如何做个好组长

企业管理顾问有限公司 课程安排 v 破冰 v 现场管理意识 v 生产活动的基本6大要素 v 现场管理的精益思想 v 5G管理 v 5S管理 v 现场管理的实施方法 v 总结与测试 穿插游戏 和练习 一、现场管理意识 企业的基本经营理念 v为股东创造利润（维持企业生存） v向社会提供好的产品（占领市场空间 ） v企业和员工共同发展 企业的运营目的 制造产品 获取利润 头等大事 如何在企业的整个运营过程中获得 最大的利润？ 获取利润的方法 在硬件一定的情况下，提高利润的两大手法 ： 降低成本 提高效率 降低成本、降低费用 提高产品的附加价值 两低一高 售价成本利润 以计算或实际成本为中心，加上预先设定的利润，得出为产品的售价。 成本中心型成本中心型 利润售价成本 以售价为中心，当市场售价变动时，利润随着变动。 售价中心型售价中心型 成本售价利润 以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便 获得的利润（目标利润）不会减少。 利润中心型利润中心型 成成 本本 固固 定定 成本成本 可变可变 经营思想 八大类未能创造价值的浪费 生产过剩 在现场等候的时间 不必要的运输 过度处理或不正确的处理 存货过剩 不必要的移动搬运(动作) 瑕疵 未被使用的员工创造力 7 7个个“零零”极限目标极限目标 “零零” “ “零零” ” 切换浪费切换浪费 “ “零零” ” 库存库存 “ “零零” ” 浪费浪费 “ “零零” ” 不良不良 “ “零零” ” 故障故障 “ “零零” ” 停滞停滞 “ “零零” ” 灾害灾害 最佳品质 最低成本 最短时间 最佳安全性 最高员工士气 (QCDSM) Quality Cost Delivery Safety Morale 杜绝浪费 缩短生产流程 二、生产活动的基本6大要素 流程与5M1E 流程 受控状态=顺利 非受控状态=问题 人 Man 机 Machinery 料 Material 法 Method 测 Measurement 环 Environment 5M1E 影 响 Q C D S 之 关 键 要 素 标准范围以内 标准范围以外 流程受控与非受控状态 主管、现场和问题 流程 非受控状态=问题 看得见：即可停止不良制造 视而不见：继续产出不良 看不见：继续产出不良 受控状态=顺利 主管离现场越远，现场消息在传递中就越抽象 主管离现场越近，现场越清晰，指令越正确 问题 看得见问题才能解决问题 5M1E 机 人 料 法 测 环 相关作业人员是否受训？程度如何？ 是否建立技能一览表？ 是否建立培训一览表？ 士气如何？出勤如何？缺席替代如何？ 是否有勤报表、产出报表、顶岗标识？ 员工情绪如何？是否有足够的沟通？ 员工对公司政策态度如何？ 是否得到合理的关注？ 5M1E 机 人 料 法 测 环 是否建立设备维护台帐？ 设备最大产能为多少？ 设备的现有产能为多少？ 是否了解某一设备的薄弱环节？ 设备是否有专人保养？并作保养记录？ 设备是否有遇错停机设置？ 日常维护是否有专人？ 设备的5S工作进行如何？ 设备的寿命为多少？ 5M1E 机 人 料 法 测 环 物料品质如何？ 是否有物料供应商管理？ 物料品质的监控状态是否正常？ 现场物流流动是否顺畅？ 是否已确定BOM？ 物料库存是否有明确标识？ 是否有防错系统运作？ 是否有物料短缺现象？为什么？ 物料储存环境是否合理？ 物料流通是否在正常？ 5M1E 机 人 料 法 测 环 是否已建立各类作业标准和方法？ 现行作业方法可行否？有改善之处吗？ 