如何成功实施erp项目（他人erp经验）ppt课件

ERP销售基础培训课程 企业如何成功实施 ERP 神州数码版权所有，未经授权，不得使用 大 纲 1. 企业成功实施 ERP 的关键因素 2. 如何让员工支持 ERP 实施工作 3. ERP 实施工作的管理重点 4. 讨论与答疑 让 ERP 顺利上线 改善提升管理 认真积极的进行 ERP 实施工作 对 ERP 具有正确 的观念及期望 实事求是的进行 ERP 选型工作 企业ERP成功的过程 1. 企业成功实施 ERP 的关键因素 选择适用,有弹性,可修改的成熟软件 一把手不但应支持还须适度参与 事先必须对员工进行培训及沟通 区分阶段并设订合理可行的目标 管理革新与系统实施应一并进行 上线初期适度僵化后再追求优化 上线完成运用数据重于录入数据 企业成功实施 ERP 的关键 1. 企业成功实施 ERP 的关键因素 对一般企业而言 , 由于信息化经验 及专业人力的缺乏 , 应该优先考虑 以采用使用者众多的成熟软件为实施 ERP 的方式 一般企业应该优先采用成熟软件 1. 企业成功实施 ERP 的关键因素 2. 如何让员工支持 ERP 实施工作 员工对 ERP不积极或抗拒的原因 担心能力不足跟不上信息化脚步 担心权力重新分配而对自身不利 担心工作被电脑取代而遭到裁员 担心工作被公式化而降低重要性 担心工作上的无效率将无所遁形 担心信息化前期准备工作的繁重 担心信息化后作业比原来更麻烦 不觉得信息化可以帮的上什么忙 2. 如何让员工支持 ERP 实施工作 担心能力不足跟不上信息化脚步 担心权力重新分配而对自身不利 担心工作被电脑取代而遭到裁员 担心工作被公式化而降低重要性 担心工作上的无效率将无所遁形 担心信息化前期准备工作的繁重 担心信息化后作业比原来更麻烦 不觉得信息化可以帮的上什么忙 2. 如何让员工支持 ERP 实施工作 多鼓励、多培训 晓以大义 , 强迫 多培训 , 多沟通 多培训 , 多沟通 晓以大义 , 强迫 晓以大义 , 强迫 晓以大义 , 强迫 多培训 , 多沟通 2. 如何让员工支持 ERP 实施工作 多培训 , 多沟通 晓以大义 , 强迫 耐心教导 铁腕要求 软硬兼施 , 恩威并用 3. ERP 实施工作的管理重点 3. ERP 实施工作的管理重点 效益评 估与优 化阶段 上线 运行 阶段 流程 规划 阶段 系统 培训 阶段 项 目 准 备 初 访 与 调 研 项 目 规 划 软 硬 件 安 装 集 成 基 础 数 据 培 训 与 规 划 业 务 流 程 确 认 系 统 调 整 基 础 数 据 检 核 试 运 行 系 统 模 拟 正 式 上 线 当 期 总 结 与 优 化 系 统 操 作 培 训 系统 安装 阶段 项目 规划 阶段 系 统 功 能 培 训 与 流 程 讨 论 项目准备 用户成立 ERP 实施 推动的项目组 重视一把手工程 以使用单位为主 信息部门为辅 实施顾问深入了解 用户业务特点,产品, 生产流程,组织 , 信息化的需求 忠实反应现状 及对信息化的 需求与期望 与用户讨论确定 ERP 实施计划 ERP 项目启动会议 考虑单位的工作量及 使用者程度 ,制定合 理可行的实施计划 初访与调研 项目规划 3. ERP 实施工作的管理重点 软硬件 安装集成 将 ERP 软件安装 到用户的服务器上,并 确定软件可正常运行 确定服务器,计算机, 网络 , 打印机等 整体环境集成正常 讨论并确定用户的, 料件编码,BOM 断阶, 客户,厂商,设备资产 等编码原则 一号一物, 一物一号 适度反应规格与分类 勿过份追求有意义编号 书面记录,预留扩充性 让用户学习ERP 的最基本的操作功能. 