管理创新与企业发展战略【一份非常好的专业资料】 .ppt

管理创新与企业发展战略 第一章、管理创新 三种企业经营境界： o 一是以我为原点，以钱为半径的钱商； 二是以钱为原点，以思想为半径的贤商； 三是以思想为原点，以社会为半径的圣商。 一、创新是企业的生命 o客观地说，没有一个企业不愿意进行创新 。没有谁会否认创新的重要 ,尤其是在今天 金融危机影响的背景下. o面对市场竞争，企业意识到，要赢得市场， 得靠创新 o创新不仅仅是为了“活下去”，而是为了“活 得更好” 创新的主要制约因素是观念 o企业创新能力的提升之所以缓慢，有技术条件不具 备的因素，有机制制约的问题，但畏难者也大有人 在。 o不可否认，其中的一些客观原因可能很重要，但是 ，客观原因对任何一个企业来说大体都是相同的， 并不单单某个企业存在。因此说，我们不应该过分 地强调客观原因，更不应该把它当作一个挡箭牌 o问题的关键恰恰与观念有关。 提升企业的创新能力，是增强企业竞争力 的需要 o企业的竞争是全方位的，没有一个企业可以躲在避 风港里，能够避免竞争压力 o企业创新能力的提升是企业竞争力提高的标志。创 新能力的高低，直接关系到一个企业竞争力的强弱 。 o提升企业创新能力必然与市场竞争环境相关联，只 有在市场竞争中才能使企业的竞争力得到全方位的 提升。对此，企业经营者要有正确的认识 o纵观当代企业，只有不断创新，才能在竞争中处于 主动，立于不败之地。许多企业之所以失败，就是 因为他们做不到这一点 二、理解创新 o按照管理大师熊彼特的理论，创新是生产要 素的重新组合.包括5个方面内容： o（1）引进一种新产品 o（2）采用新的生产方式 o（3）开辟新的市场 o（4）开辟和利用新的原材料 o（5）采用新的组织形式 o创新的最主要特点是新颖性和具有价值 o1、新颖性。包括三个层次：（1）世界新 颖性或绝对新颖性（2）局部新颖性（3） 主观新颖性，即只是对创造者个人来说是 前所未有的 o 2、具有价值。这个特点与新颖性密切相 关，世界新颖性的价值层次最高，局部新 颖性次之，主观新颖性更次之 企业创新的分类 o创新主要有七种： o（1）思维创新 o（2）产品（服务）创新 o（3）技术创新 o（4）组织与制度创新 o（5）管理创新 o（6）营销创新 o（7）文化创新 思维创新 o任何人都不要封闭自己的思维。若思维成定势，就 会严重阻碍创新。有些企业提出，不换脑筋就换人 。就是这个道理。 o有的公司不断招募新的人才，重要原因之一就是期 望其带来新观念、新思维，不断创新。 o下面的案例对我们颇有启发 案例 o某董事长年事已高，想找人接班，可又拿不定是让 位给大儿子还是二儿子。 o董事长突然有了主意，他告诉两个儿子：前边有两 匹马，黑的是大儿子的,白的是二儿子的，谁的马 最后到达终点，就考虑由谁来接班。大儿子听后在 考虑如何比慢，而二儿子却飞身跨上黑马，迅速赶 往终点。结果是二儿子最终接了班。 案例：为什么要输给下属 o某酒店招聘一位厨师长.该酒店湖蟹很有名. 湖蟹进蒸笼前要用绳子把脚绑起来,工序很 烦琐,厨师长要亲自带头的. o两位厨师应聘,按常规,各上岗试工3天,第六 天后决定聘用谁.第一位应聘者很勤快,也很 有管理关脑,除自己带头外,还组织绑湖蟹比 赛,其他所有的厨师都比不上他,包括酒店老 板在内所有人都为他娴熟的手脚步折服.让 老板更满意的是,他懂得用比赛来提高大家 做事的效率. o接下来三天是另一位厨师试工.也是一位非 常有管理经验的厨师.也懂得竞争的道理.所 以每天一开始绑湖蟹就号召大家比赛.但他 不计时而是比手脚、数个数。但让人没有想 到的是这位厨师手脚并不快，喊声却最响， 每次比赛别的人一认真应会超过他，于是， 他成为大家的笑料。尽管如此，还不觉得羞 愧，反而更大声叫喊一定要赶紧上其他厨师 。直到试工结束这天，他绑湖蟹的效率依然 落在其他厨师后面。 老板选择那位应聘者？ o作为一个管理者，其作用并不是个人创造的 效益多少，而是他所管理出来的整体效益如 何。输给下属，这是一个管理者的智慧和胸 襟。 o管理的思维要创新。 产品（服务）创新 o手机在短短的几年时间已从模拟机数字机 可视数字机3g手机。手机的更新演变 生动地告诉我们产品的创新是多么迅速而高 级。 o 技术创新 o就一个企业而言，技术创新不仅指商业性地应用自主 创新的技术，还可以是创新地应用合法取得的他方开 发的新技术或已进入公有领域的技术创造市场优势。 o人们把军事上核技术转移到核电站建造上 o世界最大零售企业沃尔玛，1985年启用六频道人造卫 星。老板通过录像带可以同时对所有员工讲话作培训 ，每一家分店都与阿肯色的总部相连，分店的温度、 销售业绩、顾客的停留时间、购买行为模式等信息统 统汇集到总部。 o沃尔玛还是世界上第一家试用条形码即通用产品码 (upc)技术的折扣零售商。1980年试用，结果收银 员效率提高50% 组织与制度创新 o组织与制度创新主要有三种： o1、以组织结构为重点的变革和创新，如重新划分 或合并部门，流程改造，改变岗位及岗位职责。调 整管理幅度。 