再创业企业沙盘模拟对抗讲义20101110ppt课件

企业沙盘模拟对抗企业沙盘模拟对抗 课程内容安排 二 三 四 一 五 认识报表及其填制方法 模拟企业概况 课程介绍 企业运营规则介绍 总结分析评价（课后进行）六 组织准备工作 沙盘的由来 ！一、课程介绍- 沙盘，是根据地形图或实地地形，按一 定的比例尺用泥沙、兵棋等各种材料堆制而 成的模型。在军事上，常供研究地形、敌情 、作战方案、组织协调动作和实施训练时使 用。 应用沙盘研究作战情况在我国有着悠久 的历史。史记.秦始皇本记中记载：“以 水银为百川大海，相饥灌翰，上具天文、下 具地理。” 秦在布署灭六国时，秦始皇亲自 堆制沙盘研究各国地理形势，在李斯的辅佐 下，派大将王翦进行统一战争。可以说这是 最早的沙盘雏形，至今已有2200多年历史。 后汉书马援传中记载：汉建武八年 （公元32年），光武帝征伐天水、武都一带 地方豪强时，大将马援“聚米为山谷，指画 形势”，使光武帝顿有“虏在吾目中矣”的 感觉。这是我国战争史上运用沙盘研究战术 的先例。 三国89集（第18分钟）有司马懿研究沙盘的 画面。 沙盘的由来 ！一、课程介绍- 由于沙盘使用价值高，所以到 第一次世界大战后，在军事上得到 了广泛应用。第二次世界大战中， 德军每次组织重大战役，都预先在 沙盘上予以模拟演练。随着电子计 算机技术的发展，出现了电脑模拟 战场情况的新技术，促使沙盘向自 动化、多样化的方向发展。 企业运营沙盘仿真实验是瑞典皇家工学院的KlasMellan于1978年开 发的课程，其特点是采用体验式培训方式，遵循“体验一分享一提升一 应用”的过程达到学习的目的。最初该课程主要是从非财务人员的财务 管理角度来设计的，之后被不断改进与完善，针对职业如CEO，CFO，等 职位的沙盘演练课程被相继开发出来。 和平使命2010中使用的沙盘 沙盘模拟培训的优点! 沙盘模拟培训特有的互动性、 趣味性、竞争性特点，能够最大限度 的调动学员的学习兴趣，使学员在培 训中处于高度兴奋状态，充分 运用 听、说、学、做、改等一系列学习手 段，开启一切可以调动的感官功能， 对所学内容形成深度记忆，并能够将 学到的管理思路和方法在实际工作中 很快实践与运用。在沙盘模拟培训中 学员得到的不再是空洞乏味的概念、 理论，而是极其宝贵的实践经验和深 层次的领会与感悟。 一、课程介绍- 沙盘模拟培训在国内外的现状 沙盘模拟训练课程是从上世纪五十年代由军事沙盘推演演化 而成，是欧、美工商管理硕士的核心课程之一。欧、美、日等发 达国家的众多大中型企业将其作为中高层的常设必修课程，目前 ，沙盘模拟培训已风靡全球，成为世界500强企业中高层管理人 员经营管理能力培训的首选课程。接受过沙盘模拟训练的中国优 秀企业也已超过7000家；北大、清华、浙大、人大、上海交大等 18所高等院校相继将系列沙盘模拟培训课程纳入其MBA、EMBA 及中高层经理在职培训的教学之中。 一、课程介绍- 企业模拟沙盘培训效果 对企业决策者:提高决策者的战略思考能力、决策能力，提 升决策者对企业各部门运做的掌控能力，提高企业经营的 整体效率。 对职业经理人: 通过沙盘模拟培训的实际演练，深刻认识 企业运行的竞争态势，使原有的理论知识与管理实践更好 的融汇贯通，对今后的经营管理有重要的指导意义。 对部门经理：打破部门界限，树立全局意识。充分认识企 业经营的本质，对企业整体经营状况形成完整的认识，学 会从高层管理者和决策者角度思考问题，增进部门间沟通 与合作。 一、课程介绍- 企业沙盘模拟对抗课程特点: u 体验：“在快乐中学习“，体验本身就是一种价值。 u 认识：“在参与中学习“，由转变认知模式到转变态度，直至改善行为。 u 反思：“在错误中学习“，发现优势和不足，调整方向和速度。 u 应用：练中学，学后用，学员对培训内容具有很好的“长期保存效果”。 