银行国际结算条线人力资源规划.docx

银行国际结算条线人力资源规划1 绪论 1.1 课题的背景中行成立于1982年，是传统的外汇外贸专业银行。自开办外汇业务以来，国际结算业务始终在当地市场保持绝对优势地位。自1996年被评为“国家级青年文明号”以来，中行国际结算条线相继取得了许多优异的成绩，各项业务一直在全省的国际结算条线中排名第一。特别是在近五年的高速发展中，在与当地13家银行的激烈竞争中，每年的国际结算市场份额始终保持在60%以上；而中间业务收入也从2003年的200万增长到了2012年的5778万元，营利能力大幅提高。但是经过多年的发展，条线的人力资源状况已无法满足条线的未来发展需要，已走到了一个发展的瓶颈。目前，条线岗位设置不合理，人员配备严重不足，后备人员严重缺乏。因此，迫切需要对条线的人力资源进行重新定位与规划，改善现有人力资源的现状。1.2 课题的目的、意义 1.2.1选题的目的21世纪是人类社会进入知识经济的时代，企业之间的竞争实质上是人力资源的竞争，作为掌握和运用知识的最重要的载体，人力资源将取代资本成为企业最重要的战略性资源，谁拥有最优秀的人力资源谁就能在激烈的竞争中占据优势。银行国际结算条线在过去的几年中维持了高速的增长势头，但在人力资源规划方面还存在许多的问题，使得人员的配备及供给无法满足条线业务增长的需要。由于行业市场竞争的加剧，使得我们必须要对本条线的人力资源进行规划，以使人力资源的供给满足条线发展战略的需要。因此制定人力资源规划不仅必要，而且十分紧迫。笔者希望通过运用人力资源规划的相关理论及方法，分析中行国际结算条线的人力资源现状，指出存在的问题。同时结合整个条线未来战略目标发展的需求，预测企业人力资源的需求数量、结构及人力资源的供给现状，通过制订适合本条线未来发展的人力资源规划，经过实践最终达到条线人员及岗位设置合理，激励措施得当，后备人才充足，员工的职业发展规划清晰，整个条线充满激情和活力，确保中行国际结算条线国际结算市场份额、跨境人民币结算市场份额始终在当地保持绝对优势；中间业务收入、净利润等指标每年保持10%以上的增长目标。1.2.2选题的意义对中行国际结算条线来说，制定人力资源规划不仅十分重要，而且意义重大。首先，通过人力资源的规划，能够持续系统地分析国际结算条线对人力资源的需求，为未来发展预先准备人力。其次，通过人力资源规划为未来条线员工的录用、晋升、培训、考评、激励、人员调整等活动提供准确的信息和依据。再者，通过条线的人力资源规划达到调整条线人力配置不平衡的状况。其四是通过对人力资源结构的分析，找出影响人力资源有效运用的根本问题所在。其五是通过人力资源规划营造组织与员工共同成长的组织氛围，让条线员工对未来充满信心和希望，清晰了解未来的职位空缺，看到自己的发展前景，从而积极地努力争取。1.3国内外的研究现状1.3.1国外研究现状：人力资源规划是现代人力资源管理的重要内容，人力资源规划作为人力资源管理的重要分支引起学者们的关注应该追溯到二十世纪六十年代。大量学者结合人力资源重要的实践，通过案例分析及规范的实证研究获得了许多具有价值的研究成果。james w walker (1974)提出，hrp就是做好充分的管理准备，在合适的时间将合适的人配置到合适的岗位，满足组织和个人的双重目标。通过合理的规划和评估，组织能够吸引、保留、开发、实用人才，来应对组织所面临的风险；同时，组织给个人提供现实的、令人满意的职业发展机会。他的这个定义对后业的发展影响非常大，很多研究者都有沿用了这个定义，比如在martin wanderson(1996)、khoong c.m(2004)、zeffane、rachid、mayo和geoffrey(1994)美国人口健康协会（1999）等的文献中，都使用了这个定义。经过几十年的发展和完善，人力资源规划的定义范围日臻广泛。在综合研究了历史上重要的人力资源规划定义和发展趋势后，smith 做出了一个比较全面的、体现历史发展规律的定义：人力资源规划是一个管理过程，通过这个管理过程，将组织战略目标分解成定性的和定量的能力要求，然后确定能够满足这些短期或长期能力要求的人力资源战略和目标，并且提供必要的反馈机制来评价这个过程。这个规划工作的最终目的，是为了激发组织的学习氛围，并且产生能够支撑保个人力资源管理管理板块的管理决策的信息。