物料与供应商ppt课件

物流与供应链管理之三物流与供应链管理之三 物流与供应链战略管理与控制 1 物流与供应链战略管理与控制 n物流战略的制定与选择 n物流系统设计 n企业物流组织 n物流质量与物流过程再造 n物流成本与控制 n物流与供应链绩效 2 物流战略的制定与选择 n物流战略的地位与目标 n战略性物流计划 n基于时间的物流战略 n物流战略的选择 n物流整合战略 3 物流的战略地位与目标 n物流战略的地位:物流战略是企业总体战略的组成 部分。所谓企业战略，就是企业发展的长期目标 或方向。企业的目标可以是追求利润最大化、企 业的生存与发展、投资回报社会效益或市场份额 。 n物流战略的目标:物流战略要达到的目标主要包括 ： q降低成本:是指将运输和库存相关的变动成本降 到最低。 q减少资本占用:减少资本占用是指对物流系统的 直接投资最小化，该战略的出发点是取得最大 的投资回报。 4 物流的战略地位与目标 q改进服务:一般来说，企业收入 取决于所提供的物流服务水平。 提高服务的水平会使成本大大提 高，但最终的评价指标是企业的 年收入。权衡的方法可以从高服 务水平是否带来更大的年收入进 行评价。有效的服务战略是区分 竞争对手的服务水平。 5 企业战略与物流战略的关系 外部因素 经济 法规 技术 竞争 企业战略规划 营销 生产 物流 财务 6 物流战略计划 n物流战略计划试图回答做什么、何时做和如何做 的问题，涉及三个层面：战略层面、战术层面和 操作层面。它们之间的主要区别在于计划的时间 跨度。 q物流计划主要解决以下四个方面的问题： q1客户服务需求的目标:客户服务水平的决策 比任何其他因素对系统设计的影响都要大。 q2设施选址战略:存货地点及供货地点的地理 分布构成物流计划的基本框架。 7 物流战略计划 q3存货战略:存货战略指存货管理的方式 ，基本上可以分为将存货分配(推动)到储 存点与通过补货自发拉动库存的两种战略 。 q4运输战略: 运输战略包括运输方式、 运输批量和运输时间以及路线的选择。 8 战略性物流计划的环境分析 n战略物流计划是一项包含支持货物配送、生产制 造和采购运作的具体财务及人力资源计划。战略 物流计划的目的是提出战略政策，并部署物流设 施、设备及运作系统，使之能以最低成本支出完 成目标。 n战略计划对以下方面提供指导： q配送仓库的配备数量、类型和选址； q每个配送仓库中存货的种类； q采购的理念和实施； q运输如何进行以及如何被整合进其他领域； q物料搬运方法； q处理订货的方法。 9 战略性物流计划的环境分析的因素 n战略性物流计划需要对环境变化进行观察与评价 ，在制定物流战略时，最通常要考虑的环境因素 如下: q行业竞争性评价； q地区市场特征； q技术评价； q渠道结构； q经济与社会预测； q服务业趋势； q法规。 10 基于时间的物流战略 n基于时间的物流战略是指在适当的时间完 成一定的作业，以减少物流总成本包括 延迟战略(postponement)和运输集中战略 (consolidation)。 n1延迟战略:延迟战略可以减少物流预测的 风险。将产品的最后制造和配送延推到收 到客户订单后再进行，由于预测风险带来 的库存就可以减少或消除。 11 基于时间的物流战略 q有两种延迟的战略：生产延迟(或形态延迟)和物 流延迟(或时间延迟)。 q生产延迟集中于产品，在物流系统中移动无差 别部件并根据客户在发送时间前的特殊要求修 改。物流延迟集中时间，在中央地区储存不同 产品，当收到客户订单时做出快速反应。 n2运输集中:从运作的角度看，有三种方法可以 实现有效的集中运输：市场区域的集中、计划发 送和协同配送。 12 物流战略的选择 n商流与物流结构的分离:商流与物流结 构分离的理由是，渠道的安排通常不 能同时有效地完成市场营销和物流运 作。当前渠道安排也许对市场营销有 效，而另一渠道或许对物流更有效。 营销和物流双方从专业化中获益的机 会，可因渠道结构分离而加强。 13 物流战略的选择 n物流运作安排:三个被广泛使用的运作系统 q1分层结构:分层的物流系统将产品从产地到 消费地的流动通过一个共同的公司和设施分层 次进行。 q2直接系统:与分层结构相反，直接系统是从 一个或有限数量的中央仓库，直接将产品运送 到客户的物流安排。 q3灵活系统:理想的物流安排是将分层及直接 结构结合在一起的灵活的物流系统。 