例如:用户登录, 单据录入,报表产生等 不迟到早退,认真学习 课后勤加练习, 保证基本操作流畅 基础数据 培训与规划 系统操作培训 3. ERP 实施工作的管理重点 系统功能培训 与流程讨论 让用户学习ERP 的管理功能与 用户操作接口 初步讨论业务流程 讨论并确定信息化 业务流程, 如接单, 出货, 发料,设计变更, 结帐流程等 以管理改善的态度 及先进的软件工具 重新设计业务流程 勿坚持现行作业流程 针对客户状况, 设置系统相关参数 对于标准软件不适用 处进行系统分析设计 , 程序设计等工作 审慎确定必要性 区分上线前后客户化 限制客户化总量 先适度僵化再优化 业务流程确认 系统调整 3. ERP 实施工作的管理重点 不迟到早退,认真学习 课后测验 ,保证质量 流程讨论应有主管到场, 共同讨论业务流程 基础数据检核 检查用户录入基本 数据的完整性及 正确性,若有瑕疵, 通知用户补齐修正 不遗漏要周密 无错误 绝对不可轻忽 与用户各部门逐一依据 信息化作业流程图进行 系统模拟,确定流程可 行性及加强操作熟练度 全员参加 ,严格执行 发现问题应记录并 拟定改进计划 不熟练者反复模拟 至熟练为止 交易单据开始录入; 实施顾问到场协助 用户应付各种状况, 解决相关问题 一鼓作气 破釜沉舟 逢山开路 遇水搭桥 系统模拟 试运行 3. ERP 实施工作的管理重点 协助用户针对其上线后 各种数据录入的正确 性,及时性进行检查; 信息化阶段总结会议 数据的实时性与 正确性相等重要 唯有数据被管理者 使用,才能正确实时 阶段总结与优化 试运行月结后数据正确, 视系统运行状况, ERP正式上线 月结完成,帐帐核对 改正错误后 立即停止手工记帐 手工帐本集中管理 正式上线 3. ERP 实施工作的管理重点 针对信息化产生 的效益进行评估 有形效益 无形效益 有形效益来自管理 者采取的管理措施 效益评估 进行下阶段 ERP 及 企业信息化进行 计划与目标的研拟 向更远大的 目标迈进 规划下阶段 计划与目标 F 3. ERP 实施工作的管理重点 企业一把手如何参与企业一把手如何参与 ERP ERP 实施工作实施工作 最好亲自参与 , 否则应任命懂管理且有 威望的人扮演自己的角色 固定参加 ERP 实施的阶段总结会议 企业领导例会固定讨论信息化工作 决定大家无法决定的流程或分工等 解决大家无法解决的争议 让员工清楚认识后无退路,必须做好 一一 项项 目目 准准 备备 一一 项项 目目 准准 备备 DCMS顾问组 销售部采购部 生管部生产部 财务部 项目经理 开发部 领导小组 实施小组 数据小组 最终用户 IT支持组 项目组岗位职责说明 二二 初初 访访 与与 调调 研研 制定 ERP 实施计划的重点 总体规划 , 分段实施 , 痛处先行 目标制定要高低适中 - 带一点难度但经努力可合理达成 太轻松的计划对企业的帮助有限 但也别想一口气做完所有的事 三三 项项 目目 规规 划划 效益评 估与优 化阶段 上线 运行 阶段 流程 规划 阶段 系统 培训 阶段 系统 安装 阶段 项目 规划 阶段 三三 项项 目目 规规 划划 一、项目负责人致词 二、宣布ERP项目小组的组织及职责 1、ERP项目小组组织构成 2、ERP项目服务团队构成 三、宣布ERP项目实施计划 四、ERP项目实施奖惩制度 五、老总讲话 ERPERP启动大会启动大会会议议程会议议程 三三 项项 目目 规规 划划 四四 软软 硬硬 件件 安安 装装 集集 成成 中文名称英文名称记载记载 内容主要用途 主要使 用部门门 工程料表 Engineering BOM 新产品的用料结构 是研究开发单 位与其它单位间 针对 新产品初始定义的沟通 媒介及日后设变 的处理平台 研究开发 生产技术 生产产料表 Production BOM 量产产 品的用料结构 (企业内最多人使用) 用于进行生产计 划, 采购计 划的拟定, 也是搭载选 配及替代料表, 成本料表的 