与传统的学历教育、理论讲授、互动游戏、案例分析、电脑模拟等 培训方式截然不同，沙盘模拟训练运用形象直观的沙盘教具，融入市场 变数，全真模拟企业运营过程，集角色扮演，自创案例，讲师点评于一 体，培养学员在变化多端的经营环境里，如何面对众多竞争对手，正确 制定企业的决策，及时修正错误达到企业战略目标的能力。 沙盘模拟所具有的竞争性、趣味性、实用性和实战性是其他课堂教 学形式难以比拟的。 您可以选择6年的时间去摸索,也可以选择一天的时间来体验! 一、课程介绍- 判定倒闭的标准是：现金流断和所有者权益为负 计分的标准是：权益*（1+/100） 其中：为发展能力即盘面上的布局 1亿元的资产， 您和其他伙伴组成的模拟企业 面对的是： I. 一个5亿的市场需求 II. 5个市场 III. 5个竞争对手企业 IV. 模拟6年的时间 每一个团队任务一、课程介绍- 公司目标标和使命 明确的角色分工：总经总经 理；财务财务 部经经理；生产产部经经理；售部经经理；研发发部经经理。由总经总经 理宣讲讲公司使命。 找出对对公司生存、发发展前景具有较较大影响的潜在因素。 发现环发现环 境中蕴蕴藏着的有利机会和主要威胁胁。 各公司总经总经 理组织组织 召开经营经营 会议议，根据自己对对未来市场预测场预测 和市场调场调 研，本着长长期价值值最大化的原则则，制定、调调整竞竞争战战略， 战战略内容包括：公司战战略（大战战略框架），投资战资战 略，新市场进场进 入战战略，竞竞争举举措。 依据公司战战略安排，作出本期经营经营 决策，制定各项营销项营销 目标标和市场场开发计发计 划。 通过过密集的团队团队 沟通，充分体验验交流，系统统了解内部价值链值链 的关系，打破狭隘的部门门分割，增强全局意识识。深刻体验验建设积设积 极 向上的团队团队 文化的重要性。 自己动动手填报销报销 售报报表，盘盘点经营业绩经营业绩 ，进进行数据分析，通过过数字化管理，提高经营经营 的科学性和准确性，理解经营结经营结 果和经营经营 行为为的逻辑逻辑 关系。 总经总经 理进进行工作述职职，认认真反思本期各个经营环节经营环节 的管理工作和策略安排，以及团队协团队协 作和计计划执执行的情况。总结经验总结经验 ，吸取 教训训，改进经营进经营 模式，提高对对市场竞场竞 争的把握和对对公司系统统运营营的认识认识 。 根据各公司期末经营经营 状况，教师对师对 各公司经营经营 中的成败败因素深入剖析，提出指导导性的改进进意见见，并针对针对 本期存在的共性问题问题 ， 进进行高屋建瓴的案例分析与讲讲解，使以往存在的经营误经营误 区得以暴露，经营经营 思路得到梳理与更新，提高了洞察市场场、分析市场场和实实 际际的营销营销 能力。 企业沙盘模拟对抗流程图 组建模拟公司 经营环境分析 召开经营 会议 制定竞争策略 部门沟通交流 年度财务结算 经营业绩汇报 教师分析点评 盘模拟关键流程一、课程介绍- 该模拟课程的基础背景设定为一家已经经营若干年 的生产型企业，此课程将把参加训练的学员分成若干 组，每组4-7人，每组各代表不同的一个虚拟公司公司 ，在这个训练中，每个小组的成员将分别担任公司中 的重要职位（CEO、CFO、CMO、COO等）。若干个公司 是同行业中的竞争对手。他们从先前的管理团队中接 手企业，在面对来自其它企业（其它学员小组）的激 烈竞争中，将企业向前推进、发展了。在这个课程中 ，学员们必须做出众多的决策。例如新产品的开发、 生产设施的改造、新市场中销售潜能的开发等等。每 个独立的决策似乎容易做出，然而当它们综合在一起 时，许多不同的选择方案自然产生。 