14 商流与物流渠道分离的实践 工厂 仓库 销售 总部 销售 分部 分销 商 零售 商 公司 车队 地区 仓库 公共 承运人 公共 仓库 当地 配送 客户 物流渠道 营销渠道 图例： 由制造商运作由其他渠道成员运作 15 分层结构的物流 供应商 原材料 /整合仓库 制造商客户零售商 批发/配送 中心 16 分层的和直接结构物流 供应商 原材料配送 /整合仓库 制造商 批发/配 送中心 客户零售商 工厂直接配送DPD商店直接配送DSD 17 灵活性的物流运作结构 转运通过 服务提供商安排 转运通过 服务提供商安排 商店直接配送DSD工厂直接配送DPD 供应商 原材料 配送/整 制造商 批发/配 送中心 零售商客户 18 整合战略 n为了使企业有效开发物流能力，各种运作要素必 须协调成为一个整合的战略.在此，我们可以用供 应链结构来整合这些要素。 n基本的价值链是企业为了求得生存必须与客户、 原材料供给商、服务供应商合作。为了取得长期 的成功，一个企业必须进行充分的内外整合，以 满足其基本业务目的。 n将物流作为核心能力开发，可通过引入最佳实践 把价值链运作具体化。 n整合的企业价值链描述了一个基于正式关系的价 值链，这套关系是在跨组织的基础上精心策划的 。为了充分发挥物流的效果，必须综合外部的整 合力量。 19 基本的价值链 产品配送制造配送采购 信息流 增值货物流 服务供应商服务供应商 服务供应商 服务供应商 服务供应商 原料供应商 原料供应商 原料供应商 原料供应商 原料供应商 客户 客户 客户 客户 客户 20 整合的企业价值链 产品配送制造支持采 购 增值货物流 信息流 服务供应 服务 供应 原料供应 原料供应商 原料供应商 原料供应商 客户 客户 客户 客户 客户 服务供应商服务供应商 服务供应商 21 基于时间的物流控制技术 n供给推动技术：供给推动的控制技术包括准时制 (JIT)和需求计划(RP)，这些技术用来协调精确的 库存以满足实际需求。 q1准时制战略：最初的基于时间竞争的物流， 是在20世纪50年代由日本丰田汽车公司引进一 种叫做“看板”的系统时建立起来的。 q2需求计划：最常用的综合需求计划是原材料 生产需求计划(MRP)和配送需求资源计划 (DRP)，MRP的应用通常是在原材料的需求方 面，DRP则通常应用于计划分销渠道中制成品 库存的未来配置。 22 基于时间的物流控制技术 n需求拉动技术：主要有四种： q重新订货方法(ROP) q快速反应(QR) q持续补货(CR) q自动补货(AR) 23 物流系统设计 n物流系统计划与设计的一般程序 n产品物流计划的类型 n战略性产品物流网络的设计 24 物流系统计划与设计的一般程序* n物流系统设计过程分为三个阶段： n可行性分析与项目计划： q可行性分析：现状分析 机会分析 成本-效益分析 q项目计划的内容： (1) 目标的确定 (2) 约束条件 (3) 制定衡量标准 (4) 分析 方法 (5) 项目计划 n收集和分析数据： q收集数据： (1) 确定数据分析方法 (2) 给出假设前提 (3)确定数据来源 (4)收集数据 q分析：(1)定义所分析的问题 (2)基本方案分析 (3)方案比较 (4)灵敏度分析 n建议与实施。 25 产品物流系统的计划与设计 n产品物流系统计划与设计的目的是在恰当的时间 、把恰当的货物以恰当的数量送达恰当的地方， 以及当需要的时候，通过存货控制协调生产与需 求。 n产品物流系统计划的类型： q1战略计划：是对进行企业目标、企业目标更 改、取得目标的资源、资源获取、利用和处理 的政策决策的过程。 q2战术计划：时间一般为一至两年。战术计划 的基本目的就是为这些步骤做出预先计划并设 立阶段性的目标。 26 产品物流系统的计划与设计 q3运作计划：一般分为日计划、周计划 或月度计划，其目标就是在物流系统的框 架内实现所选择的战术计划、规则和程序 ，并满足企业的战略目标。 q4应急计划：应急计划用于对付在物流 需求中出现的战术计划未料到的事件，通 常涉及到诸如“如果怎么办?”之类的 问题 27 产品物流网络系统的战略计划 n一个战略性的物流网络是用于在给定的时间内满足一系列特 定需求。 n战略性物流网络计划的目标就是找到运送和接收产品最经济 的途径，并同时维持或提高客户服务的质量。