o2以人为重点的变革和创新，即改变员工的观念 和态度，知识的变革、态度的变革、个人行为乃至 整个群体行为的变革。 o3以任务和技术为重点，任务重新组合分配，更 新设备、技术创新，达到组织创新的目的。 管理创新 o世上没有一个一成不变的、最好的管理理论 和方法 o可以把管理创新划入组织与制度创新之中 营销创新 o营销创新是指营销策略、渠道、方法、广告 促销策划等方面的创新 文化创新 o指企业文化的创新 正邦的企业文化 (诚信、卓越、共享) o核心价值观:把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公 司 o经营哲学:以人为本、以正兴邦 o企业精神:求实、和合、卓越 o经营宗旨:员工进步，企业发展；广泛联合，永远惠民 o工作作风:至诚、至信、至高、至卓 o为人修养:负责、谦虚、仁爱 o学习观:勤于学习、善于学习、终身学习 o将员工的思想和行为统一在正邦的文化中，实现员工进步 与企业发展相结合、企业发展与社会进步相结合，不断追求 与客户共享成功、与员工共求发展、与社会共同进步。 员工忠诚于企业文化 o员工、老板、管理者，忠诚谁？没有搞清楚 ，无法引导职工达到企业目的。 o职业打工者，首先要忠于自己。 o员工要忠于公司？ o员工要忠于上司？ o员工要忠于公司文化 三、注意企业不同发展阶段管理创新的重点 第二章、提升企业管理水平的方向 企业管理的六种水平境界 o一 秩序 o二 成本 o三 目标与方向 o四 形象 o五 价值观 o六 伦理 图示 o（一）基础台阶：建立生产经营秩序 o要求企业要建立一些最基本的制度、规范和标准 ，要有一定的命令与服从的程序、信息渠道和领 导权威. o治理结构和治理机制是重要的企业秩序安排: o 所谓的治理就是运用权力去指导、控制以及用 法律来规范和协调，影响人们利益的行为。公司 治理的实质是有关公司各利益相关主体的权责安 排和利益分配的问题，这种权责安排和利益分配 的合理与否是公司绩效最重要的决定因素之一。 o o因此，公司治理问题被当成是企业发展的第 一要务。 治理结构，包括股权结构、资本结 构和治理机构设置等，其目的是制衡投资人 与经营者之间的利益与责任，最大限度的降 低代理成本和规避风险； 治理机制，包括外 部治理机制和内部治理机制两方面，它比治 理结构更为广泛、更深层次。公司治理结构 和治理机制两方面相互作用，共同决定了治 理效率的高低。 案例:南钢改革建立新的秩序和带来企业活力 o表面的强大，难以掩盖积重难返的生存危机。“企业虽然还 在生产，但事实上已经危机四伏，面临生死存亡的边缘了！ ”南钢公司董事长钟崇武分析说。 o从外部形势来看，国际金融危机和钢铁行业产能过剩对钢铁 企业造成了重大打击。从内部状况分析，南钢基础差、底子 薄、人员包袱重，负债率达到了70%；无区位优势，无资 源优势，装备水平落后，技术指标差。2007年，公司净利 润为1048.2万元，2008年，净利润迅速下降至亏损 4501.4万元。“这些成本短板的去除，需要迅速筹集23 亿元的技改等资金，而这些靠南钢公司自身根本无法实现， 只有进入市场，靠大联强！” o 不改即死！残酷的现实表明，在市场面前，企业的使命 便是将一切不适应发展的机制、体制和落后产能甩掉，以新 的活力拼抢未来。 o 去年8月17日，南钢公司国有控股方省冶 金集团公司，将其持有的南钢公司57.97% 的股权在省产权交易所挂牌，对外公开转让 。 o 南钢公司招标书要求重组方：“2007年 、2008年、2009年1月至6月连续盈利”， “资产总额不低于100亿元、净资产不低于 40亿元、资产负债率不高于60%”。 o看似苛刻的条件，显现出南钢公司的良苦用 心。“既要保护企业员工利益，又要兼顾企业 自身的未来，自然要选择有实力的买家。” o 9月30日，辽宁方大集团与省冶金集团签署了 股权转让合同。10月30日，完成工商变更手 续。 o 没有联姻国企，反投进民营企业的怀抱，南钢公 司的选择显现出公司以市场定夺的改制方向 o “不管国企还是民企，只要是有实力，能为企业 和员工的长远发展考虑，我们南钢公司和企业员工 就欢迎。”南钢公司一位高层管理人员说：“南钢改 制，推崇的是市场规律，建立的是现代企业制度， 这个过程中，不论重组方是国企、民企，只要能带 领企业脱困就值得合作。改制后成为民企的萍钢、 南京钢铁公司能实现飞速发展，就是很好的例证。” o国有股权转让，是企业的“生死突围”，那么方大的 进入，新南钢的生产力革命让这场“突围”掀起了高 潮。 o根据协议，方大集团将在未来2年到3年内，投入 20多亿元用于南钢公司重大技改项目建设。而未来 的南钢，将从追求多元化发展转向产业链延伸发展 ，从做建材为主转向做工业材为主，即成为“细分市 场的龙头企业，成为汽车零部件用钢和汽车零部件 精品生产基地，弹扁、板簧市场的占有率将达到全 国的60%至70%，并成为世界上最大的弹扁钢生 产基地。” o南钢改制，最大限度地保障了职工的利益。有关 南钢改制的文件显示，此次改制，南昌钢铁承诺 不裁员。