卓越绩效管理ppt课件

浅浅谈谈谈谈卓越卓越绩绩绩绩效管理模式效管理模式 2015年12月11日 市场占有率、利润 率、员工/顾客满 意度、环境/安全 绩效等经营质 量 股东、供应商、 合作伙伴、社会 6、QCC、KPI、ISO9000、 ISO14000、OHSAS18000、 PDCA、PEST、SWOT、ERP等 综综合的 组织绩组织绩 效管理方 法 顾客、员工和 其他相关方不 断创造价值 组织获 得持续续发 展和成功 通过 组织 整 体的绩 效和能力 提高为促进 卓越绩效？ 卓越绩效管理模式如果 是一个水果拼盘的话，那么 ，它们就是盘中的某种水果 。 绩效评价？ 中华华人民共和国国家标标准 GB/T19580-2012 卓越绩绩效评评价准则则 GBGB 卓越绩绩效评评价准则则分值值分布（1000） 4.1 领导（110）- 高层领导的作用（50）、组织 的治理（30）、社会责任（30） 4.2 战略（90）- 战略制定（40）、战略部署（50） 4.3 顾客与市场（90）-顾客和市场的了解（40）、 顾客关系与满意（50） 4.4 资源（130）- 人力资源（60）、财务资源（15）、 信息和知识资源（20）、技术资源（15）、基础设 施（10）、相关方关系（10） 4.5 过程管理（100）-过程的识别与设计（50）、 过 程的实施与改进（50） 卓越绩效评价准则分值分布（1000） 4.6 测量、分析与改进（80）-测量、分析和评价（40） 、 改进与创新（40） 4.7 结果（400）-产品和服务结果（80）、顾客与市场 结果（80) 、财务结果（80) 、 资源结果（60）、过 程有效性结果（50）、领 导方面的结果(50) 卓越绩绩效评评价准则则分值值分布（1000） 2.战略导向 以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功 。 3.顾客驱动 将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进 产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力， 以提高顾客的满意和忠诚程度。 4.社会责任 为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任， 促进社会的全面协调可持续发展。 5.以人为本 员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动 员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保 障员工的权益，提高员工的满意程度。 6.合作共赢 与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴 关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。 7.重视过程与关注结果 组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要 重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理， 实现卓越的结果。 8.学习、改进与创新 培育学习型组织和个人，是组织追求卓越的基础， 传承、改进和创新，是组织持续发展的关键。 9.系统管理 将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现 组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的 有效性和效率。 1. 卓越绩效 通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工 和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效 和能力，促进组织获得持续发展和成功。 