即是使利润最 大化和使服务最优化的途径。战略物流网络设计通常回答： q应该建立多少物流中心? 物流中心应该落址于何处? q在每个物流中心应保有多少存货? q每个物流中心应为哪些客户服务? q客户怎样从物流中心订货? q物流中心如何从供应商处订货? q对每一客户应多久运送一次货物? q服务质量应为何种水平? q应利用何种运输方式? 28 战略性产品物流网络的设计 n设计物流网络有7个步骤。物流网络的设计是一个 需要不断更新的连续过程。 q物流网络的数据收集； q明确送货要求； q建立数据库； q设计网络方案，以备选择； q预估年度运作费用； q比较相关方案； q方案细节的制定。 29 企业物流组织 n可选的物流组织方案 n企业所面临的基本问题和机会 n物流组织的演变 n典型公司的物流组织 30 传统功能管理与过程管理的区别 n传统功能管理的优点是： q工作职责明确和工作结构稳定； q能集中专家力量，取得劳动分工效益； q能将专业领域的最新思想引入组织； q专业化发展，促进各专门领域，如市场营 销、生产制造、信息技术、人力资源管理 等取得最佳运作的途径。 31 传统功能管理与过程管理的区别 n缺点： q组织建立在命令和控制基础上，指令自上 而下传达，却不能自下而上反馈。 q组织中的每个人，包括高层的功能管理人 员，很难理解整体的任务并把它同自己的 工作联系起来。 q组织目光是“向内”而不是“向外”的。 q传统功能管理思想是基于劳动分工,成员 注重功能活动，而忽视功能活动的结果， 造成管理人员的增多和管理成本的上升。 32 传统功能管理与过程管理的区别比较 功能管理 过程管理 关注重点 内部体系 过程及其输出 问题产生的原因 员工 过程 对员工的态度 成本 资源 员工对工作的态度 做自己的工作 知道对过程的贡献 衡量对象 个人 过程 改进对象 人 过程 上级对下级的态度 控制 激励 企业文化 不信任任何人 所有人都休戚相关 发现问题后的态度 谁犯了错 是什么使得错误发生 工作目的 为老板工作 为顾客工作 33 物流组织的演变 n从20世纪60年代以来，物流管理已从只注重分散 的物流功能，发展到越来越注重物流过程的整合 。随着21世纪的到来，强调物流活动全部整合的 思想更加流行，当前综合物流管理与综合供应链 管理已成为一个方向。 n传统的物流活动分散在各个部门。许多公司内部 ，由于组织是纵向的结构，抑制了贯穿全公司的 决策的制定，很难达到物流管理过程的整合。 34 物流组织的演变 n随着物流组织正式化的发展，公司开始从综合功 能的角度考虑物流, 并把它们分成五种综合功能： 网络设计与设施配置、通信和信息、运输、存货 、仓储包装与物料搬运。尽管目前这种物流组织 具有重要的战略地位，但是随着对物流过程的认 识，需要建立新的、更具创造性的物流组织。 35 物流组织的发展与趋势 n根据美国物流管理协会(CLM)的 研究，物流组织的发展可以大致 分为三个阶段。 q第一阶段，企业注重对产成品 运输和仓储的管理。 q第二阶段，目标是把成品配送 和原材料运输的控制整合起来。 36 企业中的物流组织 n人员 : 1)高层物流经理。2)直接从事物流 作业的操作人员. 3)公司及部门物流管理 人员. n据美国密执安州立大学的研究，物流组 织的构造有三个战略阶段。 q(1)以过程为基础:以过程为基础的结构 ，强调把物流活动作为增值链来管理。 这个战略强调物流作为一个综合系统， 应在效率方面取得成绩，大约60的 公司物流组织具备这种特征。 37 企业中的物流组织* q(2)以市场为基础:以市场为基础的结构 强调：代表各个商业单位或产品组织 向顾客联合发货。通过发票来协调销 售和物流的效率。在这类公司中，物流 和销售很可能在组织上是相互交叉的。 这种战略公司约占30。 q(3)以渠道为基础:以渠道为基础的结构 强调对那些与顾客、销售商和供应商相 连活动的管理的效率。采用这种战略的 公司对存货的位置特别重视。采用这种 战略的公司大约占10。 38 物流组织的类型 n功能性组织:单一物流功能的组织 n物流服务部:建立物流服务部的战略，把物流提高 到公司部门同等重要的地位上. n以过程定位的组织:是依据主要业务程序而建立的 组织结构。 n注重过程有助于避免以有关功能和活动为基 础的组织缺乏远见。 n注重过程很容易把物流组织真正推向综合物 流和综合供应链管理。 