平台, 生管物管 采购外协 营销财务 计计划料表 Planning BOM 产品族群比例关系(如 某款式汽车手排档销 量占30% , 自排档销量 占50%,手自排档销量 占20%) 用于进行中长期的原料采购 计划及生产产 能负荷计划 生管物管 采购外协 营销 成本料表 Cost BOM 产品的标准成本组成 结构 用于查询产 品标准成本之构成状况, 通 常使用于以标准成本立帐的企业 财务 选选配料表 Configuration BOM 产品的选配件结构 用于录入客户订单时让 用户 可以选择产 品的选配件 营销 生管物管 替代料表 Substitute BOM 产品的替代用料结构 用于进行物料计划时或实际进 行生产 时, 针对 本身数量不足, 但替代零件足够 的状况,以替代件替换原零件, 以降低库 存或避免缺料 生管物管 采购外协 保税料表 Tax-Bond BOM 产品的保税料件结构 用于进行申请海关保税合同时 能自动展开并计算应申请的 保税料件种类及数量 生管物管 财务 采购 常见的料表名称与用途 五五 基基 础础 数数 据据 培培 训训 与与 规规 划划 BOM 断阶的原则 有计划性存货者 半成品可能直接销售者 半成品可能直接采购者 为虚设件或料件有群组关系者 后序加工有多样性而需要并单生产者 考虑用户的管理水平 五五 基基 础础 数数 据据 培培 训训 与与 规规 划划 六六 系系 统统 操操 作作 培培 训训 熟悉 ERP 基本操作功能 EX:如何进入ERP? 如何录入单据,打印? 如何产生报表 以使使用者了解掌握ERP系统最基本的 操作,并开始熟悉练习,避免日后培训时 因不了解最基本的操作而影响培训效果. 七七 系系 统统 功功 能能 培培 训训 与与 流流 程程 讨讨 论论 七七 系系 统统 功功 能能 培培 训训 与与 流流 程程 讨讨 论论 实施 ERP 前应该先实施 BPR - 把手工作业改善了对实施 ERP 帮助有限 - 一般企业应实施 ERP , 以 BPI 取代 BPR 既然用了 ERP , 那么手工作业就该全面取消 - 实施了ERP 还是免不了手工作业 将现行手工作业方式全盘搬进信息化作业中 - 手工作业方式肯定不同于信息化作业方式 设计信息化业务流程时常见的误区 八八 业业 务务 流流 程程 确确 认认 用链锯砍树的例子 八八 业业 务务 流流 程程 确确 认认 以信息技术突破手工作业限制 手工限制:由于纸面文档限制,同时只能允许一个人做事 通过计算机的快速处理速度,计划可以随时修正 手工限制:由于计算工作的庞大,计划只能周期性被修正 透过集成性数据库及分析工具,员工也可具备决策能力 手工限制:由于信息的缺乏,问题必须由较高层领导作决定 透过程序的判断,可以利用电脑取代审核流程 手工限制:由于人为疏忽的限制,必须领导亲手处理审核流程 通过连线数据库,可以让多人同时处理多件事情。 八八 业业 务务 流流 程程 确确 认认 推动信息化业务流程的重点 推动前先培训员工以达成共识 推动时适当的采取全员参与方式 追求快速与重视审查两者兼顾 先从局部或项目的方式渐进改造 定期总结并修正作业流程 逐渐提高信息化的使用程度 八八 业业 务务 流流 程程 确确 认认 不要只想着如何利用信息技术来加强 或改善我们现在所做的工作 还要多想想怎么运用信息技术来让 我们做些以前不曾做过的事情 信息化业务流程的重点 八八 业业 务务 流流 程程 确确 认认 业务流程规划表 八八 业业 务务 流流 程程 确确 认认 软件功能的本地化 ( Localization ) 不属于二次开发的范围 尽量套用软件标准功能, 别过份坚持企业原有的作业方式及流程 少改最好, 但完全不改的可能性也很低 对二次开发工作应有的正确认识九九 系系 统统 调调 整整 执行二次开发工作的重点 