每一个工作站是否都已张贴作业标准？ 员工是否都已清楚产品生产作业标准？ 标准书是否注明作业顺序、周期时间？ 是否已明确品质关键督察点？ 相关部门是否对作业标准有充分培训？ 是否有合格的团队修订作业标准？ 是否得到及时更新和培训？ 5M1E 机 人 料 法 测 环 是否有明确的检验流程运转的手段？ 测量工具是否得当？ 量规上是否明确标出正常有效范围？ 对改善实施效果是否有验证手段？ 现场环境是否设立测定警告装置？ 所有量具测具是否得到精密效验？ 如何检验员工士气及满意度？ 5M1E 机 人 料 法 测 环 0 生产现场是否有持续5S活动？ 0 现场的环境温度和湿度是否合适？ 0 作业环境是否有合理布局？ 0 环境是否使作业人员心情愉快？ 0 是否有伤害员工身心之不合理环境因素？ 0 是否已将危险隐患作明确标识和培训？ 0 危险隐患是否处于受控状态？ 0 对危险工种或工作站是否有足够培训？ 三、现场管理的精益思想 工作、干活、浪费 创造价值的时间只不过占所有花费时间的一小部分 传统中的削减成本只着重创造价值的项目 精益思维强调价值流程以杜绝不能创造价值的项目 创造价值的时间不能创造价值的时间（浪费 ） 时间 铸造 运送 中继等候 整备 机器生产 检验 组装 中继等候 工作：创造价值 干活：本身不创造价值，但 是现在需要 浪费：不需要的动作 增加工作 减少干活 消除浪费 库存是百害之首 库存的危害 增加利息负担 占用场地厂房 管理人员增加 入出库的搬运 除锈等工作的浪费 长时间失效的浪费 最大的问题 完全掩盖了工厂里的所有问题 停机 废品 质量问题 工艺问题 维修 问题 缺乏团队精神 转换产品 时间长 供应商 问题 生产线 失衡 生产率 问题 人员流动 过于频繁 文件 延迟 库存水准线 水落石出 工厂要造河流 不要造水库 一个流 A工作站 B工作站 C工作站 工作小组 大规模生产方式下的团队与“一个流”下的团队 无间断流程 可以根据顾客需要而灵活变化，且同时又能提高效率 提高品质、降低成本、缩短前置期 拉式生产制度 下个流程是顾客，前制造流程必 须遵照后制造流程的需要与指示 来操作 准时生产在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品 看板制度卡片、卷标，或是信号等，用以管理材料流程与生 产的一种工具 SCSSCC 看板管理看板管理 是作业指示及零件调配的依据 .后工序至前工序拿取已被前工序用毕的看板。 .前工序只要生产后工序取去的数量。 .看板与现品一起流动，彻底执行目视管理。 .为避免生产误失，消除浪费，生产实施平准化。 .尽量减少看板的数量。 目视管理目视管理 是指让大家一看就明白何者正常、何者有异常、何处有浪费的管理 .以红牌作战与看板作战进行目视的整理、整顿。 .利用指示灯传达工程异常、零件供应、刀具交换 等讯息。 .制作生产管理看板，使大家知道生产线的作业状况 或停止内容。 .标志现场不良品区。 目视知数 安灯与警灯 是一种视觉信号系统，以电子看板显示现场状况，借 此协调各工作中心的工作。通常，绿色代表进行中， 红色信号代表停止状态，黄色信号代表注意。 安灯 警灯 出现生产异常，拉响报警，相关支持部门立即赶往 现场处理问题（物料、质量、装配） 少人化与多工程操作少人化与多工程操作 为了对应市场不断变化的要求，力求以更少的人对应生产，以降低成本 .明确划分人与机械的工作，作业者尽可能让机器独立 作业，人与机械保持分离状态。 .生产线作成U字形，机械设备改成自动化。 .将离岛型的机器集中在一起，标准化任何人都可以操 作的简单作业，精简人员，做到少人化。 .站立作业要彻底实施。 .训练员工成为掌握多种技能的能手，培养技能多样化。 自动化（丰田生产方式的两大支柱之一） 在生产原料的过程中内建品质管 理或“防止错误”，同时也指操作与设备的设计不会使员工被机器“ 绑住”，可以自由执行创造价值的工作。 机器代替手工 自动停线 变换准备时间变换准备时间 指从上一个加工完成以后到下一个加工良品产出之前的 时间。包括替换模具、车削物、变更基准作业。以及装配 物、零件等变换作业。 .需彻底实施5S基础。 .准备时间：内部准备时间外部准备时间。 零换线 保全保全 安全安全 保全指保养机械或设备，使之不发生故障，提高机械可利用率。 安全指设计防止事故或者灾害发生的工厂构造与规则，并遵守之。 .保全的习惯：清扫、给油、点检。 .安全的要求：人机间保持距离、彻底执行保全措施、 严守规则、寻找真正原因并防止再发。 生产均衡化（节拍控制） v 使生产量和产出组合都能平均化 v优点 在顾客需求时，弹性地根据其需求来生产 降低未能售完货品的风险 平衡员工与机器设备的使用 使上游流程及此工厂的供货商面临平稳的需求 平衡率分析图 工序名称 人数 时间 时间 工序 平衡工序与提高产能 间隔控制 线速控制 平衡工序 提高线速 平衡工序 提高线速 平衡工序 四、5G管理 5G管理（5现主义） 现场亲临现场 现物察看实物 现状把握现状 原理找出根源 原则合理解决 鸡蛋的启示 管理哲理组织内部的不协调“内耗”将导 致组织内部运作效率低下，以至于整体运作 的失败！ 当你用同样的姿势、同样的力度分别对一个 生鸡蛋和一个熟鸡蛋进行旋转时，哪一个先 停止？ 为什么？ 咱们中国人最提倡“实事求是” “实事求是”是马克思主义的精髓 “实事求是”是马克思主义基本立场、观点和方法之所在 对于实事求是，毛主席曾在改造我们的学习一文中作 过准确的论述：“实事， 就是客观存在着的一切事物， 是，就是客观事物的内部联系，即规律性，求，就是我 们去研究。我们要从国内外、省内外、县内外、区内外的 实际隋况出发，从其中引出固行的而不是臆造的规律性， 即找出周围事变的内部联系，作为我们行动的向导”。 日本企业“5现主义”的定义 现场（現場Gemba）：事情发生的场所 现物（現物Gembutsu）：变化的或有问题的实物 现状（現状Genjyou）：发生问题的环境、背景、要素 原理（原理Genri）：被普遍认同的，能说明大多数事情的 根本性的道理及公司、社会基本准则 原则（原則Gensoku）：日新月异的，每天都在变化进步的 科学技术，也可以认为是基础知识或专业技术。 5现主义手法就是亲临现场，察看实物，把握现状，找出 问题的真正根源，从而合情、合理、合法地去解决问题 ，最终全面确保QCDSM。也被称为“5项主义”或“5G管 理” 学院派？ 实战派？ 五、现场管理5S 现场管理5S 起源于日本丰田公司 促成及强化团队合作的精益工具之一 是一系列杜绝浪费的工作，避免因为浪费而造成错误、瑕疵品与伤害 指生产现场中对“4M”（人员、设备、材料、方法）进行有效的管理 由于它的卓越成绩，已成为世界性工厂管理的一股潮流 日文英文中文 SeiriSort整理 SeitonStraighten整顿 SeisoShine清扫 ShitsukeStandardize清洁 SeiketsuSustain素养 5S是什么? 