n注重物流过程能大大促进物流活动的整合和 协调。 39 功能性物流组织 总裁 人力资源 副总裁 营销 副总裁 物流 副总裁 生产 副总裁 财务 副总裁 存货 管理 部门 主管 客户 服务 部门 主管 操作 管理 部门 主管 订单 处理 部门 主管 运输 部门 主管 信息 系统 部门 主管 40 分部门的物流组织 部门B财务副总裁部门A人力资源副总裁 物流信息 客户服务 订单处理 运作和管理 运输 存货 总裁 物流生产营销 部门C 41 以物流过程定位物流组织 A B C D E 系统 全球 联系 物流信 系统息 重组 计划 物流 建模 市场与 竞争 研究 客户 满意 运输 运输 战略 与存运 人的 关系 创新运 输服务 配送中 心管理 客户服 务 合作关 系 市场与客户物流服务 客户满意 物流成本 准时与完整交货 注意客户 产品组 运作 42 物流绩效的衡量 n物流绩效的目标: q(1)成本标准:衡量实际物流服务成本的目 标。 q(2)生产率标准:生产率标准是厂家的单位 投人产出的数量，或称为投入产出率。衡 量产出率可以是运输吨、装卸吨、完成订 单或交运量，投入包括劳动时间、雇员及 卡车数、仓库容量。 q(3)服务标准:物流服务质量日趋重要，商 家把服务质量定为：及时、准确、一致和 无货损。 43 物流绩效的衡量 n物流管理中的绩效评价: q(1)操作管理能力:经理日常物流操作的能 力，以及达到公司新确定的服务质量、生 产率及各方面的目标的能力(包括预算)。 q(2)解决问题能力:要求物流经理有发现、 解决和避免问题发生的能力。 q(3)项目管理能力:这指的是构架并管理为 解决问题或改进物流过程的项目的能力。 44 物流质量与物流过程再造 n物流质量:通过物流过程产生顾客价值:效率、效 益、差别化。 n质量问题及其概念:美国物流管理协会在对物流过 程的质量和生产率的研究后指出，物流质量是满 足顾客的需求及期望，包括下列要素： n问询、订单下达及订单传送的方便性； n及时、可靠的交货及沟通； n准确、完整、无货损的交货及无差错单证； n及时有效的售后支持； n在业务职能部门之间准确、及时地产生并传 输信息，且与外界组织共同计划、管理、执 行上述活动。 45 物流质量与物流过程再造 n成功企业的共同特点: n质量提高必须通过全公司的努力，并且 有高层经理的支持和参与； n形成把注意力集中到客户的文化，并注 意与供应商建立良好关系； n摒弃传统的垂直“功能误区”，重点放在 多功能的业务过程； n把物流质量和生产率的提高看做全面质 量体系成功的一个组成部分。 46 物流质量改进与物流质量价值 n物流质量改进过程:发展物流质量体系的6个主要 步骤。 q组织承诺 理解顾客的需求 q衡量绩效水平 提出质量战略 q质量过程的实旋 持续改进物流的质量 n物流价值：在物流质量的主要体现是顾客价值。 物流所创造的顾客价值的三个重要方面就是效率 、效益和差异性，物流价值必须从顾客的角度来 考虑，因为对顾客有价值才是最重要的。 47 物流过程的再造 n物流过程的再造:业务再造就是对业务过程 做出的重新思考和重新设计，以便在作业 的主要方面如成本、质量和速度得到较大 的改进。 q过程再造的概念1990年由原美国麻省理 工学院教授哈默(Hammer)首先提出。物 流再造理论的主要内容：(1)重视对客户 的服务.(2)围绕过程进行组织是再造的核 心思想。（3）对企业结构进行再造 (4)运 用计算机、网络通信和专家系统等信息技 术 48 物流过程的再造 n物流组织再造的原则： q1渐进原则4控制原则 q2人本原则5分工原则 q3规范原则6权变原则 49 物流与供应链绩效 n对各物流功能如何进行绩效评估 n整合供应链的绩效评估 n与绩效评估相关的一种有效管理方法 标杆法 50 物流各项活动的绩效评估 n评估的方面: q仓储成本 q自营车队作业 q运输作业 q库存成本 q客户服务 51 最常用的物流指标 1物流表现指标 q服务水平指标。满足要求次数客户要求次数 ，或缺货率：缺货次数客户要求次数x100 。 q满足程度指标。满足要求数量客户要求数量 。 q交货水平指标。按交货期交货次数总交货次 数。 q交货期指标。规定交货期实际交货期。 q商品完好率指标。交货时完好货物量货物流 总量100。或缺损率，缺损货物量货物流 总量100。