术语和定义 2. 使命 组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任 3. 愿景 组织对未来的展望，是组织实现整体发展的方向和目 的的理想状态。 4. 价值观 组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。 5. 治理 在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括 批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审 计、风险管理、信息披露等活动。 6. 标杆 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行 业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。 7. 关键过程 为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或做出 重要贡献的过程。 领导领导 力（Leadership）就 是指在管辖辖的范围围内，充分 利用人力和客观观条件，以最 小的成本办办成所需的事，提 高整个团团体的办办事效率。 360度领导力 执行力：执行力就是把事情做到位的能力 为什么员工执行力不强？ 1.管理者没有率先垂范。己身不正，虽虽令不行。 2.管理者出台管理制度不严谨严谨 ，朝令夕改，让员让员 工无所适从。 3.制度本身不合理，缺少针对针对 性和可行性，不利 于执执行。 4.在执执行的过过程中，流程过过于繁琐琐，不合理。 5.工作中缺少科学的监监督或考核机制不合理。 6.公司的企业业文化没能有效地取得大家的认认同。 如何解决执行力不强问题？ 目标标 明确 方法 可行 流程 合理 激励 到位 考核 有效 如何打造执行力 1.清晰：如月销销售目标标 2.简单简单 ：如流程 3.要事第一：二八定律 4.检查检查 ：不同期不同要求。 5.激励：激励因素和保健因素 6.思想引导导：思想带动带动 行为为。如桥桥牌围围棋麻将 企业为业为 什么需要导导入卓越绩绩效模式？ 1.帮助实现实现 企业业家的基业长业长 青梦想 2.帮助企业业家识别识别 管理短板，打破制约约企业发业发 展的瓶颈颈 3.帮助企业业家解决三大困惑：是否在做正确的事？是否 在用正确的方法方式做事？是否选对选对 人做对对事? 4.有助于各类组织应对类组织应对 当前挑战战及其复杂杂性。（既要在 今日产产出成果又要有效应对应对 未来） 社会 顾顾客 供应应商和 合作伙伴 股东东 员员工 要平衡股东、顾客、员工、供应 商和合作伙伴、社会相关方利益 组织概述、环境、关系和挑战 组织概述 L 1. 组织描述：组织的环境，组织的文化，员工基本情 况，主要技术工艺、仪器设备、法律和政策环境。 组织概述、环境、关系和挑战 组织概述 L 2. 组织的关系：组织的机构和治理系统，顾客群与细 分市场，供应商，战略合作伙伴关系。 组织概述、环境、关系和挑战 组织概述 L 3. 组织面临的挑战：竞争环境【竞争地位、成功的关键因 素（政策环境、技术优势、质量保证、管理创新、设备优势、 产品质量优势、比较竞争数据的来源）】。战略挑战（表） 。绩效改进系统（构建卓越绩效评价体系、学习型组织和知 识管理绩效改进系统图） 远见远见 卓 识领导识领导 社会 责责任 学习习改 进创进创 新 高层领导的作用（50） 组织的治理（30） 社会责任（30） 1.领导与管理 2.授权 3.企业文化 4.沟通 5.激励 6.学习创新 7.社会责任 1. 领导（110） 1.