绩效管理经典案例汇总ppt课件

绩效为纲 绩效管理经典故事集锦 经典故事一 利用漏洞来投机 经典故事一：利用漏洞来投机 1904年，在圣路易斯举行的第三届奥运会撑杆跳高比赛中， 日本选手利用比赛规则的漏洞，在没有违反规则的前提下，取巧 取得了比赛的好成绩。 这位日本选手是这样做的：他先是从容不迫地慢慢走近沙坑 ，把手中的撑杆用力插进沙土中，把一端搭在高处的横梁上。固 定好后，他顺着竿子往上爬，爬到最高处，越过横梁，然后从另 一边顺着竿子滑下来。所有在场的人都惊呆了，裁判非常为难， 因为这位选手并没有违反比赛规则，充其量算是投机取巧罢了。 经典故事一：利用漏洞来投机 但裁判组经过认真讨论，还是取消了他的成绩。在日本选手 据理力争时，裁判补充了撑杆跳比赛的规则，要求运动员必须先 有一段助跑过程。日本选手听罢，在第二次试跳中，有了助跑动 作，但跑到沙坑附近，他又故伎重演，顺着竿子往上爬，爬到最 高处，越过横梁，然后从另一边顺着竿子滑下来，并再次取得了 好成绩。 这次让裁判组更加难堪，不得不再次举行紧急会议讨论，最 后规定：撑杆跳高比赛必须要有助跑，并且不能有交替使用双手 动作。这项规定被明确下来，一直沿用至今。 经典故事一：利用漏洞来投机 管理启示： 没有规矩，不成方圆；一家企业如果没有一套严谨、完善的 绩效管理制度，一定会滋生出许多问题。 绩效管理是一种不断地“寻偏”和“纠偏”的动态活动。因 此，绩效管理中的管理制度、考核指标、指标标准等等，都应该 不断地健全；沿用以前的方案，或者头痛医头，脚痛医脚，会使 绩效管理漏洞百出，难以施行。 经典故事二 黑熊和棕熊的绩效管理 经典故事二：黑熊和棕熊的绩效管理 黑熊和棕熊都以养蜂为生。有一天，它们决定比赛看谁的蜜 蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是 它设计了一套复杂而精准的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。每 过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设 立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。 经典故事二：黑熊和棕熊的绩效管理 棕熊认为蜜蜂产多少蜜，关键在于它们采回多少花蜜花蜜越 多，酿的蜂蜜也越多。于是它设计了一套简单而实用的绩效管理 系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂 蜜的数量，并把结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖 当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月， 那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊察看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的 一半。 经典故事二：黑熊和棕熊的绩效管理 黑熊的绩效管理系统很精确，但它考核的绩效与最终的绩效 并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的 花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越 少。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的 信息，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了 采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作。虽然采集花蜜多的能得到最 多的奖励，但其它蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有 到人人自危相互拆台的地步。 经典故事二：黑熊和棕熊的绩效管理 管理启示： 在绩效管理中，设定恰当的绩效标准和合理的绩效考核方式 ，将对业绩产生极大的影响。 绩效管理要保证个体目标与团队目标的一致性，并在此基础 上激发起所有员工的团队精神。 要设立一个好的绩效标准，首先要对绩效进行分析，然后要 与下属事先沟通，最后在共同确认的基础上，使绩效标准真正起 到激励、引导的作用。 经典故事三 三只老鼠与企业的绩效管理 经典故事三：三只老鼠与企业的绩效管理 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量， 一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉 ，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因， 油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。 回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为 下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶。第二只老鼠说 ，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动 了一下。第三只老鼠说，对，对，我因为好像听见门外有猫的叫 声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！” 