区分上线前及上线后的二次开发 , 予以差别处理 尽量利用原有的 “ 闲置 “ 字段 , 避免更动 数据库结构 ,以降低日后版本升级的困扰 尽量委托软件原开发厂商进行 , 并要求其 备妥仿真服务环境 审慎确定二次开发的必要性 先适度僵化再优化 限制二次开发总量 , 避免 ERP 实施时程失控 九九 系系 统统 调调 整整 九九 系系 统统 调调 整整 十十 基基 础础 数数 据据 检检 核核 十十 一一 系系 统统 模模 拟拟 十十 二二 试试 运运 行行 十十 二二 试试 运运 行行 手工帐本没有集中管理的后果 于是没有人相信电脑 许多人都松了口气 终于宣布 ERP 失败 电脑帐永远不会正确 数据录入永远不会实时 十十 三三 正正 式式 上上 线线 十十 三三 正正 式式 上上 线线 十十 四四 当当 期期 总总 结结 与与 优优 化化 有形的效益 可以用数字表达的 库存水准降低 15 40 % 资金周转次数提升 50 200 % 短缺件次数降低 60 80 % 劳动生产力提高 15 20 % 按期交货率达到 90 98 % 生产成本降低 7 12 % 利润增加 5 10 % 数据来源 : APICS 美国生产与库存管理协会 十十 五五 效效 益益 评评 估估 无形的效益 无法用数字表达的 可获得以手工方式 无法产生的报告及信息 更快更正确的取得手工方式 可产生报告或信息 十十 五五 效效 益益 评评 估估 生产薪资 融资固定资产 销售及收款 采购及付款 投资研发 无形效益 固化流程 规范管理 有形效益必定是管理者运 用无形效益后产生的结果 十十 五五 效效 益益 评评 估估 以无形效益达成有形效益的范例 1 制造能力(成本控制) 运用ERP中的生产成本计算功能, 确实掌握详细的成本数据,以便能 进行追踪及分析,了解成本起伏的 真正原因 , 使管理者能对症下药 , 采取必要措施 ,有效降低制造成本 十十 五五 效效 益益 评评 估估 制造能力 (质量管理) 以无形效益达成有形效益的范例 2 运用 ERP 中的质量管理功能,确实 掌握各种质量数据 , 以便能进行追 踪及分析,了解质量不良的真正原因 , 使管理者能对症下药 ,采取必要 措施 , 以有效确保产品质量 十十 五五 效效 益益 评评 估估 得分与分析(请请将分数累加) 等 级 得 分 电 脑 化 的 效 益 A100-85 优。 电脑 化的效益已经深入您的管理体系中，不要怀疑， 对电脑 的依赖一天天的增加，它已经成为您不可或缺 的左右手。 B75-85 良。 电脑 化的效益掌控在主管手上，信息相关的报表均已 产生，能不能发挥 明显的效益，就看主管的行动来证 明。 C61-74 应改善。 基本上您的电脑 化效益是指日可待的结果，可能还有 需要针对 分数较低的项目进行了解，并订出改善的方 针。 D60以下 差。 全面重新检讨电脑 化的作业及现行的管理流程及制度。 由体检表的结果将可初步让您了解公司电脑 化的成果。分数高的客户，请不要用怀疑的眼光 看着您的系统，因为电脑 化已经在潜移默化中改变了您的管理习性，未来它将掌控您的管理模 式，作为您管理上不可或缺的工具。善加利用信息化快、准及统计 分析的特质，将会是您营造 更傲人的经营 利基。对于成绩不理想的客户，您可能就必须静下心来仔细的分析，为何您无 法享受到电脑 化的效益呢？是日常的督促不够严谨 或主管对电脑 化的支持及关心度不够，或 者是执行者落实度不足，或对软 件的功能不够清楚了解？亲爱 的客户尽早找出您的问题 ，动 手去解决吧！不要让电脑 化成为跟上时代潮流的装饰品，必须真正享有科技时代的效益，才 能说是走在时代的尖端。 十十 五五 效效 益益 评评 估估 十十 五五 效效 益益 评评 估估 XX公司上线后的自我效益评价 彻底解决委外加工货款结算问题； 彻底