领导与管理（领导领导 是有情的，管理是无情的，制度是绝绝情的） 明确组织组织 目标标，并教导导和激励下属实现组织实现组织 的目标标 领导领导 到位：会流程设计设计 、会工作安排、会用（管）人、会激 励、会监监督、会沟通 领导领导 者的责责任：出主意、用干部、建机制 提高领导艺术领导艺术 ：善于决策、善于用人、善于协调协调 、善于表达 高层领导层领导 作用：确定方向，双向沟通，营营造环环境，质质量责责任 ，品牌建设设。持续经营续经营 ，绩绩效管理 作为为中层层，最重要的不是去在乎和评评价领导领导 的管理方式。而 是要时时刻反思自己到底做了什么事情来赢赢得领导领导 的支持和信任 好的CEO不是累 死自己闷闷死别别人 2. 授权 信任、舞台、积积极性 智慧、能力延伸拓展 议议大事、管全局 减法 双向沟通(总经总经 理接待日) 把心打开，把耳朵张朵张 开 一抓就死、一放就乱 放权权不等于放任 把权权力关在制度的笼笼子里 授权艺术 （以下权力不授） 1.企业业前途命运的 最后决策权权 2.直接下级级和关键键 岗岗位的人事任免 3.下级级部门门相互关 系的调调控权权 领导领导 要思考的问题问题 ？ 企业业做什么？ 企业业要到哪里去？ 企业业的做事原则则是什么 ？ 企业业如何做？ 涉及组织组织 的文化： 使命愿景核心价值观值观 战战略规规划 3.企业文化 使命 愿景 价值观值观 当企业无法通 过对某些人硬性 规定提高工作绩 效的时候 为为什么要 建立企业业 文化？ 工作中能够测够测 度、规规范化和流 程化的部分 企业业文 化核心 未来的路何去何从？ 核心价值观值观 就是 指企业业在经营过经营过 程 中坚坚持不懈，努力使 全体员员工必需信奉的 信条，它是表明企业业 如何生存的主张张。 厚德明志，创创新致 远远，人本和谐谐，诚诚信为为 怀怀 组织对组织对 未来 的展望，是组组 织实现织实现 整体发发 展方向和目的的 理想状态态。 塑造现现代化、多元 化、集团团化的实实力 宇龙龙、诚诚信宇龙龙 品牌 愿景 命令、差遣。 任务务、责责任。 使者所奉的命令 。 奉命出使的人。 用我们们辛勤的 劳动劳动 ，把企业业 做实实、做大、做 强，服务务社会奉 献社会 使命 核心 价值观值观 精神层 （使命、愿景、 价值观） 制度层 物质层 核心和灵魂 展开、约束和规范 企业业名称、标标志/企业业 外貌/产产品外观观、包装/设设 备备特色/厂徽、旗、歌、 服等/厂区雕塑、纪纪念性 建筑/纪纪念品/文化传传播网 络络 文件、 程序、 制度、 潜规规 则则 内化于心-培育核心理念 固化于制-强化团队建设 外化于行-塑造良好形象 文化为什么往往高高在上？ 4. 沟通 专题研讨 典型案例 内部刊物 目视看板 服务商会议高层出访 顾 客 服务月活动客户服务中心 供应商 高层领导 社会评价 网站 绩效宣传 董事会股东会 外审报告 配套会 走访活动 供应商质量考核 马马斯洛的层层次需要理论论 激励就是在 适当的时时刻， 满满足合理层层 次的需要。 5.激 励 会飞的自行车 这辆这辆 自行车车由机身、双 翼、叶片、降落伞组伞组 成， 时时速可达25英里（约约40 公里），可飞飞至4000英 尺(约约1219米)高空，售价 1000英镑镑（1.517653万 元RMB），仅为仅为 一辆辆普 通汽车车的价格。 创创新首先是观观念 的创创新（牛顿顿） 6. 学习创新 第二阶阶段：重视视人力资资源管理，因为为他们们希望 招 聘、留住和激励优优秀的员员工。 企业社会责任扩展模型 第三阶阶段： 将社会责责任扩扩展到顾顾客和供应应商 。 第四阶阶段：积积极促进进社会公正、保护环护环 境和 支持社会公益活动动。 第一阶阶段：通过过成本最小化和利润润最大化来提 高股东东的利益。 7. 社会责任 战战略导导向 战略制定（40） 战略部署（50 ） 2. 战略（90） 1.战略 2.战略迷失 3.战略体系 4.提升战略执行力的最有效工具 5.战略常用工具 6.战略目标 7.绩效预测 1. 战略 是做未来的决策 是为为未来做现现在的决策 战略管理流程“五步法” 1 战 略 分 析 2战略决策 3、 战 略 目 标 4、 战 略 执 行 5战略监控 使命： 愿景： 核心价值观 两棵树树，你 会 砍哪一棵？ 