经典故事三：三只老鼠与企业的绩效管理 企业里很多人也具有老鼠的心态，请看看很多企业常见的绩 效会议。 营销部张经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任， 但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们 的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。” 研发部李经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们 也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务 削减了！” 财务部赵经理说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知 道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。” 经典故事三：三只老鼠与企业的绩效管理 这时，采购部陈经理跳起来：“我们的采购成本是上升了 10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了 ，导致不锈钢价格上升。” 张经理、李经理、赵经理：“哦，原来如此呀，这样说，我 们大家都没有多少责任了，哈哈，哈哈！” 人力资源部姜经理说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的 矿山了！” 经典故事三：三只老鼠与企业的绩效管理 管理启示： 一方面说明企业常常推行的都不是正确的绩效管理，存在诸 多的绩效管理误区，诸如，混淆绩效管理与绩效考核，大家对绩 效管理理念错误，绩效指标设计不合理，缺少及时的过程控制 另一方面也说明了，中国企业经理人的职业化程度严重不 够。推诿只是表面现象，主要是经理人职业化程度低下的问题。 企业发展，靠绩效管理还不能解决全部问题，还需要大力提高经 理人的职业化程度。 经典故事四 为什么绩效测量如此重要 经典故事四：为什么绩效测量如此重要 刘涛开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已开了 几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯 定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。 于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程 表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。 在接下来的旅程中，刘涛开得更慢了，肯定自己不会再接到 罚单。又过了一个多小时，汽车停住原来汽油用完了！ 为什么刘涛的旅途如此不顺？ 因为缺乏关键的测量仪器速度计与油量表，而判断速度的依 据超速罚单，也总是滞后的。 经典故事四：为什么绩效测量如此重要 很多企业同刘涛一样，判断其运营是否达到目标的依据都是 事后的，比如不良的财务表现、失去重要客户等等。当最终出现 问题的时候，想补救已经很晚了。 经典故事四：为什么绩效测量如此重要 管理启示： 测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要，有效地绩 效管理就是为了及时地发现问题，及时地控制过程，才能够最终 缔造正确的结果。 仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、财务 表现不佳等，并不是很有效。我们必须要监控过程，能够及早的 发现问题，才能够及时地补救问题。 经理人既要为企业、也要为自己和下属，设定有效的奋斗目 标和监控指标，才能够确保企业、部门与下属的高绩效。 经典故事五 要让每一个员工都有目标 经典故事五：要让每一个员工都有目标 1952年7月4日清晨，美国加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在 海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一位34岁的妇女跃入太平洋海 水中，开始向加州海岸游去。要是成功的话，她就是第一个游过 这个海峡的妇女。这名妇女名叫查德威克。在此之前，她是游过 英吉利海峡的第一个妇女。 那天清晨，海水冻得她全身发麻，雾很大，连护送她的船都 几乎看不到。时间一个小时一个小时的过去，在15个小时之后， 她又累又冷，她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。在这之 前船上所有的人都告诉她离海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝 加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到，在事后她不假思索地对 经典故事五：要让每一个员工都有目标 记者说：“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆 地，也许我能坚持下来。”人们拉她上船的地点，离加州海岸只 有半英里！查德威克一生中就只有这么一次没有坚持到底。 两个月之后，她成功地游过同一个海峡。她不但是第一位游 过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟 头。 尽管查德威克是个游泳好手，但也需要看见目标，才能鼓足 干劲完成她有能力完成的任务。 