内容简介 一、课程介绍- 整体战略方面 评估内部资源与外部环境，制定长、中短期策略 预测市场趋势、调整既定战略 产品研发方面 产品研发决策 必要时做出修改研发计划，甚至中断项目决定 生产方面 选择获取生产能力的方式（购买或租赁） 设备更新与生产线改良 全盘生产流程调度决策；匹配市场需求、交货期和数量及设备产能 库存管理及产销配合 必要时选择清偿生产能力的方式 内容简介 一、课程介绍- 市场营销与销售方面 市场开发决策 新产品开发、产品组合与市场定位决策 模拟在市场中短兵相接的竞标过程 刺探同行敌情，抢攻市场 建立并维护市场地位、必要时做退出市场决策 财务方面 制定投资计划，评估应收账款金额与回收期 预估长、短期资金需求，寻求资金来源 掌握资金来源与用途，妥善控制成本 洞悉资金短缺前兆，以最佳方式筹措资金 一、课程介绍- 内容简介 分析财务报表、掌握报表重点与数据含义 运用财务指标进行内部诊断，协助管理决策 如何以有限资金转亏为盈、创造高利润 编制财务报表、结算投资报酬、评估决策效益 团队协作与沟通方面 实地学习如何在立场不同的个部门间沟通协调 培养不同部门人员的共同价值观与经营理念 建立以整体利益为导向的组织 一、课程介绍- 内容简介 二、模拟企业概况二、模拟企业概况 公司发展与股东期望公司发展与股东期望 本企业长期以来一直专注于某行业 P 产品 的生产与经营，目前生产的P1产品在本地 市场知名度很高,客户也很满意。同时企业 拥有自己的厂房, 生产设施齐备, 状态良好。 最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为P P产品产品 将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。 为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展， 他们希望新的管理层 投资新产品的开发，使公司的产品种类逐渐增多。投资新产品的开发，使公司的产品种类逐渐增多。 开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域。开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域。 扩大生产规模扩大生产规模, , 采用现代化生产手段采用现代化生产手段, , 提高生产率，获取更多的利润。提高生产率，获取更多的利润。 三、组织准备工作 人员分组与组织定位 小组成员 CEO首席执行官Chief Executive Officer (组长) CFO首席财务官Chief Finance Officer (制表人) CMO市场总监Chief Marketing Officer (竟单人) COO首席运营官Chief Operation Officer (生产管理) CIO首席信息官Chief Information Officer(必设) CHO首席人力资源官Chief Humanresource Officer (可不设) CTO首席技术官Chief Technology Officer (可不设) CGO首席沟通官Chief Group Officer (可不设) 助理/出纳(必设) 三、组织准备工作 人员分组与组织定位 小组成员关系 四、企业运营规则介绍四、企业运营规则介绍 （一）职能定位及座位安排（一）职能定位及座位安排 （二）认识沙盘工具（二）认识沙盘工具 （三）企业运营程序及规则（三）企业运营程序及规则 （一）组织职能定位、座位安排（一）组织职能定位、座位安排 CMO CEO COO CIOCFO P1 产 品 2Q1Q3Q 2Q1Q3Q 2Q1Q 2Q1Q3Q P1 产 品 P1 产 品 P1 产 品 初始盘面总布局 厂房 32M 设备 价值 10M P1产成品 8M(4个) P1在制品 8M(4个) R1原料 4M(4个) R1订单 (2个) 20 20 长期贷款 40M 现金20M 应收账款 18M 金额 销售收入+36 直接成本-14 毛利=22 综合费用-9 折旧前利润=13 折旧-5 支付利息前利润=8 财务收入/支出+/-2 额外收入/支出+/- 税前利润=6 所得税-2 净利润=4 资产金额负债+权益金额 现金+20 长期负债+40 应收款+18短期负债+0 在制品+8应付款+0 成品+8应交税+2 原料+4一年到期的长贷+0 流动资产合计=58负债合计=42 固定资产权益 土地和建筑+32股东资本+45 机器和设备+10利润留存+9 在建工程+0年度净利+4 