对于部分员工采取内退的政策，主要针 对工龄满30年的男工人和工龄满25年的女工人 。员工办内退后，每个月可以获得较高的生活费 ，且按照国家规定缴纳“三金”。就公司改制方案 中对职工的待遇，有着几十年工龄的陈南生说“ 不吃亏”、“划得来”、“我们还是满意的”。 o 新的改革，引来了新的竞争机制，营造出了全新的 企业氛围，实现了对人的激励。公司动力厂机关党支 部书记邹玄感慨地说：“以前工人见事能拖则拖，能不 做则不做。如今可是争先恐后，唯恐自己干得少，拿 得少。”公司副书记易风林说,改革不但引进了巨额的 技改资金、现代化的管理机制，还引进了全新的适合 企业健康发展的企业文化。如今员工们都意识到，凭 本事吃饭的机会来了，努力工作、勤奋学习的风气正 成为公司的一道新风景。 o 南钢改制,改变了公司的股权结构,从而改变了公司 治理结构,建立了新的企业发展和运行的秩序,给南钢带 来了新的生机和活力. o（二）台阶二：降低成本 o从工业工程（ie）；到全面质量管理（tqc ）；到价值工程（ve）；再到系统工程（se ） o降低成本的管理模式 ；规模效益模式；质 量效益模式 ；速度效益模式 o公司治理成本 案例：沃尔玛的成功秘诀 o“抠”出来的效益。节约成本 o从部门经理到营运总监，隋身笔记本是由废 报告纸裁成的；每蓬节假日，所有文职人员 都投入到繁忙的卖场；所有员工不能在上班 时间发私人邮件；每月手机话费必须打单； 采购部工作人员一但发现与客户吃饭，将被 无条件炒掉；绝大多数营业员不享受任何福 利的兼职。 o节约是一篇大文章，降低成本是永恒的主题 n良好的公司治理机制有利于降低成本： n第一，有利于降低公司的代理成本。一 个有效的公司治理机制能使经营者与公司和 股东的利益趋于一致，确保公司在法律法规 和商业信用约束下，为实现股东价值最大化 而经营。而公司治理机制失效可能会导致管 理层滥用职权、进行高风险投资，控股股东 侵害中小股东利益、对债权人进行掠夺，等 等，从而大大提高公司的代理成本，严重的 甚至会导致公司财务困难、最终不得不宣告 破产。 n第二，有利于降低公司的融资成本、提高公司的价值 。良好的公司治理机制能够确保公司谨慎、妥善地使用 投资者的资金，实现股东价值最大化。 n由于股东深知自己的资金投入到具有良好公司治理机 制的公司中不会被滥用，资金保值、增值的可能性较大 ，他们一般都愿意为这类公司的股票付更多的钱，从而 提升了公司的价值，并且使公司能够在出让较少比例股 份的情况下筹集到所需数量的资金，大大降低了融资的 代价。 n 国际著名的咨询公司（mckinsey & co.）（麦肯 锡）2001年发表的一份投资者意向报告表明，四分之三 的投资者表示在选择投资对象时，公司的治理结构，特 别是董事会的结构和绩效与该公司的财务指标一样重要 。80%的投资者表示，对于治理结构好的公司，他们愿 意为其股票出更高的价钱。 o（三）台阶三：正确选择发展目标和方向 o战略是企业关系长远、关系大局、关系成败的 谋划。 o企业缺泛战略思考将出现四种现象： o摸论、猫论、龙论、蛙论 o巨人集团案例 o哇哈哈、三九胃泰、荣昌肛泰 o三株 o（四）台阶四：建树良好企业形象 o案例： o南京冠生园 o三珠口服液 o三鹿奶粉 o（五）台阶五：拥有先进的价值观 o案例 o海尔、青岛啤酒 o华西集团 o（六） 台阶六：遵循经营伦理 o现代社会的两面性 o案例：新棋洲制药厂 台阶六：遵循经营伦理 o企业讲求社会责任 ： o一是对顾客负责让顾客满意 o二是对员工负责让员工满意 o三是对股东负责让股东满意 o四是企业对社会环境负责让社会满意 四 运用好管理进步的推动力 o1 适应需求的变化 o2 适应竞争变化 o3 适应社会文化的变化 o4 适应组织内部成本、人才、科技的变化 o1 适应需求的变化 o适应需求和创造需求就是管理 o适应需求维持存在，创造需求引领市场 o技术与管理有机统一。存在没有技术的产品 ，不存在没有管理的产品 o苹果电脑 o日本企业开辟欧美市场。 o2 适应竞争变化 o驾驭好两种竞争 o选好生态位 o获取竞争优势。 o春都与双汇的竞争 驾驭好两种竞争 两种竞争 相互竞争：战略地位十分接近条件下企业 间业务系统有效管理的竞争 战略竞争：选择有利竞争领域，获取竞争 地位的竞争 战略竞争关系前途命运 选准生态位 o大自然有生态位 o人的发展有生态位 o企业发展有生态位 o3 适应社会文化的变化 o管理是民族文化基础上的亚文化。必须与时 俱进 o情、理、法 o4 适应组织内部成本、人才、科技的变化 五、企业管理中的艺术修养 o开发利用好政策法规资源 o要有明确的战略目标和方向 o驾驭好两种竞争（略） o科学有效决策 o正确处理企业内部五种关系 o提高干部的领导艺术修养 o坚忍不拔，持之以恒， （一）开发利用好政策法规资源 o政策法规是资源，开发利用好就是财富 o任何企业的经营都必须遵循国家的政策法规，从中把 握商机和回避风险 o需要研究哪些政策法规对本企业有怎样的影响？什么 时候会出台什么政策法规？哪些是长期性的，哪些是 短期性的？