沃尔玛的配送中心运作现状分析

沃尔玛 配送中心运作现状分析 学院： 经济学院 班级： 10 经 121 学号： 10115023 姓名： 陆春花 一、沃尔玛超市简介 沃尔玛公司 由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于 1962 年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了 6600 多家商场，员工总数 180 多万人，分布在全球 14 个国家。每周光临沃尔玛的顾客 人次。沃尔玛是全球 500 强榜首企业。 二、 沃尔玛超市配送中心的现状的分析 沃尔玛 配送 中 心基本实现了全自动化。每个配送中心约 10 万 平方米 面积 ，相当于 23个足球场，占地约 60 平方公里 。 每个配送中心有 200 辆车头、 400 节车厢、 13 条长约 170 个接货口 、 600 到 800 名员工 。 配送中心的一端是装货月台，可供 30 辆卡车同时装货；另一端是卸货月台，有 135 个车位。 配送中心 每天有 160辆货车开进来卸货， 150 辆车装好货物开出 ， 24 小时连续作业 ， 每天 处理约 20 万箱的货物配送 。 商品在配送中心停留的时间总计不超过 48 小时。配送中心每年处理数亿次商品， 99的订单正确无误。 沃 尔玛的配送中心一般设在 100 多家零售店的中心位置 ， 且都位于一楼 。 配送中心之所以都在一楼，是因为沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出。如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛都是以一个非常巨大的地面建筑作为配送中心。 配送中心的 运输半径为 320 公里，品种为 4 万多个品种，主要为食品和日用品。其区域可分为收货区、 拣货区、发货区。沃尔玛所有的系统都是基于 配送系统。采用传输带，采用非常大的开放平台。还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统。这些加在一起为沃尔玛节约了很大的 成本。 三、沃尔玛 配送中心的运作流程 沃尔玛 配送中心的基本流程是 ： 供应商将商品送到配送中心后经过核对采购计划、进行商品检验等程序分别送到货架的不同位置存放。商店提出要货计划后电脑系统立即将所需商品的存放位置查出并打出印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带零散的商品由工作人员取出后也送到传送带 上。站在传送带的上方看到各种各样的商品从四面八方汇集到一起，就像 是一条商品的 “ 河流 ” ，经传感器对标签进行识别后自动分送到不同商店的汽车装卸口。一般情况下商店要货的当天就可以将商品送出。 沃尔玛 配送中心的基 本流程 图 四、沃尔玛 中国超市配送 存在的问题 (一 ) 物流系统难降成本 众所周知，在美国沃尔玛高度自动化的物流系统在高校的信息系统的协同作用之下产生的效应最大限度地降低了产品库和在途时间，有效地压缩了营运成本。但在中国，沃尔玛却在这方面遭遇瓶颈，物流成本难以降低。主要原因题下载以下几个方面： 1. 公路环境的制约 交通条件是影响物流配送中心服务效率的重要因素。 交通不便利，一方面向上游供应商进货比较困难，另一方面也不便于对下游经销商配送。我国 高速公路 的发展水平还很低， 要到 2035 年才能达 公里 的水平，并且由于我国各区城经济发展的不平衡，造成交通条件的差异性很大，这使得沃尔玛的配送链大打折扣，降低 其配送系统的效率。 2. 配送中心的数量少 在中国，沃尔玛的配送中心只有在深圳和天津的两家，这使得围绕在这个配送中心密集建店的做法无法实施。沃尔玛在中国开店采取的是配送中心建设在前、店铺发展在后的模式。发展初期必定会带来较高的营运成本，同时也制约了跨区的门店扩张速度。 3. 现有配送中心存在缺陷 沃尔玛的天津配送中心和深圳配送中心一样都是沃尔玛租货的仓库，其内部构造并不太合适沃尔玛的物 流要求，因为这根本不是零售业专用的配送仓库。零售企业物流操 作要求是越库配货，但普通仓库在当初建设时并没有考虑这些要素，导致 物流效率难以提高。 配送中心 只 是 货物的中转站，其配送功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。 (二 ) 配送模式难显效率 1. 在中国由于店铺数量不足，配送中心的巨额费用往往会成为企业的负担，统一配送反而增加了成本。另外，在中国沃尔玛开的店铺大都为于中心城市，物流资源相对丰富，大量的供应商可以提供专业化服务，一味强调集中配送反而难以体现高效率。 2. 国内地方货运系统各成体系，地方保护主义严重。中央没有 一个全国性的物流政策，各地方政府的物流体系与标准有各不相同，每个省都建有自己的运输配送体系，二全国性的运输网尚未建立起来，这对沃尔玛这样需要在全国范围内实现大规模物流配送的公司造成了较大的阻碍。 (三 ) 信息系统难显优势 从 1980 年开始，沃尔玛就开始与 供应商 进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。 但是，在中国，其信息系统的优势却难以显现，主要有以 下原因： 1. 现阶段 国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流的有效共享在我国市 场大打折扣，后台物流系统 无法发挥应有效率。 2. 在美国，沃尔玛对供应商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进 货的原则，以降低成 本。但这在中国本土很难实现。中国传统的分销渠道已经根深蒂固，沃尔玛还不能摆脱传统代理商的分销渠道，沃尔玛也只能接受制造商代理存在的事实 。 3. 中国网络环境远不及美国，供应商方面也没有 完全实现数据化来支持网络，大部分公用那个上只能在沃尔玛的带动下 作简单的数据交换，完全缺乏对生产、销售等情况更详细、更先进的数据监控、反馈能力。沃尔玛在中国目前使用的电脑系统和扫描枪仍然停留在美国上世纪 80 年代的技术水平，距离世界最先进的技术有一定的差距，这也是一个不利的因素。 五、 沃尔玛中国超市配送优化及改进对策 (一 ) 扩建与新增配送中心 1. 战略规划 要在全国各地区广开店铺，就要考虑在经济次发达的中部地区和经济不发达的西部地区新建配送中心。例如位于华中地区的武汉和西南地区 的遂宁。九省通衢武汉，是中国内陆最大的水陆空交通枢纽，不仅是全国 重要的商品集散地，也是物流需求的聚集地，物流产业发展潜力巨大。 遂宁虽然是二线城市，但相对于成都而言，建立配送中心的物流成本显然要低。据悉，沃尔玛在浙江嘉兴新建华东地区的配送中心，建成后，可以通过沪杭，乍嘉苏，申嘉湖、杭浦等高速公路，沟通苏、浙、皖、沪四省市，完成对沃尔玛华东地区的几十家购物广场的配送。如果按照设想的选址方案新建配送中心，那么建成投入使用后，天津和深圳的配送范围必定会有所改变：深圳配送中心将辐射珠三角以及华南地区；天津配送中心辐射 北京、天津周边以及东北地区；嘉兴配送中心辐射上海及华东地区；武汉配送中心辐射华中地区；遂宁配送中心 辐射西南地区及西北部分地区。然后，随着店铺数量的不段增长，再在西部地区新建一两个大型配送中心。届时，沃尔玛在中国版图内的物流布局将基本完成，为其仅以不扩大销售规模、提高市场份额奠定坚实的基础，提供强有力的支撑。 2. 技术要求 新配送中心要求采用沃尔玛统一 标准的全球配送信息系统，该信息系统与沃尔玛中国总部采购及营运系统联网，能随时了解商场的商品库存及销售信息，从而帮助配送中心做到准去收货、及时配送。此外新配送中心应引 入“绿色物流”的概念。通过改革运输、存储、包装、装卸、流通加工等物流环节，达到降低环境污染、减少资源消耗的目的。 (二 ) 实施物流外包 沃尔玛可以从以下几方面确保物流外包质量 : 1. 严格筛选物流供应商 在选择供应商时，首先要改变 现有的观点（ 仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置供应商的利益于不顾 ）。 应以长远的战略思想来对待外包，通过外包即实现自身利益最大化，有有利于供应商持续稳定地发展，达到供需双方双赢的局面。 2. 加强物流伙伴关系 加强和改进与供应商在各种层次上的通讯和沟通；需要和程序必须要个地定义；加强资源共享的程度 ，一面在不必要的浪费；增强有效地关系管理，形成稳定的伙伴关系，形成风险共担、利润共享的机制。同时，他们具体培训仓库管理、当地市内配送、干线运输等运作方法，让他们按照沃尔玛的流程几对卫生、环境等指标来实施，甚至让他们使用沃尔玛的信息管理系统，降信息透明化，有中央来控制各区域订单管理、库存管理。运营管理等。 3. 控制物流外包的风险 首先，与供应商建立双方合作信任机制。信任关系的构筑将有助于形成供应链成员间的有效地合作关系，这是一个逐步累积的过程。其次明确外包考核标准。第三方物流供应商应该对沃尔玛的系统需求有比较强的 理解能力，而沃尔玛要确认所有要点都包括在合同中并且清楚地了解物流的结局方案。 (三 ) 配送模式多元化 1. 中心城市可直送 送货快速、方便。由于供应商 多集中于同一个城市，上午下订单下午商 品就可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。 2. 社区和车口店 必 须有高效配送中心 沃 尔玛应该根据实际情况，实现配送模式的多元化。根据各类型店铺不同需求以及 不同条件下的配送成本和效率，选择最合适的配送模式。 (四 ) 完善信息支持系统 1. 增加 报表功能 进入 沃尔玛的 站，供应商 任何时刻都能看到沃尔玛 每一个据点、每 一个品项的销售率，但这些单纯的数字不会说话。虽然