固定资产合计=42所有者权益合计=58 总资产=100负债+权益=100 利润表利润表资产负债表资产负债表单位：百万 单位：百万 企业目前的财务状况及经营成果企业目前的财务状况及经营成果 （二）认识沙盘工具（二）认识沙盘工具 1个 资 金 R4 R1 R3R2 原料(供应商) 原料订单 P1 产品/在制品 P2 P3 P4 M 借款 20 每执行完一项操作，CEO请在相应的方格内打勾 财务总监（助理）在方格中填写现金收支情况 新年度规规划会议议 参加订货订货 会/登记销记销 售订单订单 制定新年度计计划 一季度 二季度 三季度 四季度 更新短期贷款/支付利息/获得新的贷款 原材料入库/更新原料订单 下原料定单 更新生产/完工入库 投资新生产线 /变卖 生产线 /生产线转产 开始新的生产 更新应收款/应收款收现 出售厂房 交货给 客户 产品研发投资 支付行政管理费用 更新长长期贷贷款/支付利息/获获得新的贷贷款 支付设备维设备维 修费费 支付租金(厂房) 计计提折旧 新市场场准入/ISO资资格认证认证 的投资资 关账账 期末现现金对账对账 （请请填余额额） 支付应付税 年 初 任务清单： 请严格按顺序执行下列各项操作 年 终 注意：上交的是去年 的所得税 注意：这里是短期贷 款，一年四次 注意：这里是长期贷 款，一年一次 （三）企业运营程序及规则（三）企业运营程序及规则 每年年初召开 一次订单拍卖会议 年初1.新年度规规划会议议 2.参加订货订货 会/登记销记销 售订单订单 第一年以投入广告最多的企业先挑选定单，若有多家企业的广告 投入相同，可以竞单或先登记的先挑选定单。 以后各年由上年在该市场的订单价值决 定市场领导者，并由其最先选择任意（P1- P4）产品的订单；其他企业则按在该市场的 广告投入量的多少，依次选择订单； 每个企业在某个市场上，出一个币可以 拿到第一个订单，以后每拿一个订单就要出 两个币。 第一年只能在此填入至少1M的广告， 由CMO拿着相应的代金币进行竟单 2.参加订货订货 会/登记销记销 售订单订单年初 注意：第一年每个企业都有P1生产资 格证书和本地市场的准入证 如果开发完ISO9000或ISO14000应 及时得到认证，竞拍时应打出广告 4 P4 P 8M/ 8M/个个 = 32M = 32M 帐期：帐期：2Q2Q 本地市场本地市场 2 P2 P 8.5M/ 8.5M/个个 = 17M = 17M 帐期：帐期：4Q4Q 本地市场本地市场 3 P3 P 7.6M/ 7.6M/个个 = 23 M = 23 M 帐期：帐期：4Q4Q 本地市场本地市场 2 P2 P 9 M/ 9 M/个个 = 18 M = 18 M 帐期：帐期：1Q1Q 本地市场本地市场 注意： 各个市场的产品 数量是有限的， 并非打广告一定 得到订单。能分 析清楚“市场预 测”、并且“商业 间谍”得力的企 业，一定占据优 势。 产品 广告定单总额数量900014000 P1 P2 P3 2 P4 产品 广告定单总额数量900014000 P1 P2 P3 5 P4 产品 广告定单总额数量900014000 P1 P2 P3 1 P4 第一年 -C 组（本地） 第一年 -A 组（本地） 第一年 -B 组（本地） 市场竟单实际操作（以市场竟单实际操作（以P P为例）为例） 32+ 17 23 18 3 4 + 2 2 2.参加订货订货 会/登记销记销 售订单订单年初 4 P34 P3 8M/ 8M/个个 = 32M = 32M 帐期：帐期：2Q2Q ISO9000ISO9000 本地市场本地市场 2 P32 P3 8.5M/ 8.5M/个个 = 17M = 17M 帐期：帐期：4Q4Q 本地市场本地市场 3 P33 P3 7.6M/ 7.6M/个个 = 23 M = 23 M 帐期：帐期：4Q4Q 本地市场本地市场 2 P32 P3 9 M/ 9 M/个个 = 18 M = 18 M 帐期：帐期：1Q1Q ISO14000ISO14000 本地市场本地市场 注意： 各个市场的产品 数量是有限的， 并非打广告一定 得到订单。