只有能够把握国家政策法规的人，才能充 分有效地抓住和利用好商机 o只有具有预见性的企业管理者，才能保证企业决策具 有相对的稳定性，从而保证企业的健康持久发展。 o在市场经济条件下，国家的政策法规有三种 类型： o禁止性的 o义务性的 o授权性的 （二）要有明确的战略目标和方向 o明确的战略目标和发展方向，是企业主动抓住商 机的关键 o我们面对的机会有两种： 产业机会； 市场机会；企业机会 产业机会体现在政府产业政策上 市场机会要转化为企业机会需要有两个条件： 一是与企业的长期发展战略目标是否相一致 二是企业自身的条件是否有可能。不具备这两条， 一些机会是不可能利用的。 缺乏战略目标和方向的情况下 o企业存在四种不合理的经营行为，对企业发 展可能带来危害： o猫论 o摸论 o龙论 o蛙论 （三）、驾驭好两种竞争 o1，两种竞争 相互竞争：战略地位十分接近条件下企业 间业务系统有效管理的竞争 战略竞争：选择有利竞争领域，获取竞争 地位的竞争 战略竞争关系前途命运 2,选准生态位 o大自然有生态位 o人的发展有生态位 o企业发展有生态位 3， 竞争优势的取得 o1 ）、正确选择和确定企业的经营领域 （ 1）该领域必须能够比其它企业更好地避免环境变化所 造成的损害； （2）企业必须能够在这些领域取得优势地位，保护自己 不受日益激烈的竞争影响 2）内部条件： （1）可以经受住技术变革、具有技术稳定性的产品和工 艺； （2）能够有助于抵消币值变化影响的财务系统； （3）能够抵消经济周期影响的经营结构 （4）能够把利息率的影响降到最低的资金结构； 4取得有利的竞争地位的措施 o 利用专利和贸易壁垒 o抢先进入市场 o发展带头产品 o产品革新 o正确定价 o改善成本结构 o改善资金结构 （四）科学、有效决策 o避免“霍布森选择” o避免“布里丹选择” o关键是价值取向和标准排序。决策要注重结 果导向：愚公移山不如移人； o过程没有结果重要，效率没有效益重要，成 本没有升值重要，目标没有目的重要 完整的决策思路 o目的 目标 途径 对策 o火烧赤壁：周瑜三个方案：苦肉计；庞统献 连环计；反奸计（蒋干盗书引诱曹杀蔡瑁、 张允）。但周瑜忘了没有东风、南风怎么办 。缺乏对策 （五）正确处理企业内部五种关系 o处理好五种关系： o一是企和业的关系，避免有企无业现象 o二是管和理的关系，避免有管无理的现象 o三是战和略的关系，避免有战无略的现象 o四是营和销的关系，避免有营无销的现象 o五是文和化的关系，避免有文无化的现象 （六）、提高干部的领导艺术修养 （一），领导科学与艺术的关系 o艺术：在一定科学知识基础上的领导者技能 o科学：领导艺术中规范化了的知识结晶 o关系： 1）模式化与非模式化的结合 2）经验性与理论性的结合 3）原则性与灵活性的结合 4）政策的连续性与间断性的结合 5）定量分析与定性分析的结合 孙子兵法注重艺术 声不过五，五声之变不可胜观也 色不过五，五色之变不可胜观也 味不过五，五味之变不可胜尝也 兵分奇正，以正兵挡敌，以奇兵制胜 （七）坚忍不拔，持之以恒，直到成功 o义乌县1984年提出“兴商建县”目标，20 多年，换了7任领导，但一届接一届，持之 以恒，终于把义乌打造成了全国性的小商 品流通中心，全球最大的小商品批发市场 o一位营销大师毕生的经验：成功是把简单 的事情重复做。如果我们没有耐心去等待 成功，那就要用一辈子的耐心去面对失败 。 o目标要明确。目标要分解成可操作的单元 。要有方法。坚持就是能量的积累，能量 积累才能成功 第三章、战略和企业战略 一、战略的一般概念: o用兵之道，以计为首；计先定于内，而后兵 出境 o孙子.形篇 o兵法：一日度、二日量、三日数、四日称、 五日胜 o地生度、度生量、量生数、数生称、称生胜 o 三个典型战略实例 1，定三分隆中决策 三国演义第三十八回“定三分隆中决策，战长江孙氏报 仇”诸葛亮先分析三方实力，然后提出了谋略： 曹，势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。 今曹已拥兵百万，挟天子以令诸侯，此诚不可与之争锋。 孙，据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可 图也。 刘，将军乃汉室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴 ，若跨有荆益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙 权，内修政理；待天一有变，则命一上将荆州之兵以向宛、 洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将 军乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。 o将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权 占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后 即取西川建基业，以成鼎足之势，然后图中 原也。 