这家公司在以前 不是很重视绩效考评， 但是依靠自己所拥有的资源， 公司的发展很快。 去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评 制度才开始在公司中建立起来， 公司中的大多数员工也开始知道了一 些有关员工绩效管理的具体要求。 在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽 然了对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看。小 王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和 他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的， 同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他 知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公 室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告 时， 小王感到非常震惊， 并且难以置信， 书面报告中写了他很多问题、 缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样 的结果好像有点|“不可理喻” 。小王从公司公布的“绩效考评规则” 7 上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作 影响很大。小王感到很是不安和苦恼。 请你结合本案例回答下列问题： 绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该 围绕绩效面谈做哪些方面的工作？ 经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何 在？怎么样做才能克服这些问题的产生？ 8、下表是五位销售人员在十项投入产生指标上的表现，依次进行了 排序，请分析各销售人员的业绩状况，并指出这种考核方法的缺陷。 排序因素 赵明 钱天 孙会 李 更 王好 总销售额 1 2 3 4 5 新客户销售额 5 3 4 2 1 完成销售额指标情 况 5 4 2 1 3 平均每定单销售额 5 1 4 3 2 同客户交流次数 2 5 1 3 4 平均每次交流完成 定单数 4 2 5 3 1 毛利率 5 1 3 4 2 销售费用 4 3 5 1 2 新客户数 1 4 2 5 3 8 发出项目建议书份 数 4 3 1 5 2 总分数 36 28 30 31 25 说明：此排序除销售费用是按照由低到高排序外，其它指标都是按照 由高到低排序，如总销售额最高的排序得分为 1 分。因此，个体销售 人员的加总分数越低，表明绩效表现越优。 9、下面是某公司的销售部长、人力资源部长以及总经理办公室秘书 三个岗位的绩效评价表，请分析该公司的绩效评价体系的特点。 职位编号 xxx 职 位 名 称 销售部长 员工姓名 xxx 评 价 期 限 评价要素 具体指标 权重 评 价 主 体 平 均 得 分 折 合 分 数 关键业绩指标 70 上级 主要监控指标 30 上级 业绩 （100/70） 小计 100 业务知识 10 上级、 下 级 市场规划能力 15 上级 能力 （100/20） 市场开拓能力 15 上级 9 组织领导能力 15 上级、 下 级 沟通协调能力 10 同级 谈判能力 15 上级、 下 级 公共关系能力 10 上级 培育部下能力 10 下级 小计 100 全局意识 25 上级、 同 级 成本意识 25 上级 市场意识 25 上级、 下 级 培育下属意识 25 下级 态度 （100/10） 小计 100 最终得分 职位编号 xxx 职 位 名 称 人力资源部长 员工姓名 xxx 评 价 期 限 评价要素 具体指标 权重 评 价 主 平 均 得 折 合 分 10 体 分 数 关键业绩指标 70 上级 主要监控指标 30 上级 业绩 （100/70） 小计 100 业务知识 20 上级、 下 级 人力 资源 规划 能力 15 上级 管理创新能力 15 上级、 下 级 组织领导能力 15 上级、 下 级 沟通协调能力 15 同级 公共关系能力 10 上级 培育部下能力 10 下级 能力 （100/20） 小计 100 全局意识 20 上级、 同 级 成本意识 20 上级 态度 （100/10） 责任感 20 上级、 下 级 11 积极性 20 上级、 下 级 培育下属意识 20 下级 小计 100 最终得分 职位编号 xxx 职 位 名 称 总经理办公室秘书 员工姓名 xxx 评 价 期 限 评价要素 具体指标 权重 评 价 主 体 平 均 得 分 折 合 分 数 关键业绩指标 40 上级 主要监控指标 60 上级 业绩 （100/70） 小计 100 业务知识 20 上级 理解能力 20 上级 执行能力 20 上级 文字表达能力 25 上级 微机操作能力 15 上级、 同 级 能力 （100/20） 小计 100 12 协作性 20 同级 服务意识 20 上级、 同 级 自律性 20 上级、 同 级 责任感 20 上级 积极性 10 上级、 同 级 自我开发意识 10 上级、 同 级 态度 （100/10） 小计 100 最终得分 理论知识题：理论知识题： 1、 证绩效面谈信息反馈的有效性，最好的方式是（ ） a 进行“一对一”的反馈面谈 b 组成一个面谈小组来进行面谈 c 在小组其他成员在场的情况下面谈 d 针对部门的共同问题，进 行小组或部门的讨论 2、小王负责公司北方区销售渠道管理，上级主管在他的绩效管理目 标设计过程中，错误的做法是（ ） a 由主管直接为他制定绩效目标和要求 b 主管帮助他确定实现绩 效目标的计划 c 对他的绩效目标制定过程进行及时的指导 d 主管了解他所在岗 13 位的行为特点，以便对其辅导 3、参与绩效结果申诉会议的成员应该不包括（ ） a 高层领导 b 客户 c 一般员工代表 d 主管经理 4、 评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标相比较的方法 是（ ） a 水平比较法 b 成对比较法 c 横向比较法 d 目标比较法 5、采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素来评价下属的方法 是（ ） a 目标管理法 b 绩效标准法 c 直接指标法 d 成绩记录法 6、在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价质量和效果的人员 是（ ） a 高层领导 b 一般员工 c 直接上级/主管 d 人力资源部人员 7、生产管理人员的绩效考评，最经常采用的是（ ） a 行为观察法 b 以结果为导向的考评方法