经典故事五：要让每一个员工都有目标 管理启示： 对于我们工作，同样是这个道理，漫无目的的工作，会让我 们焦躁、不安、疑虑、气馁，最后往往就是放弃。对于直接上级 ，不仅仅要有自己的目标，更要管理好下属的目标。 绩效管理就是要让每一个员工都有一个有效的目标，让每一 个员工都有前进的动力！ 经典故事六 三个性格各异的团长 经典故事六：三个性格各异的团长 有个军长的手下有三个性格各异的团长：一团长无论什么事 都爱亲自动手，而且总是干得很好；二团长对每项命令都不折不 扣地遵照执行，但缺乏主动性；而三团长对上面的指示喜欢顶牛 ，总是想要对着干。 有一天，这个军要进攻一个防守严密的阵地。如何完成任务 呢？军长对三个团长下命令时颇有巧思。 他对一团长说道：“亲爱的团长，我想我们是要进攻了。你 们团将挑起进攻的重担。二团作你们的左翼，三团作你们的右 翼。十二点开始进攻。” 经典故事六：三个性格各异的团长 对爱顶牛的三团长，他的话就不大相同了：“我们遇上了一 股极其强大的敌人，凭我们现在的力量恐怕是无法发动进攻的。 ”正如他所料，三团长对他的话不以为然：“为什么不能，将军 ？把进攻的时间给我们团，你会看到我们成功的。”“那么去吧 ，我们试试看。”军长不动声色地说，给了他正式的进攻命令这 其实是早已准备下的。 至于对二团长，他就直截了当地向他发了进攻命令，但其中 充满了前两道命令所没有的细节。结果三个团进攻都很成功，该 旅取得了这次战斗的胜利。 经典故事六：三个性格各异的团长 管理启示： 在绩效管理中，为下属设定目标，为下属分配任务，经理人 只有对下属有足够的了解，针对其性格特征和素质能力对症下药 ，才会实现高绩效。 在绩效管理中，经理人如果不了解下属，任务分配和目标设 置就会偏离企业整体绩效的方向。 经典故事七 严禁烟火 经典故事七：严禁烟火 一天，施瓦伯先生去厂房巡视，无意间发现一伙工人正围在 墙角抽烟，而墙上却明确地写着“严禁烟火”4个大字。当时，他 非常生气，可是他仍然强压着心头的怒火。他并没有理直气壮地 质问他们，或者对他们当头棒喝。相反，他悄悄地走过去，接着 掏出自己的烟盒，给每个人都递过去一只烟，然后才若有所指地 说：“走！大家还是到离厂房远一点的地方抽吧！” 那些工人听此言后意识到自己犯了一个原则性的错误，而面 前的上司竟然如此宽容，一个个非常自责，都下定决心以后一定 不再犯同样的错误。 经典故事七：严禁烟火 华纳梅克有一次在他自己经营的百货公司巡视时，注意到有 位客人站在柜台前等着买东西，却久久不见售货员上前招呼。更 糟的是，那些售货员竟然围聚在角落里嬉笑闹骂个不停，根本没 有注意到有顾客来了。对于这种不把顾客和工作当一回事的现象 ，华纳梅克非常生气。他会采取什么样的举动呢？他一言不发地 迎上前去，替这位客人将选好的物品接下，然后交由一名店员包 好，接着回到了自己的办公室。在整个过程中，他没有对那些店 员说一句指责的话。 经典故事七：严禁烟火 管理启示： 在下属绩效不佳时，经理人与其大发雷霆地进行责问，还不 如心平气和地想一想如何帮助下属改进绩效。 经理人在指责下属错误的时候，给人当头一棒往往会伤害经 理人的自尊心，而旁敲侧击不但让人易于接受，而且还可以给人 留下好的印象。 经理人的态度对下属的积极性有重要影响，经理人善意的态 度必然会激发下属的工作热情，为他们提供前进的动力。 经典故事八 同样努力，绩效却有显著的差别 经典故事八：同样努力，绩效却有显著的差别 几只爱吃萝卜的小兔在草原上开垦了一块土地，种了好多萝 卜。到了收获的季节了，他们的朋友小羊和小牛，用他们尖尖的 角，帮小兔们把萝卜从地里刨了出来，然后小羊和小牛就忙自己 的事情去了。几只小兔看着那一大堆红红的萝卜，心里乐开了 花。眼看就要下雨了，几只小兔决定自己把萝卜收回驻地。 小兔甲试了一试，自己一次可以抱两只萝卜，于是便每次抱 着两只萝卜往返于萝卜地与驻地之间。虽然有点吃力，但他还是 越干越起劲。 小兔乙找来一根绳子，把五个萝卜捆在一起，然后背着向驻 地走去。虽然背了五个萝卜，可他的速度一点也不必小兔甲慢。 经典故事八：同样努力，绩效却有显著的差别 小兔丙找来一根扁担，用绳子把萝卜捆好，前面五个，后面五 个，走起来比小兔甲和小兔乙都快。 小兔丁和小兔戊，找来一只筐，装了满满一筐萝卜，足有 三、四十只，然后两人抬着筐向驻地走去。 经典故事八：同样努力，绩效却有显著的差别 管理启示： 绩效管理的最为核心的环节就是绩效辅导，有效地绩效辅导 可以让企业绩效实现大幅度的提升！ 同样都在努力工作，可五只小兔的工作效率和工作成果却有 显著的差别。因为工作方式的不同，有人虽然看起来忙忙碌碌， 工作却难见成效；有人虽然显得悠闲，却是成绩显著。 好的工作方法可以有效地提高工作效率，而团队的合作绩效 明显高于相同个体劳动成果之和。因而，进行绩效考核的时候， 企业切不可以忙闲论英雄。而员工好的工作方法，自己摸索会很 慢，需要经理人充分进行绩效辅导，绩效提升才会非常地快速！ 绩效为纲 绩效管理经典案例集锦 经典案例一 员工考勤案例思考 经典案例一：员工考勤案例思考 万华企业是一家房地产公司，近日来人力资源部正为员工的考 勤情况堪忧。为何呢？公司整体的考勤状况始终不理想，尤其是 公司的售楼部，考勤情况十分不理想，且有愈演愈烈之势！看来 ，加强员工考勤管理是势在必行了。故人力资源部对原公司员 工考勤管理制度加大执行力度。 三个月下来，员工的考勤情况确有很大改观。其中，行政人 员已经基本上杜绝了迟到现象。可是售楼部的情况却不是很尽如 人意。尤其是一到雨雪天，迟到现象依然如故。看来，不加大惩 罚力度是不行了！ 经典案例一：员工考勤案例思考 于是，在原员工考勤管理制度的基础上，除了加大经济上 的处罚外，视情节还加上了行政上的处罚。原以为可以收令行禁 止之效，可没想到的是售楼部反应冷淡。你罚你的，我晚我的。 这下人力资源部可犯难了！ 