事项具体内容 处理 问题 整理 根据使用周期和频率，正确区分现场 内必要品和不 必要品，果断去除不必要品的活动 杂 整顿 将物品放置标准化（三定三易），每个人都容易了 解和找到所需物品，进行用眼看的管理活动 乱 清扫 把作业现场 的地面、设备 、备品、工具等各个角落 扫干净，搞好作业环 境的劳动 脏 清洁反复整理、整顿、清扫，始终维 持干净的管理状态亮 素养 通过教育，遵守已决定的规则 ，改变习惯 ，改变体 制，造成有纪律的现场 习惯 5S可视法 整理 整顿 清扫 清洁 教养 如何使现场井然有序？ 现场应放置什么样的物品？ 走进公司现场，是否发现： 不使用的零配件或物料； 杂乱的工具（模具、架子文件等）； 甚至私人物品。 去除或丢弃非现场之物。 混乱的现场不可能产出合格的产品 5S可视法 整理 整顿 清扫 清洁 教养 高效的现场应该是井然有序的 需要的物品摆放是否整齐？ 现场的物品是否都有自己固定的位置？ 是否有、取用不便、甚至找不到的情况？ 寻找工具所用的时间即为浪费。 不同区域、物品的位置是否明确标识？ 通道上是否出现障碍物？ 一旦定位，乱放即刻变得可视。 5S可视法 整理 整顿 清扫 清洁 教养 机器设备、工作区域是否打扫干净？ 地面？墙面？ 作业台是否清洁？ 清扫可帮助发现、暴露异常。 异常暴露并得到控制、改善。 干净的环境是品质的基础。 清扫现场使隐蔽的异常可见 5S可视法 整理 整顿 清扫 清洁 教养 员工的品质就是产品的品质 现场作业人员是否保持个人干净？ 是否规范穿着工作服、安户镜和手套？ 工作服、手套清洁否？ 有否持续进行整理、整顿、清扫？ 整理、整顿、清扫是日常之部分吗？ 5S可视法 整理 整顿 清扫 清洁 教养 每人的5S职责明确书面化了吗？ 职责是否张贴并可见？ 做得好坏的衡量标准确定了吗？ 作业行为是否定时记录？ 查检表有助于自我和主管监督。 查检表有助于以上四条成为习惯。 良好习惯就是品质可持续的基础 六、现场管理的实施方法 班前会 目的 确认人员到岗情况 安排本日工作内容 传达上级指示 重申安全、质量等注意事项 增长士气，激发员工 让员工集中精力 日清会 日清 昨日遗留问题是否解决 当日任务是否完成 当日问题点：质量、产量、物料等 明日上线准备 样机制作情况 物料到位情况 客特是否解决 以往问题是否解决 人员情况 设备情况 提案改善解决问题7步骤 1.一开始时对问题的认识 (大、模糊、复杂的问题） 2.理清问题 真正的问题 3.找出问题所在 区域/找出原因点 找出原因点 为什么? 为什么? 为什么? 为什么? 为什么? 直接原因 原因 原因 原因 原因 根本原因 5.对策 6.评估对策成效 7.把新流程方法标准化 基本因果调查 4. 5个为什么? 调查根本原因 调查原因 了解情况 提案改善创新改进8步骤 PLAN-计划 1.选择项目、2.明确现状、3.分析原因、4.计划改进A D P C DO-执行 5.执行计划 CHECK-检查 6.检查结果 ACT/ADJUST-实施/调整 7.制定标准、8.持续改进 提案改善案例 1.T4006产量低 2.不合格品太多（合格率94.6% ） 3.卷线器不收线 4.为什么5个 为什么不收线：紧轮与紧轮架不配合 为什么不配合：紧轮架间距小 为什么间距小：供应商未使用定型模定型 为什么不定型：新供应商第一次做，不知道 为什么不知道：我们没有告诉他 5.派检验员送检验指导书给供应 商，现场检验和指导供应商制 造定型模并对产品定型 6.合格率98.3%，产量提高 7.采购在更换新供应商时 生产前必须交检验指导书发给供应商 检验科必须派检验员到供应商现场检验指导 1.一开始时对问题的认识 (大、模糊、复杂的问题） 2.理清问题 真正的问题 3.找出问题所在 区域/找出原因点 找出原因点 为什么? 为什么?