2，毛泽东“论持久战” o批判了“亡国论”、“速胜论”，提出了“持久战”战 略。 o根据中日相互矛盾的四个基本点：敌强我弱；敌退 步，我进步；敌小国，我大国；敌寡助，我多助。 o抗战可分三个阶段：第一阶段是敌进攻，我防御时 期，即战略退却阶段；第二阶段是敌防守、我反攻 时期，即战略相持阶段；第三阶段是我反攻，敌退 却时期，即战略反攻阶段。 邓小平：三步走战略 o1981-1990国民生产总值翻一番，实现温 饱 o1991-20世纪末再翻一番，达到小康 o到21 世纪中叶再翻两番，达到中等发达国 家水平 二、企业战略 o概念：为求得长期生存和不断发展而进行的总体性 谋划 o 日本企业战略： o松下 集优战略 o索尼 驯马战略 o本田反求战略 o丰田反思战略 o三井大网战略 企业战略要解决五个问题 o1 外部环境和内部条件如何？ o2 经营方向怎样定位？ o3 战略目标是什么？ o4 重大经营方针与策略是什么？ o5 实施步骤如何？ 1，外部环境与内部条件分析（图） b c 八佰伴案例1 o八佰伴是第一间大规模在香港和中国大陆投 资的百货公司，八十年代曾经在香港和中国 掀起一片日资百货热潮，但却在年 以倒闭终结 八佰伴案例 2 o1984年首间香港八百伴在沙田开幕。 o1988年八百伴香港上市，经营八间分店。 o199091年 和田一夫收购八佰伴饮食、八佰伴 食品、妙丽、圣安娜及欢乐天地，建立八佰伴的上 市帝国。 o1993年八佰伴国际上市，所有收购项目收归该公 司旗下，市值高达二十六亿五千万元。 o1995年八佰伴系公司业绩开始全面倒退。 o1996年八佰伴国际提出以每股元， 2， 经营方向怎样定位？ o企业在一定时期内投放产品或服务的领域 o1）企业发展的方向定位。企业向那个方向发展， 是做什么的，是一个什么样的企业？明确主营业务 ，主体业务。范围经济。回答：现在经营什么？将 要经营什么？应该经营什么？ o2）企业的价值取向。企业想得到什么？得到多少 ？在区域中本企业的规模档次、效率效益档次、市 场占有档次、企业文化品牌档次、综合社会责任形 象档次等如何定位？ o3）企业必须放弃什么。不可能什么都做，专心一 些业务就需要放弃另外一些业务。一个企业的增长 会有极限，必须有所为有所不为。有舍有得。 3，战略目标是什么？ o目标选择：避免“霍布森选择”，避免“布里丹选择 ”。关键是价值取向和标准排序。 o决策要注重结果导向：愚公移山不如移人；过程没 有结果重要，效率没有效益重要，成本没有升值重 要，目标没有目的重要 o确定性 o时限性 o整体性 o可行性 4 重大经营方针与策略是什么？ 经营方针：战略指导思想 策略：战略目标实现过程中的某些准则、步 骤、重大措施的总和。 策略 o完整的战略决策思路 o目的 目标 途径 对策 o火烧赤壁：周瑜三个方案：苦肉计；庞统献 连环计；反奸计（蒋干盗书引诱曹杀蔡瑁、 张允）。但周瑜忘了没有东风、南风怎么办 。缺乏对策 策略的特点 n策略： 战略： o针对性 原则性 o多变性 稳定性 o暂时性 持久性 o局部性 整体性 5 ，实施步骤如何？ o1）明确操作的阶段、步骤、标识 o2）选择实施的切入点 o3）建立信息反馈系统 o4）明确检查评估的标准和方式方法 o5）建立奖惩制度 o6）提高执行力 三 、 企业战略的类型与结构 o企业战略的分类 o（1 ）按战略的目的性：成长战略 竞争战略 o 低成本战略 产品差异化战略 集中战略 o（2）按战略的领域：产品战略 市场战略 投资战 略 o（3）按战略对市场环境变化的适应性程度：进攻 战略 防守战略 撤退战略 o（4）按战略的层次：公司战略 事业单位战略 职 能部门战略 执行层战略 公司战略侧重点在以下五个方面 o（1）企业使命的确定，要从企业的位置优势出发 ； o（2）企业阶段性战略的侧重点，比如说企业当前 阶段对发展资源、位置和竞争优势的侧重点 o（3）确定职能战略； o（4）战略经营单位的划分及战略事业的拓宽和收 缩； o（5）最主要的、关键的战略经营单位的战略目标 。 事业单位战略侧重点 o（1）如何贯彻企业使命； o（2）事业发展的机会与威胁分析； o（3）事业发展的内在条件分析； o（4）事业发展的总体目标与职能目标； o（5）确定事业战略的战略重点、战略阶段 和主要战略措施。 职能部门战略 o又可称为实施事业战略的战略。它是为完成 事业战略的战略目标而制订的各职能部门的 战略，这往往由战略经营单位下的一些职能 部门来负责 职能战略与公司战略的不同 o1，时间跨度比公司战略短 o2，更具体和专门化，具有行动导向性。公 司战略只给出了公司发展的一般方向，而职 能战略必须指明比较具体的方向 o3，职能战略的制定需要吸纳较低层次管理 人员参与。吸纳他们的意见对成功 实施非常 重要。 执行层战略 o这是指实施职能战略（次战略）的短期行为 ，具体执行步骤的制定，这往往由职能部门 及其下属管理人员负责。 