到底为为什么 砍树树呢？ 2.战略迷失 没有长远长远 战战略目标标 决策 随意性大 分析盲目 盲目追逐热热点 资资源过过度分散 计计划流于 书书面报报告 企业在战略方面存在的问题 企业发业发 展缺乏方向感 战战略决策 缺乏科学的决策机制 对对市场竞场竞 争环环境 缺乏科学严谨严谨 的分析 企业业投资过资过 度多元化 战战略计计划不能得到 中高层层的有力支持 企业战业战 略目标标迷失- 摸石头头上瘾瘾不想过过 河 3.战战略体系构成 企业战业战 略 体系 技术术开发发 战战略 人才 战战略 发发展战战略 市场营销场营销 战战略 竞竞争战战略 4.提升战略执行力的最有效 工具-平衡计计分卡（BSC） 平衡 计分卡 财务 客户 学习与 成长 内部 流程 为满为满 足顾顾客和股东东 要求，应应在哪些业业 务务中处处于领领先？ 为实现远为实现远 景，我 们们要取得怎样样的 进进步来适应变应变 革 和发发展？ 要在财务财务 方面取得成功 ，应该应该 向股东东展示什么 ？ 要实现实现 我们们的 远远景和目标标， 应应向客户户展示 什么？ 什么是“平衡计分卡” 平衡计计分卡是从财务财务 、客户户、内部运营营、学习习 与成长长四个角度，将组织组织 的战战略落实为实为 可操作的 衡量指标标和目标值标值 的一种新型绩绩效管理体系。设设 计计平衡计计分卡的目的就是要建立“实现战实现战 略指导导” 的绩绩效管理系统统，从而保证证企业战业战 略得到有效的 执执行。因此，人们们通常称平衡计计分卡是加强企业业 战战略执执行力的最有效的战战略管理工具。 S（优势strengths ）W（劣势weakness ） l 设备先进 l 产品技术含量高、档次高 l 有集团产品战略优势的支持 l 规模较大实力、成本优势明显 l 国内营销网络健全 l 品牌知名度高 l 产品生命周期短 l 海外市场营销能力较弱 l 本地供应商及设备不足 l 分包方管理水平较差 l 专家级技术人才不足 O（机会opportunities ）T（挑战threats ） l 中国经济持续增长 l 丰富的人力资源 l 强大的中国产品市场 l 快速发展的本土化供应 l 行业产品发展速度快 l 新的国外竞争者抢占市场 l 原材料资源紧缺 l 国家取消出口税收政策 l 与本地文化不太融合 l 竞争对手不断提高产品质量 5.战略制定常用工具SWOT分析 SWOT分析和战战略选择选择 矩阵阵 预测预测 方法有定量 和定性。如时间时间 序 列分析、回归归分析 、德尔菲法 预测绩预测绩预测绩预测绩 效效时时时时可考可考虑虑虑虑以下各方面以下各方面 带带带带来的来的变变变变化：如新的商机、新市化：如新的商机、新市 场场场场、产产产产品和服品和服务务务务技技术术术术上的上的创创创创新新 等。等。 绩绩效预测预测 指对对未来的绩绩效 或未来目标实现结标实现结 果的估计计 ，是一种关键键的管理诊诊断和 战战略策划工具。 6. 绩效预测 顾客 驱动 合作 共赢 顾客和市场的了解（40 ） 顾客关系与满意（50 ） 3. 顾客与市场（90 ） 1.营销 2.顾客需求与期望 3.客户丢失分析 4.怎样找准市场定位 5.顾客投诉冰山模型 6.顾客满意与忠诚 7.顾客分析 请请思考以下问题问题 ： 1. 谁是我们的顾客？ 2. 他们需要我们为 他们做什么？ 3. 怎样才能比竞争者做的更好？ 4. 怎样把我依赖顾 客变成顾客依赖我 市场营销 第一目的 创造 获取 维持 1. 营 销 老客户要-，新客户要 急客户要-，大客户要 小客户要- 2. 顾客的需求和期望 以“产品” 为中心， 还是以“顾客” 为中心 ？ 从满足 客户需求 创造 客户需求 到 3. 客户丢失分析 腿勤、眼勤、嘴勤 销销售三勤 1%的客户户自然死亡 3%的客户户搬迁 5%的客户户没兴兴趣 9%的客户竞户竞 争改变变 14%的产产品质质量 68%的拜访访客户户少、沟通少 、服务务不到位。 