几经思索，多方求证后，作出了如下决定。售楼部的接单为 排号接单，而排号的顺序将遵循到岗的先后顺序。新规定一经落 实，顿收奇效，不但日常的考勤有了保障，而且越是天气恶劣员 工的考勤时间反而越准时。 经典案例一：员工考勤案例思考 案例启示： 有时候，一味地制裁员工，往往收效甚微。可是有效地设计 机制，反而能够收到奇效！管理由“管”和“理”两部分组成。 其中“管”从本质上讲就是一种约束、控制、支配；而“理”从 本质上讲则应该是疏通、理顺、引导。员工更喜欢的是“理”。 绩效管理重在“理”，重在疏导、引导员工的行为。“理” 的核心为“人”，正所谓，顺其心而理其行。 经典案例二 赵文的烦恼 经典案例二：赵文的烦恼 赵文是通联公司的仓库主管，公司引入ERP系统后，赵文将 ERP数据录入的工作交给了自己的文员蔡霞。为了衡量数据输入工 作的绩效，赵文在蔡霞的绩效考核中增加了：ERP数据录入准确率 98%和ERP数据录入及时率95%（每收到入库、出库单后，20 分钟内将信息录入ERP系统）两项指标。可是到月末考评的时候， 赵文犯愁了，蔡霞每天往ERP录入的数据有几百条，一个月下来是 上万条，数据统计与核对工作让他无从下手。该项工作的绩效也 无法客观评价。 在该月的绩效总结会议上，赵文向人力资源部提出了自己的 问题。在人力资源部的协助下，赵文调整了该项工作的绩效考核 思路。 经典案例二：赵文的烦恼 两项指标更改为：抽查ERP数据录入准确率98%和抽查ERP 数据录入及时率95% （每收到入库、出库单后，20分钟内将信 息录入ERP系统），自己每周会不定期抽查一次ERP数据的录入情 况，每次抽查入库单10份、出库单10份，同时规定接口部门对数 据录入的有效投诉也按不及时或不准确计算，检查结果和投诉记 录都会记在绩效记录表上。这样每周赵文只需要花半个小时的时 间，检查下蔡霞的工作，月末考核时只需要几分钟的统计，就可 以计算出结果。 更重要的是，通过抽查，赵文可以及时发现问题，帮助、辅 导蔡霞工作。而不会再让蔡霞觉得考核像是赵文对她秋后算账。 经典案例二：赵文的烦恼 案例启示： 指标量化不是简单的弄出一个计算公式的事情。如何得出公 式中的每一个数值，是我们在指标量化时必须充分考虑的事情。 很多指标设计容易，可是进行数据统计却很繁琐。经理人一 定要懂得将复杂的事情，简单去做。当然，数据的来源、统计方 式、指标计算方式，一定要和部属达成共识。 经典案例三 绩效考核考跑了员工的信心 经典案例三：绩效考核考跑了员工的信心 天达科技公司，三个月前开始试行绩效考核。考核试行至今， 所有参与绩效考核的人都丧失了工作激情，企业氛围比以前没做绩 效考核更差了。 年初的时候，总经理刚从外面听了绩效考核，兴致很高，认为 绩效考核是一个好东西，一定要在全公司试行绩效考核，并要求人 力资源部经理王新强，组织员工学习绩效考核，并且试行绩效考 核。 王新强听了后，心里很不舒适，他认为目前公司的各项工作都 不完善，也没有一种良好的绩效氛围，不宜搞绩效考核，即使要搞 绩效考核，也一定要请外部咨询公司，或者人力资源部组织一次全 员绩效考核的动员，运用绩效考核的技巧，各部门经理要具体讨论 经典案例三：绩效考核考跑了员工的信心 绩效考核方案，总经理最好亲自组织会议，并且人力资源部要深 入沟通，形成一种良好的绩效考核氛围才能实行。 但总经理哪会听这么多，他是一个说做就做的人。也没有开 会，没有统一思想，只说要做绩效考核，只说要全面试行绩效考 核，前两个月暂时不与工资挂钩。 王新强做了一个系统的绩效方案给总经理审批，他提出的思 路是既然要试行绩效考核方案，不要给员工造成一种扣工资的想 法，于是给每位员工增加100300元，再把工资总额的40%作为 绩效考核标准工资。绩效考核分数80分才能拿到现有工资，做得 经典案例三：绩效考核考跑了员工的信心 越好工资越高。但总经理看了考核方案后，也没说同意，也没说 不同意，可能是看到工资涨了，就一拖再拖。后来，生产部又拿 了一个新的考核方案给总经理批了。 随着考核的进行，出现了一些情况：有些部门经理认为下属 员工不容易，不管业绩如何，分数都打很高。而有些部门经理很 严格，分数很低。这样，分数低的人看到人家做得不好也得了高 分，心里不是滋味。而分数高的人想反正领导好，不会怎么扣， 做好做坏一个样。王新强因为公司一直没开绩效分析会，公司又 有好几个绩效考核方案，说部门经理评分有问题吧，没必要得 罪。 经典案例三：绩效考核考跑了员工的信心 最终，通过绩效考核，变相的加了部分员工的工资，通过绩效考 核，考得公司更加不公平，考掉了员工的信心、激情，公司处于 一个不可开交的情况。 经典案例三：绩效考核考跑了员工的信心 案例启示： 单纯推行绩效考核，注定会失败！只有推行系统的绩效管理 ，才会走向成功！绩效管理是一项系统性的工程，需要经理人有 较好的职业化程度，同时，需要企业有较好的管理基础，二者缺 一不可。 绩效管理全面推展前，企业领导与各级经理人要先在一起培 训，统一思想和标准，掌握方法和技巧；绩效考核不是为了惩罚 谁，而是为了发现工作中的不足，找到需要改善的地方，帮助员 工和团队不断提高自身的业务能力。 经典案例四 张林为什么要辞职？ 经典案例四：张林为什么要辞职？ 张林大学毕业后，很幸运被一家大型民营公司招为业务员。 他很满意这份工作，因为工资比较高，还是固定的。 刚上班的头两年，张林虽然兢兢业业，但销售成绩只属一 般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销 售额也渐渐上升了。到了第三年年末他已列入全公司百余业务员 中前10名了。下一年他很有信心估计自己当属业务员中的冠军 了。 