四、战略管理过程 o战略管理的任务：通过战略规划的实施和日常管理 ，在保持外部环境、内部经营机制、经营目标动态 平衡的条件下，实现企业的战略目标。 o战略管理的实质：企业制定战略目标，并想方设法 达到所定目标的过程。 o战略管理：就是通过战略的制定与执行，连续地为 企业在变化的环境里选择正确的成长方向做出决策 ，并借助战略计划动员企业内部力量实现这些决策 的动态过程。 （一）战略管理环节 o 定义企业性质 确定战略使命 o设立战略目标和绩效目标 o制定达成目标的战略 o实施执行战略计划 o评价经营绩效 重新制定战略计划 o （不断的返馈过程） 图 图 （二） 战略管理的作用 o1 为企业明确了总的奋斗目标和努力方向 o2 为企业的经营行为和项目决策提供了准绳 o3 为企业员工提供了共识的基础 o4 为企业日常生产经营活动提供了指南 （三） 战略管理的发展趋势 o1 非理性化倾向 o2 战略转变的趋势 o3 军事战略色彩 o4 战略与文化结合 五、 企业战略的制定过程 （一） 满意战略的标准 o1 战略目标清晰 明确 o2 战略精神是保持主动性 o3 战略资源的运用体现集中性和灵活性 o4 战略整体的协调性 o5 竞争战略的意外性 o6 战略实施的安全性 副作用 防范分析 防 范措施 （二）选择战略制定的方式 1、最高管理层授意，自上而下逐级制定 o这是一种自上而下的制定战略的方式，一般是由企 业高层管理者讨论并授意秘书或有关专业人员草拟 整个企业的战略，而后，再逐级根据自己的实际情 况以及上级的要求发展这一战略。 o这一方式的最大优点是最高管理层重视战略，有时 间可以集中精力去思考战略方向，也便于集中领导 。不足之处是，如果高层领导没有深思熟虑，或不 了解下情，对下层就不能提出详尽的指导。 2、最高管理层挂帅，建立制订战略方案的专业部门 o由设在企业的、具有一定业务权威的、被赋 予平衡各业务部门权力的“企业战略制定机 构”负责制订，或者由企业的规划部门负责 制订。 o它的好处是有专门业务班子，熟悉本企业情 况，了解最高领导层的意图；但也因此而易 受最高领导层思路的束缚。另外，如果最高 领导层的挂帅是虚设的，那么战略的制定就 不能得到足够的重视。 3，以战略经营单位为核心制定战略 o运用这一方法时最高管理者对各战略经营单位先不 给予任何指导，而要求各战略经营单位提交战略计 划。高层领导只加以检查与平衡，然后给予确认。 o这种方法的优点，是各战略经营单位受到的束缚较 少，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际， 有利于竞争的战略计划。不少大企业实践证明这是 一种较好的制定战略的方式，但这一方法的正确实 施，必须建筑在战略经营单位的负责人有较高的战 略管理水平和整体观念上。 4、委托外部咨询公司制定 o被委托的单位应是能负法律责任的、能严守 企业机密的、具有权威的企业外部咨询单位 或规划部门，受委托单位向企业领导人提供 一个以上的可供择优的战略方案。 o这种单位信息量大，经验比较丰富，视野比 较宽广，束缚和包袱比较扫，看法比较客观 。但它们对企业兴衰荣辱可能缺乏切肤之感 ，也可能不能很深入地了解公司的真实情况 。 5、企业与咨询公司合作进行 o这种做法可以弥补上一种办法的不足：好处 是可以取长补短，能否组织好，配合好，则 决定着这一方法的成败，双方的配合和了解 往往需要一个较长的过程。 o为了解决配合问题国外有些大企业在企业内 部办起研究单位，进行本企业的战略研究和 咨询。 （三）战略制定的一般过程 1，制定战略决策的理性模型 2制定战略的实证性模型 六、为企业选定可支撑发展的 主体产业和主导产品 （一）选择主体产业 o这是企业的战略性产业，是企业当前及未来赖以生 存和发展的主营业务，是主要经济载体和运营平台 ，是企业获得收益的重要源。 o据国内外强盛企业的情况，都是主体产业明确，且 多是控制在三个主营业务板块之内。各业务板块之 间，要么是上下游产业链，要么是相互关联和配套 。尽可能实现资源共享和人才技术通用，提高产业 的集中度，构建发展合力和市场竞争实力。 o现在大多数企业涉足多个产业，但不能产业 太多，也不要距离较远。总体原则应是：扬 长避短，同心多元，突出主业，坚持优化。 o在一定时期要根据市场需求情况，企业支撑 力状况，国家政策导向等情况，选择一个或 若干个本企业赖以生存和发展的主体产业， 以集中企业各种资源去配置，支持其快速发 展。 o对产业的选择，国际经验是：不离本行其成 功的可能是70%，在相关行业发展成功的 可能性是19%，在不相关行业发展成功可 能性只有11%。 o安瑟夫：新老业务的协同性：生产合力；销 售合力；管理合力 （二）调整产品结构选好主导产品 o是企业主体产业所生产的能够在市场上交易 的主要产品。其特征是数量大、利润多。 o不少企业产业结构调整基本定型，但产品结 构调整还没有做好。对产品结构调整的重要 性认识不足。 o后危机时期调整产业结构和产品结构尤其重 要。企业在主体产业确定后其发展和获利的 关健，就在于选好客户价值需要而且具有较 强竞争力的主导产品。 