客户丢户丢 失比例 龟龟、免赛赛跑 4. 找准目标市场 销售做不好是因为 缺了五大因素 从我依赖 客户 客户 依赖我 变成 5%-正式投诉诉 60%-客户户不表达， 放在心上 35%-在不同场场合表示 不满满意 5. 顾客投诉的“水下冰山”模型 企 业业 长长 盛 不 衰 的 理 念 基 因 满意服务感动服务 6. 顾顾客满满意与忠诚诚 顾顾客满满意率 （CSP） 顾顾客满满意 程度表示方 法 顾顾客满满意度 （CSD） 顾顾客满满意指数 （CSI） 顾客忠诚 顾顾客忠诚诚度表现现特征： 1.再次购买购买 。2.主动动推荐。 3.能抵制其他产产品/服务务的促销诱销诱 惑 。 4.能以谅谅解的心情对对待该该品牌不足 。 “再购买的 可能性”？ 4. 资源（130） 人力资源（60） 财务资源（15） 信息和知识资源（20） 技术资源（15） 基础设施（10） 相关方关系（10） 人力资源 1.工作系统设计统设计 2.薪酬绩绩效 3.学习习型组织组织 4.培训训 5.职业规职业规 划与员员工满满意 6.以人为为本 7.快乐乐工作 8.人力资资源管理流程 以人 为为本 7. 如何进进行顾顾客分析？ 1.对对流失顾顾客的了解与分析 2.对对新增顾顾客的了解与分析 3.对现对现 有顾顾客（战战略顾顾客、重要 顾顾客、一般顾顾客）结结构分析。 顾顾客流失等于增加了竞竞争 对对手的顾顾客 新顾顾客为为什么选择选择 公司的 产产品和服务务 1.为为什么重点顾顾客没有上 升到战战略顾顾客？ 2.为为什么一般顾顾客没有上 升到重点顾顾客？ 工作系统设计统设计 目 的 促进组织进组织 的成功 为顾为顾 客创创造价值值 促进进可持续发续发 展 1. 工作系统 工作分析的三个原则则要求 原则要求 原则1：岗位要求 例开发岗位 原则2：上级要求 高科技、高质量、 高效率 、低成本 原则3：客户要求 安全、可靠、耐用 、方便性、质优价 廉、人性化 产品设计开发 2. 薪酬战战略 市场领 先战略：工资高出同 行 30%-50% 市场平和战略：工资高出同 行 11.6%-25% 市场跟随战略：工资与同行相 当 薪酬战略 工资最小感觉差 11.6%25% 绩绩效管理示意图图 1.绩效 计划 2.绩效 实施 3.绩效 评估 4.绩效 反馈 低效率靠管理，高效率靠激励 60 战战战战略需求略需求 业务层业务层业务层业务层 面面 组织发组织发组织发组织发 展展层层层层 面面 个人个人层层层层面面部部门层门层门层门层 面面企企业层业层业层业层 面面 人员员能力工作效率 保持效果 3. 学习习型组织组织 的两个层层面 发展需求 运作需求 4. 培训训需求分析模型 培训原因： 法律法规 基本技能缺乏 绩效不佳 新技术 顾客需求变化 新产品 新工作 更高的绩效标准 培训需求评价结果： 是否需要培训？ 谁应该 接受培训？ 培训内容是什么？ 采取何种培训形式？ 培训目标是什么？ 员工的培训期望是什么？ 战略与 环境分析 工作与 任务分析 人员与 绩效分析 培训需求的背景是什么？ 5. 员员工满满意度与员员工绩绩效 是指员工“想且实际 ”做 出贡献的程度 员工 满意度员工 敬业度 影响 员工留任 影响 员工 绩效 影响员工绩效根本因素影响员工绩效直接因素 是指员工“喜欢”企 业的程度 以人为为本 以人 为本 提升 员工满 意 员工承 诺 员工支 持 变成 不可模仿 无法替代 无法购 买 核 心 资 源 5. 过程管理（100） 过程的识别与设计（50） 过程的实施与改进（50） 重视过视过 程 关注结结果 1.产产品质质量是制造出来的 2.零缺陷 3.流程管理 4.精益生产产 5.