不过公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比 较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去 年，张林干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%，到了九月 初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完 成定额。 经典案例四：张林为什么要辞职？ 十月中旬，销售经理召他去汇报工作。听完他汇报后，对他 格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，经理对他说：“ 咱公司要再有几个像你一样的明星就好了。”张林只微微一笑， 没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在业务员队伍 中出类拔萃，独占鳌头么。 今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年 顺利，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十 月中旬前他准能完成自己的定额。 可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫 过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。 经典案例四：张林为什么要辞职？ 他听说本市有两家合资的化妆品制造企业，都搞销售竞赛和 有奖活动。而且人家还有内部发行的公司信息小报，让人人知道 每人销售情况，还重奖每季和年度最佳业务员。想到自己公司这 套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题 ，如今却重视起来了。 不仅如此，他开始觉得公司对业务员实行固定工资制是不公 平的，民营企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。 上星期，他主动去找了销售经理，谈了他的想法，建议改行 考核工资制，至少按绩效给工资。 经典案例四：张林为什么要辞职？ 不料，销售经理说这是既定政策，而拒绝了他的建议。昨天 ，令公司领导吃惊的是，张林辞职而去，到另一家公司了。 问题：张林为何会离开？ 经典案例四：张林为什么要辞职？ 管理启示： 优秀的员工并不怕真正的绩效考核，反而是担心不进行绩效 考核，大家吃大锅饭。 对现有的固定工资制，张林觉得自己的贡献越来越多，而报 酬并未增加，这样在其贡献报酬率上出现了不相等，致使张林产 生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。有效地加强绩 效考核能够凸现优秀员工，也能够让优秀员工获得更多的利益。 经典案例五 路通机械公司的绩效管理 经典案例五：路通机械公司的绩效管理 路通机械设备公司是一家中等规模的民营企业。该公司的总 经理听人说起，绩效管理对企业发展壮大至关重要。 所以，为了加速企业发展，也为了激励员工，路通公司决定 在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛 使用的“月度绩效考核”方法，每个月都对员工进行绩效考核， 同时将绩效考核结果与员工工资相挂钩。 可是三个月过去了，员工的积极性不仅未见提高，反而原先 表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平 均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际 关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开 始攀升 经典案例五：路通机械公司的绩效管理 公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我 的“月度绩效考核”得不到一个好的效果，反而产生那么多负面 影响？最终，路通公司不得不停止所谓的绩效管理了。 经典案例五：路通机械公司的绩效管理 管理启示： 绩效考核只是绩效管理的一个环节。有的企业企图用绩效考 核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖 金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。 这家企业没有全面正确的绩效理念，没有科学的绩效管理制 度，没有充分的绩效计划，更没有绩效辅导，没有及时的绩效反 馈，同时对绩效结果的应用非常单一，从而最终导致绩效管理失 败。 经典案例六 大友饭店的绩效计划制定工作 经典案例六：大友饭店的绩效计划制定工作 大友饭店是一家中外合资的四星级饭店，实施绩效管理也已 经有一年多的时间了。去年绩效管理实施效果并不理想，因此今 年是绩效管理深化改革的一年，并且把绩效计划的制定质量，作 为一项绩效管理年度的中心工作。但是经过两个月的努力工作， 人力资源部派专员就绩效计划制定质量去检查各部门，但效果差 强人意。 因此，人力资源部黄经理，对今年绩效管理工作究竟应该如 何提升时，产生了困惑。为什么在制定绩效计划的这一环节上， 出现这样或那样的问题呢？各级经理人，包括基层主管，对绩效 计划的制定，认识上是否还存在的一定的误区呢？ 如何解决大友饭店存在的问题呢？ 经典案例六：大友饭店的绩效计划制定工作 管理启示： 很多经理人都忽视了绩效计划制定的重要性，企业也没有绩 效计划制定的相关制度。同时，经理人没有接受过严格的绩效管 理培训，对绩效计划的制定过程不科学。 企业内部沟通渠道不通畅，也导致绩效计划不能落实到位。 