o产品结构调整优化的依据：有资源保障、有 市场需求、有竞争力、有人才和技术工艺支 撑、有管控能力。 o从思考的序列看：产业销量大（市场占有率 高），利润多（附加值高），易生产，可增 加就业，利环保，可持续。 第四章、培育企业核心竞争力 一、企业核心竞争力 1，核心竞争力的基本内涵 o核心竞争力的研究源于20世纪90年代，这 一理念最早是由美国经济学家普拉哈拉德 (c.k.prahalad)和哈默(gary hamel) 提出的 o1990年，他们发表的著名论文企业核心 竞争力(the core competence of corporation)奠定了核心竞争力理论发展 的基础，提出了核心竞争力的本质和来源是 企业发展的根本。 o核心竞争力理论对于企业的发展战略有着重要 意义： o强调了企业内部因素作用及其作用的差异性， 尤其是核心能力对企业获得竞争优势的决定性 作用； o强调整合多种技术和技能的重要性； o提出积累、保持和运用能力开拓市场是企业长 期竞争优势的决定性因素； o提出企业能力储备决定企业的经营范围，特别 是企业多元化经营的广度和深度 o核心竞争力的定义：核心竞争力是组织中的积累性学 识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合 多种技术交流的学识。 o形象地说，企业好比一棵大树，核心产品是树干，业 务单位是树枝，顾客所需要的最终产品是树叶、花朵 、果实，而支持核心产品的核心能力就是树根。 o核心竞争力实际上是隐藏在核心产品里面的知识和技 能或者它们的集合。 o概括起来讲，企业核心竞争力是企业拥有的，能为客 户带来特殊效用，并使企业在某一市场上长期具有竞 争优势的内在能力资源，不仅包括企业获取各种资源 或技术并将其集成、转化为企业技能或产品的能力， 还包括企业组织、调动各生产要素进行生产经营，使 企业各环节处于协调统一高效运转的能力。 o核心竞争力主要包括三个要素： o一是技术体系 o二是管理体系 o三是价值观念与企业文化 o这三个方面的相互作用决定了企业的有效核心竞争能 力，使企业能够适应市场需求的变化产生竞争优势。 o可以说，企业核心竞争能力不是分散的单项技术，而 是一组技能或技术的集成，是一个能力平台上的综合性 评价，是企业机制、研发、生产、营销等各方面水平的 综合性反映 2，正确理解核心竞争力要把握三点 o（1）核心竞争力是合力、集束力，企业诸要素竞 争力的总和 o企业某一优势资源或要素不是核心竞争力。 o如技术竞争力、产品竞争力、资本竞争力等，是核 心竞争力的一部分。 o核心竞争力应该是能够保证企业相当时期可持续发 展的综合实力。一要素或资源要与其他要素协作和 配合才能形成可持续竞争优势 o在当今信息化条件下一要素或资源其所包含的其它 企业不熟知的技术、成本控制等信息独占的时间差 大大缩短，当其它企业掌握了这些技术或管理信息 后，单一要素维持下的企业卓越竞争力将大大降低 ，竞争优势将不复存在。 o（2）核心竞争力中各要素优劣及竞争力具 有差异性 o尽管各要素不能单独形成一个企业的核心竞 争力，但由于各要素在企业特定时期核心竞 争力中的作用和贡献大小等不同，各要素在 核心竞争力中的地位也不同。 o在企业核心竞争力中起关键作用的单一要素 竞争力称为领导力；其他要素竞争力则称为 协作力。 （3）核心竞争力中领导力和协作力的组合是有机的 o领导力和协作力既相互独立，又相互促进 ，各要素竞争力联合形成一个竞争力团队， 谁都不可独自脱离。 o o领导力是核心竞争力中的主导因素，它决 定了参与市场竞争时企业内部其他要素协作 的方向和力度。 o核心竞争力是企业各要素的团队战斗力。 o要素或资源的组合一定是有机的、科学的、 取长补短的、共生共长的、不可偏废的。 o一个企业各要素或资源如果不能有机整合， 形不成互动机制，协调发展机制，各要素或 资源就构不成一个整体，形不成合力，竞争 力就会减弱，这样的企业竞争力既难在市场 竞争中取胜，又难在持续中发展。 o总的来说，考察一个企业的核心竞争能力 o一是看其市场占有状况和效益； o二是看新技术、新产品储备和专利拥有情况 ； o三是企业研究开发投入量（占销售收入的比 重）； o四是看人力资源拥有及应用机制。 o一个企业拥有和吸纳人才并能发挥其智慧和 才能；具有研究开发的投入能力和成果；拥 有足够自主知识产权的优势技术和专利，具 有较大的市场占有份额并能取得良好的经济 效益，应当说就具有了较强的核心竞争能力 。 3，核心竞争力的特征 o只有当资源、知识和能力同时符合以下特性 时，这些资源、知识和能力才有可能成为企 业的核心竞争力。 o（1）用户价值性 o核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有 助于实现用户所看重的核心价值。 o海尔的核心竞争力是其五星级的销售和服务体系， 而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势。 