过过程价值链值链 产产品、 行业业、 相关方等 信息的收 集分析及 战战略的 展开 为顾为顾 客及 其他相关 方创创造价 值值并实实 现现公司战战 略目标标 产产 品 研 发发 与 设设 计计 过过 程 采 购购 过过 程 产产 品 制 造 过过 程 市场场 营销营销 服务务 过过程 产产 品 研 发发 与 设设 计计 过过 程 采 购购 过过 程 产产 品 制 造 过过 程 市场场 营销营销 服务务 过过程 人力 资资源 管理 过过程 财财 务务 管 理 过过 程 设设 备备 管 理 过过 程 信 息 管 理 过过 程 财财 务务 管 理 过过 程 设设 备备 管 理 过过 程 信 息 管 理 过过 程 过程管理结构 树树立以客户为户为 中心的理念 明确流程的客户户是谁谁 使流程中的每个人具有共同目标标 基于流程的产产出制定绩绩效指标标 流程管理 原则则 流程是因客户户 而存在 3.流程管理(以客户为导向的流程) 组织组织 的绩绩效可包括： 用于评评价组织组织 成就、竞竞 争绩绩效以及长长、短期目标进标进 展的绩绩效； 用于监测战监测战 略规规划进进 展情况的关键绩键绩 效； 关键过键过 程的关键绩键绩 效。 6. 测量分析与改进（80 ） 测量、分析和评价（40） 改进与创新（40） 分析方式：定期的经营经营 分析、管 理评审评审 、方针针目标标完成情况分析 等 分析内容：战战略目标标、经营结经营结 果 、行业对业对 比、发发展趋势趋势 、市场预场预 测测等 分析方法：如采用预测预测 和决策方 法、统计统计 技术术等科学、适用的方法 各部门应当针对相关过程的关键绩 效进行分析，为过程设计、实施和改 进提供有效的支持。 多种改进方法并行推进 六 西 格 玛玛 QCC 合理化 建议议/ 技术术 革新/ 现场现场 改进进 小组组 决定型改进进 自上而下的六西格玛玛改进进， 自下而上的QCC 当能够够迅速抓住要点采取措 施时时，由各层层管理人员员作出改 进进决定并落实实。 PDCA循环环 排列图图 基本造型(鱼鱼刺图图) 分层层法 散布图图 直方图图 控制图图 关联图联图 测量分析 的方法 7. 结果（400） 产品和服务结果（80 ） 顾客与市场结果（80) 财务结果（80) 资源结果（60） 过程有效性结果（50 ） 领导方面的结果(50) 重视过视过 程 关注结结果 在做每件事之前， 你都想清楚你想要的 结果是什么吗？ 过程对错由你把握 但结果不一定由你决定 不在你 想了 什么 说了 什么 做了 什么 做成了 什么 1.什么是结果 质量特性、可靠性、性价比 、交付周期或准时交付、顾客 服务及时性、技术支持及时 性。 名牌产品、驰名商标、品 牌价值、科技进步奖、专利 产品、新产品或新服务，质 量安全、环保和资源节约 等 方面的特色等。 2.产品和服 务结果 3.顾客与 市场结果 市场占有率、市场地位、市场排名、业 务增长率或新增市场数、新增出口、电 子商务销 售收入等。 1.顾客满意度、顾客投诉及时响应率 和有效解决率（或顾客投诉响应时 间和有效解决时间 ）等。 2.顾客忠诚的关键绩 效指标如：顾客 忠诚度、留住顾客、来自顾客和独 立评价机构的评价、表彰和授奖 4.财务结果 主营业务 收入、投资收益、 营业外收入、利润总额 、总资 产贡献率、资本保值增值率、 资产负债 率、流动资金周转率 等 应应当根据国家会计计准则则 、财务财务 通则则和行业业特点， 选择选择 最具代表性的指标标来反映 组织组织 的财务绩财务绩 效。 简简化管理层级层级 和岗岗位的数量，组组建跨职职能 小组组的数量，岗岗位轮换轮换 率，全员劳动员劳动 生产产率 和人均利税率，员员工流失率和晋升率以及管理 人员员比例的变变化结结果，员员工薪酬和福利的增 长长率，对员对员 工的各类类表彰、奖奖励、数量等 培训时间训时间 、经费经费 和 设设施的投入，员员工对对 培训满训满 意情况，培训训 前后员员工个人的绩绩效 对对比，交叉培训训以及 职业发职业发 展结结果等方面 的结结果 噪声、粉尘尘等工作环环境的改进进效果，技 术创术创 新、合理化建议议和QC小组组的数量， 员员工保险费险费 用，员员工体检检次数、休假天数 ，员员工抱怨率及其处处理率，员员工满满意程度 等 人力资资源结结果 5.资源结果 如厂房面积积