绩效管理的魅力在于持续的沟通，上下级之间良好的沟通是绩效 计划制定的重要环节。绩效计划的制定过程不是在做表面文章， 既然制定出来就必须严格执行，没有妥协的可能。 经典案例七 辉达制药公司的目标管理 经典案例七：辉达制药公司的目标管理 辉达制药公司，决定在公司内实施目标管理，根据目标实施 和完成情况，一年进行一次绩效考核。事实上，他们之前在为销 售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销 售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员 的实际薪资，就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部 分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成 交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理决定为所有 部门和经理以及关键员工，建立一个目标设定流程。为了实施这 个新的方法，他们需要用到绩效考核系统。生产部门的目标包括 按时交货和库存成本两个部分。 经典案例七：辉达制药公司的目标管理 他们请了一家咨询公司，指导管理人员设计新的绩效考核系 统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高 昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨 询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相 连。他们指导经理们，如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流 程。总经理期待着很快能够提高业绩。 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的 矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测 准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指 责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。 经典案例七：辉达制药公司的目标管理 管理启示： 通过案例可以发现，该公司目标管理存在的主要问题： 1、设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己的非常重要 的几个目标。 2、该公司的传统是一年进行一次绩效考核，目标一旦定下来 就不能再改变。所以，即使他们发觉有些目标有问题，他们也不 会进行及时控制和调整。 3、各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之 间有联系。 经典案例八 达春公司绩效管理缘何失败 经典案例八：达春公司绩效管理缘何失败 达春公司是海林集团通过上市募集资金而设立的一家大型印 务公司，其主要业务印刷烟标，销售对象为全国各大主要卷烟 厂。由于达春公司是海林集团的主要利润来源，迫于中报和年报 的压力，海林集团对达春公司下大了较高的销售、利润等指标。 为完成任务，达春公司经过分析后决定，从市场营销着手， 加大市场开发和销售奖励力度。为调动营销人员的积极性，达春 公司出台了绩效考核与奖惩措施：1、营销人员获得卷烟厂所需的 打样产品（即根据卷烟厂要求，达春公司负责对某一新产品设计 一套不同的款式，并生产出样品交与卷烟厂进行挑选，以确定下 一步是否正式投产），就得到奖励，并为其提供更多的市场开发 资金。 经典案例八：达春公司绩效管理缘何失败 2、当营销人员获得卷烟厂订单后，公司立即给予一次性奖 励，并可在以后的产品销售额中长期获得一定提成。3、对于达春 公司原来生产的老产品，则按每月新增订单量给予相应人员奖 励。 达春公司在实施一系列鼓励营销的措施后，营销人员积极性 大为提高，在短短数月内，就接回大批打样产品，公司销售额亦 出现快速上升势头。 但好景不长，接回的打样产品迟迟达不到卷烟厂的要求，原 来生产的老产品也不断出现质量问题或交货延期。 上述问题严重损害了公司形象，使达春公司在竞争中处于非 常不利的地位。 经典案例八：达春公司绩效管理缘何失败 管理启示： 达春公司实施的绩效管理未能体现企业的总体战略，而是为 完成母公司下达的销售指标和利润指标。 考核指标设置合适与否，是绩效考核能不能对员工产生有效 激励的重要因素之一。达春公司针对烟标印刷市场的特点，设置 了一系列绩效考核指标，极大地调动了营销人员的积极性。但有 些指标在实际营销中出现了很大漏洞。例如，打样产品对印刷企 业来说，失败率很高，而达春公司在设计奖励措施时对这一因素 考虑欠周。实际操作中，少数营销人员就钻空子，靠拿打样产品 过日子，甚至有的人让企业打了整整1年的打样产品而不能获得订 单，可营销人员却照样拿奖金。 经典案例八：达春公司绩效管理缘何失败 达春公司为实现销售和利润额的最大化，对销售部门进行重 奖有其一定的合理性，但忽略了销售业绩的稳定、持续上升，必 须得到设计、制造等等部门的有效配合。 绩效为纲 向世界500强学绩效管理 案例一 IBM的绩效管理 案例一：IBM的绩效管理 IBM的企业文化是尊重人，追求卓越，激发员工的潜能，达到 高绩效。在IBM公司里，谈起绩效管理，人们常说的一句话是“让 业绩说话”（Performance Says）。 IBM的绩效考核体系是以一个称为“个人业务承诺”（PBC, Personal Business Commitments）的项目为中心展开的运作的。 