当用户注重购买方便和售后服务时，就会倾向于购 买海尔电器，而当价廉物美成为首要选择时，就会 倾向于长虹 o用户价值包括： o价值保障 o价值提升 o价值创新 o（2）延展性 o企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产 品和新服务以满足客户的需求。 o核心竞争力有从核心竞争能力核心技术 核心产品最终产品的延展能力 o这个延展过程中，企业的核心竞争力是主导 力量。 o延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发 展的成功 o（3）独特性 o又称异质性，企业的核心竞争力必须是独一无二、 为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥 有。 o要求具有不可模仿和难以被替代的特性 o核心竞争力深深印上了企业组织管理、市场营销以 及企业文化等诸多方面的特殊烙印。 o作为特定企业个性化发展过程的产物，企业核心竞 争力既具有技术特性又有组织特性，企业的运作模 式、营销方式、规章制度，企业员工的素质、能力 、观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核心 竞争力，因此核心竞争力很难被竞争对手完全掌握 而轻易复制，更难进行市场交易。 o（4）动态性 o企业核心竞争力具有较强的稳定性，其生命 周期也远远超过了一般产品的生命周期。 o但是企业的核心竞争力总是与一定时期的行 业动态、管理模式以及企业资源等变量高度 相关的。 o企业核心竞争力的生命周期可划分为以下几 个阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、 初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段 、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶 段。 o企业核心竞争力在形成以后，就面临再培育 和提升的问题 o企业若想长久保持核心竞争力的领先优势， 就必须对核心竞争力进行持续不断的创新、 发展和培育，要根据行业的发展方向、管理 的更新趋势以及企业自身资源的发展状况， 对企业的核心资源重新配置与定位，实现企 业核心竞争力的及时跃升，以维持和扩大核 心竞争能力的竞争优势。 核心竞争力还具有以下其他特点 o（1）局部优势性 o核心竞争力存在于向客户提供服务、产品或技术的 某一两个环节 o或者虽然每个环节都不优于竞争对手，但是由各个 环节集成的业务流程的整体效率明显优于竞争对手 而形成自己的核心竞争力。 o只有这种产品和技术使竞争对手在一个较长时期内 难以超越时，才是企业真正核心竞争力的体现。 o日本本田公司的核心竞争力之一是引擎、牵引动力 技术，nec公司的核心竞争力是在通信、半导体器 件和大型计算机方面，而intel则在芯片研制技 术方面具有强大的核心竞争力。 o（2）不可分离性 o企业的核心竞争力是与企业的组织结构、管理 模式、企业资源等因素高度融合的，它不仅由 技术因素决定，而且与企业组织结构产生的系 统效应相配合。 o企业核心竞争力这种资源的载体通常体现为人 力资源和技术资源，同时企业的核心竞争力又 超越于员工个人的能力而存在。 o核心竞争能力难以从企业主体中分离出来，一 旦形成就较为稳定，与竞争对手之间形成质的 差别。 o（3）不易模仿性 o在企业核心竞争力中不仅包含了企业独特的 技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性，还 包纳了企业管理模式和文化特征 o因此不易模仿，竞争对手很难完全了解和复 制，所以核心竞争力是支持企业建立竞争优 势的战略资源 二、企业核心竞争力的培育 o1）确立技术核心地位。企业没有自己的核 心技术，必定会在市场竞争中处于不利的地 位 。 o应当将技术作为发展的核心支撑力量 。要 在适当的时机抓到适当的点。 o当年韩国靠在半导体存储器和平板电视产业 上的技术优势取得了市场绝对优势，就是因 为这两个领域还没有领先技术出现，抓住了 美国不想做、日本还没做的时机。 o2）构建技术创新体系。企业发展技术是一个系统 工程，必须要有一定的基础，这是一个厚积薄发的 过程。 o企业在技术研发上要有恒心； o要将技术发展的优势与企业发展战略相结合起来； o找到自己的独门优势 并强化它，转化为商业利润 ； o以技术为核心的竞争力，应当是基于成功的商业运 作模式之上的。 o在技术研发方面要有规划 ，建立长期投入机制、 建立良好的用人机制、激励机制。技术不是关起门 来把别人打垮，而是有国际视野，并可以与别人建 立战略联盟 。 o3）培育独特企业文化。 o企业核心竞争力培育一般经过这样四个阶段 ：开发与获取核心专长和技能竞争力要 素的整合开发核心产品市场企业独 特文化价值观的建立。 o4）完善环境支持 o加强知识产权管理机制的建设；完善和落实技 术创新的扶持政策、税收优惠、提供一些共享 的公共资源等 。 o企业要形成知识产权的体系和网络