能分 析清楚“市场预 测”、并且“商业 间谍”得力的企 业，一定占据优 势。 产品 广告定单总额数量900014000 P1 P2 P3 P4 产品 广告定单总额数量900014000 P1 P2 P3 P4 产品 广告定单总额数量900014000 P1 P2 P3 P4 1 第五年 -C 组（本地） 1 第五年 -A 组（本地） 1 第五年 -B 组（本地） 市场竟单实际操作（以市场竟单实际操作（以P3P3为例）为例） 32+ 17 23 18 3 4+ 2 2 B 组 为 市 场 领 导 者 2.参加订货订货 会/登记销记销 售订单订单年初 订单 号 XX X 市场 本 地 产品 P1 数量 6 账期 2Q 销售 额 32 成本 12 毛利 22 CFO请将市场订单登记在本表中 2.参加订货订货 会/登记销记销 售订单订单年初 销售会议完成后， CMO登记广告牌 3.制定新年度计计划年初 4.以现现金交纳纳上年所得税 注：如果本年盈利了且利润留存为正 短期贷款及高利贷期限为1年，不足1年的按1年计息。 短期贷款到期时还本付息。高利贷类似短贷。 贷贷贷贷款款类类类类型型 贷贷贷贷款款时间时间时间时间贷贷贷贷款款额额额额度度年息年息还还还还款方式款方式 短期贷款短期贷款 每季度初 上年权益的 2倍 5% 到期一次还本、 付息 高高 利利 贷贷任何时间20% 到期一次还本、 付息 贷款只能是20的倍数。 20 每季度移 动一格 年中第一到第四季度1.更新短期贷贷款/支付利息/获获得新的贷贷款 20 当桶移动完四个季度时还本付息 利息 如果再贷款 年中第一到第四季度2.原材料入库库/更新原料订单订单 彩色币到服务台一对一兑换 3.下原材料订单订单 现金 全自动 1Q 21 半自动 1Q 2Q 2Q1Q3Q 2Q1Q3Q 1 P1产品库P2产品库 4.更新的生产或完工入库 拿到要卖的生产线（以手工生 产线为例） 残值：价值（百万） 设 备 价 值 2Q1Q3Q 交到服务台 现金 5.投资资新生产线产线 /变卖变卖 生产线产线 /生产线转产线转 产产 条件：生产线上没有产品时 全自动 1Q 现金 从服务台拿到要购买的生产线 （以全自动为例） 条件：价值（百万） 建设期 四期（季度） （实际是一周年） 每期（百万） 投资期满马上将生产 线翻过来，即可使用 第 一 季 度 第 二 季 度 第 三 季 度 第 四 季 度 设 备 价 值 投资结束后将所有投资额放到 5.投资资新生产线产线 /变卖变卖 生产线产线 /生产线转产线转 产产 全自动 1Q 返回 现金 全自动 1Q 21 半自动 1Q 2Q 2Q1Q3Q 1 P1产品库P2产品库 柔性 1Q 年中第一到第四季度 5.投资资新生产线产线 /变卖变卖 生产线产线 /生产线转产线转 产产 1 停止生产2Q 2 停止生产1Q 年中第一到第四季度 5.投资资新生产线产线 /变卖变卖 生产线产线 /生产线转产线转 产产 生生产线产线产线产线购买购买购买购买 价格价格 安装周期安装周期 生生产产产产周期周期 转产转产转产转产 周期周期 维护费维护费维护费维护费 用用 出售残出售残值值值值 手工线手工线5 M无3Q无1M/年1M 半自动半自动8 M2Q2Q1Q1M/年2M 全自动全自动16M4Q1Q2Q1M/年4M 柔性线柔性线24M4Q1Q无1M/年6M 所有生产线都能生产所有产品，所需支付的加工费相同，1M/产品。 转产：现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期； 购买：投资新生产线时按安装周期平均支付投资，全部投资到位 的季度领取产品标识，开始生产； 柔性线 1Q 全自动 1Q 半自动 1Q 2Q 手工线 1Q 2Q 3Q 维护：当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费； 出售：出售生产线时，从“设备价值”中拿相应的售价放入“现金” 现金 全自动 1Q 半自动 1Q 2Q 2Q1Q3Q 2Q1Q3Q 1 P1产品库P2产品库 6. 