这个体系是建立在一系列绩效管理目标基础之上的，在这一 点上与很多绩效管理优秀的跨国公司并没有不同。 PBC是一个业绩管理体系，IBM的所有员工都要围绕“力争胜 利、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业绩承诺 书”。 案例一：IBM的绩效管理 年初每个员工都要充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标 的基础上和部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举出下一年 中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所采 取的具体行动。这相当于员工与公司签订了一个一年期的绩效合 同。 案例一：IBM的绩效管理 第一个承诺：承诺必胜（win）,赢得市场，高效率运作，快速作出 反应，准确无误的执行，发挥团队优势，取得有利形势。 这个承诺要求成员要抓住任何可以获得成功的机会，以坚强的意志 来鼓励自己和团队，并且竭力完成市场占有率、销售目标等重要的绩效 评估指标。 每个人都要求自己必须完成PBC中制定的承诺，无论遇到多大的困 难，都到努力向前。大家都必须知道胜利是第一位的，完成业绩目标最 重要。 案例一：IBM的绩效管理 第二个承诺：承诺执行（execute）,在IBM永远强调三个词， 即执行、执行、执行，不仅需要计划、目标和承诺，更重要的是 执行。 执行是一个过程，它全方位的反映了员工的素质，业务流程 的改进和执行能力的加强需要无止境的挑战自我潜能在管理上小 鲤鱼修炼和创新。 案例一：IBM的绩效管理 第三个承诺：承诺团队精神（team），即各个不同单位和部 门在同一个业绩目标下相互沟通，共同合作。IBM采用非常成熟 的矩阵式组织结构管理模式，往往一个项目或一项业务会涉及到 很多部门，需要跨部门的沟通和协作，才能充分发挥公司的整体 优势并充分利用到公司资源，同样，如果在业务中遇到麻烦，也 能从全球的各个单位和同事那里获得帮助。 在IBM，Teamwork意识是非常重要，任何人在工作中随时 要准备与人沟通合作。只会自己努力做事不行，许多业务是一个 人无法完成的，必须把团队合作作为思考问题的出发点和工作习 惯。 案例一：IBM的绩效管理 一言概之，：IBM的PBC绩效管理模式，要求每一名员工都 要必须清晰理解公司和自己部门的业绩目标，抓住工作重点，发 挥团队优势，并彻底执行。 案例二 摩托罗拉的绩效管理 案例二：摩托罗拉的绩效管理 摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力 资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉 公司的地位是多么的重要，。 摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了 高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的规 范。 正是因为重视绩效管理，绩效管理才开展得好；正是因为定 位准确，摩托罗拉的整体业绩才会越来越好，员工才会越来越有 干劲，企业的发展才会越来越有希望。摩托罗拉给绩效管理下的 定义：绩效管理是一个不断进行的沟通，在这个过程中员工和主 案例二：摩托罗拉的绩效管理 管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： 1、员工应该完成的工作； 2、员工所做工作如何为组织目标实现做贡献； 3、用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 4、员工和主管怎样才能共同帮助员工改进绩效； 5、如何衡量绩效； 6、确定影响绩效的障碍并将其客服； 绩效管理在摩托罗拉的地位：绩效管理管住的是员工绩效的 提高，而员工绩效的提高优势为组织目标的实现服务，这就将员 案例二：摩托罗拉的绩效管理 工和企业的法杖绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了 战略层层面。 没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我 们希望。因此，强调沟通，誓师沟通在绩效管理中显得尤其重 要。 在摩托罗拉，员工和主管是合作伙伴关系，这种改变不仅仅 是观念的改变，二十深层的观念创新，给了员工更大的自主和民 主，也一定程度上解放了管理者的思维。 摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看 待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相 作用，并以各自独立的方式一起工作区完成既定的目标。 案例二：摩托罗拉的绩效管理 摩托罗拉对绩效管理的观点是： 1、一个公司总体人力资源战略的一部分； 2、评价个人绩效的一种方式； 3、重点放在员工综合技能提高上的一种过程； 4、将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。 案例三 通用公司的年终考核秘籍 案例三：通用公司的年终考核秘籍 通用公司年终绩效考核主要是四张表格，前三张是自我鉴定 ，第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前 公司的工作情况）；第三张是对照年初设定的目标自评任务的完 成情况；即根据一年的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值 观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足， 哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的那些帮助， 在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当 年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公 司全球总裁的愿望。 第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前 案例三：通用公司的年终考核秘籍 三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工 沟通，取得一致的意见。如果经理与员工有不同的意见，必须有 足够的理由说服对方；如果员工能够说服经理，经理可以修改其 以前的评介意见；如果双方不能取得一致，将有上一级经理来处 理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用 任何想象的理由。 员工的年终综合考核结果是在二维表中的不同区域时的处理 ： 当员工的年终综合考核结果是在第四区域时，价值观和工作 业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人； 年终综合结果在第三区域，及业绩一般、但价值观考核良好 案例三：通用公司的年终考核秘籍 时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等， 根据考核结果制定一个提高完善计划，在三个月后再根据提高计 划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标设 定的要求。如果三个月后的考核不合格，适当情况下，再给一次 改进机会，如果再不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少 ，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相 当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的； 如果员工的年终综合考核结果是在第二区域时，即业绩好但 价值观考核一般时，员工不再受到公司保护，公司会请他走； 如果员工的年终综合考核结果是在第一区域，即业绩考核和 案例三：通用公司的年终考核秘籍 价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋 升、加薪等发展的机会。 通用（中国）公司的年终考核工作是一个系统的工程：包括 年初目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考 核和年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联 系，强调通用（中国）公司的价值观，领导的支持，管理层与一 般员工的积极参与，有一个制度来保证等。 案例四 海尔管理之剑OEC绩效管理 案例四：海尔管理之剑OEC绩效管理 海尔绩效管理“OEC”系统英文“Overall Every Control and Clear”的缩写。“日清日毕，日毕日高”，即：每 天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提升。 OEC绩效管理由三部分组成：目标系统、日清系统和有效激 励机制，张瑞敏倡导的OEC绩效管理，本质是把企业核心目标量 化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周 期缩短到天。 OEC的目的：日事日毕、日清日高、以求把问题控制在最小 范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，致力绩效提升 ，以保证在永远在变的市场竞争中取胜。 案例四：海尔管理之剑OEC绩效管理 OEC即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。具 体地说就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有 人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按 预定的计划执行，每天把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏 ，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定目标 前进。 OEC的思路与精髓：顶住市场，提高目标，事事日清，不断 纠偏，绩效提升。这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能 走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化绩效管理办 法。 案例五 朗讯公司考核每一天 案例五：朗讯公司考核每一天 朗讯公司的绩效管理系统是一个闭环反馈系统，这个系统有 一个形象的模型就是33的矩阵，员工在工作业绩的最后考核， 会通过这个矩阵形象地表达出来，这就像一个矩阵形的“跳竹竿 ”游戏，如果跳得好的就不会被夹脚出局，而且会升迁涨工资。 每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要 和更高层制定自己的