开始的新生产产年中第一到第四季度 年中第一到第四季度7.更新应应收款/应应收款收现现 年中第一到第四季度7. （应应收款贴现贴现 ） 年底决定厂房 是购买还是租赁 ，出售厂房计入 4Q应收款，购买 后将购买价放在 厂房价值处，厂 房不提折旧。 3条生产线 4条生产线 容量容量 24M（4Q）3M/年24MB厂房 32M（4Q）4M/年32MA厂房 售价售价租金租金买价买价厂房厂房 1条生产线12M（4Q）2M/年12MC厂房 8.厂房购买、租赁与出售厂房购买、租赁与出售 P1 产 品 2Q1Q3Q 2Q1Q3Q 2Q1Q 2Q1Q3Q P1 产 品 P1 产 品 P1 产 品 厂房 32M 设备 价值 10M P1产成品 8M(4个) P1在制品 8M(4个) R1原料 4M(4个) R1订单 (2个) 20 20 长期贷款 40M 现金20M 应收账款 18M 年中第一到第四季度9.交货给客户交货给客户 4 P4 P 8M/ 8M/个个 = 32M = 32M 帐期：帐期：2Q2Q 本地市场本地市场 新产品研发投资可以同时进行， 按季度平均支付或延期，资金短缺时可以中断； 但只有完成投资后方可接单生产。 研发投资计入综合费用， 研发投资完成后持全部投资换取产品生产资格证。 产产产产品品P2P2P3P3P4P4 研发时间发时间6季度6季度6季度 研发发投资资6M12M18M P2研发P3研发P4研发 10.产品研发产品研发 年中第一到第四季度 P1 产 品 2Q1Q3Q 2Q1Q3Q 2Q1Q 2Q1Q3Q P1 产 品 P1 产 品 P1 产 品 20 20 年中第一到第四季度11.支付管理费用支付管理费用 长期贷款最长期限为5年。 长期贷款每年需还利息， 贷贷贷贷款款类类类类型型 贷贷贷贷款款时间时间时间时间贷贷贷贷款款额额额额度度年息年息还还还还款方式款方式 长期贷款长期贷款 每年年末 上年权益的 2倍 10% 年底付息，到期 还本 贷款只能是20的倍数。 20 每年移动一 格 年末1.更新长期贷款/支付利息/获得新的贷款 利息 20 P1 产 品 2Q1Q3Q 2Q1Q3Q 2Q1Q 2Q1Q3Q P1 产 品 P1 产 品 P1 产 品 20 20 年末2.支付设备维护费设备维护费 P1 产 品 2Q1Q3Q 2Q1Q3Q 2Q1Q 2Q1Q3Q P1 产 品 P1 产 品 P1 产 品 20 20 年末3.支付厂房租金 厂厂 房房 租金租金 买买买买价价 A A 每年4M32M B B 每年3M 24M CC 每年2M 12M P1 产 品 2Q1Q3Q 2Q1Q3Q 2Q1Q 2Q1Q3Q P1 产 品 P1 产 品 P1 产 品 20 20 年末4.计计提折旧 折旧取剩下的 三分之一 已 取 得 P1 生 产 资 格 已拥 有本 地市 场 第一年 第二年 第三年 第四年 下一年可进入该市场 年末5.新市场场准入和ISO认证认证 投资资 国际国际 本地 区域 亚洲亚洲 国内 企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场。 不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单。 所有已进入的市场，每年最少需投入1M维持, 否则视为放弃了该市场。 市市场场场场开拓开拓费费费费用用持持续时间续时间续时间续时间 区域区域1M1年 国内国内2M2年 亚洲亚洲3M3年 国际国际4M4年 年末5.新市场场准入和ISO认证认证 投资资 填写综合费用明细表 管理 费 广告 费 维护费 租金 市场 开拓 ISO 资格 认证 产 品 研 发 其 他 合 计 448 五、认识报表及其填制五、认识报表及其填制 订单 号 XX X 合 计 市场 本 地 - 产