在此次研究中，阅读和研究了国外人力资源规划领域的一些文献，发现国外人力资源规划的研究主要关注发展历史、定义、内容和分析维度、操作细节，规划的有效性、对组织绩效的影响、与战略整合等各个方面。美国人力资源管理权威杂志human resource management 上经常出现研究人力资源规划的文献，还有叫做human resource planning 的期刊，专门介绍人力资源规划的研究成果和实践情况。这些都反映了他们在这个领域的研究水平。国外的企业和政府部门也较早开展了人力资源规划实践活动，并且很多组织还独立开发了自己的人力资源规划模型和数据管理系统，有效地提高了人力资源管理活动的效率和组织绩效。目前，国外发达国家的企业大多数已经步入了战略化人力资源规划时期，通过人力资源规划与组织战略的整合来促进组织战略的实现。1.3.2国内研究现状:在前期的准备阶段，通过广泛搜集各类文献，发现在企业人力资源管理的实践中，在人力资源规划方面尚处于起步阶段。在经济发达的国家里，人力资源规划是企业组织管理的一项基础性工作，其目的在于确保员工的结构、数量和效率符合企业战略发展的要求。在，由于计划经济时期国家对人员编制的控制，这项工作一直未纳入企业管理的范畴。主要有以反映在下几个方面：第一，人力资源规划仍然还处于操作层面，离战略化阶段还有一段距离。国外那些发达国家早从90年代已进入到战略人力资源的时代。而国内的企业目前还有相当大的差距。第二、管理者对人力资源规划工作缺乏重视，与薪酬管理、绩效管理相比，地位明显较低。第三、人力资源规划缺乏系统研究，很多组织在研究和应用人力资源规划当中都显得比较功利。缺乏对人力资源规划胡整体构建，只强调技术、模型、方法的学习。第四、缺乏独立研究、开发的人力资源规划体系或者模型，大都是从国外引进的技术。第五、组织成员对人力资源规划的参与不够，人力资源规划仅仅由人力资源管理部门或者人事部门开展，获取外部信息的触角不全面、较难形成有指导意义的规划。第六、人力资源规划停留在纸面或“制订”阶段，不重视执行、修正、评估、反馈等后续工作，使得人力资源规划不能充分发挥对企业活动的指导功能。一般来讲目前研究成果还是以有价值的成果归纳总结为主，这些成果中研究的方法、内容等会为你进行规划提供参考。1.4 论文主要研究内容与方法1.4.1研究的主要内容笔者从论题提出的目的、背景及意义着手，通过对人力资源战略规划的基本理论的回顾与总结，以战略人力资源规划相关知识为基础，从理论和实证的角度研究中行国际结算条线的历史发展状况及目前的人力资源现状，指出中行国际结算条线在人力资源方面存在的问题。然后，侧重行业特点及条线实际，从国际结算条线的角度，对人力资源规划的几个方面，即人力资源需求、供给的预测、职位职责的设计、招聘方案的规划及员工职业生涯的规划进行分析，并与有关理论相结合，指出中行国际结算条线的人力资源方面的缺点及不足，指出原因所在，并运用人力资源规划方面的管理理论，通过定量分析、定性分析、实例分析等分析方法对实际问题进行分析，总结出解决这些问题的办法，从人力资源需求、供给的预测、职位职责的设计、招聘方案的规划、培训及薪酬等方面进行规划，提升中行国际结算条线的整体管理水平，使企业的人力资源规划的管理从行政管理向战略的人力资源规划转变，达到不仅适应条线的当前的发展经营状况，还能与整体条线的未来发展战略相一致，增强整个国际结算条线的可持续发展能力，确保中行国际结算条线的持续市场竞争力。1.4.2采取的研究方法 1.4.2.1文献资料分析法。通过对相关文献的查阅，收集整理需要的数据和资料，并进行归类整理及加工，以支撑自己的观点。 1.4.2.2定性分析和定量析相结合的方法。通过定性分析和定量分析两种方法对中行国际结算条线的人力资源需求和供给状况进行分析及评估，编制出条线的职位编制、人员配置、培训及招聘等计划 1.4.2.3实例论证法。结合中行国际结算条线的现状，指出问题所在，并进而提出解决相关问题的对策。1.4.2.4综合研究方法。由于中行国际结算条线人力资源方面的问题，是由历史原因长期形成的，要分析解决这些问题不是简单的一种方法就能解决的，因此本文也拟采取综合研究方法，全面考虑条线所存在的问题及解决办法。 2 人力资源规划的相关理论知识当企业已经付出某方面的培训费用，但由于许多老员工的离开又必须付出这方面的培训费用，该怎么办？当企业培养的员工“跳槽”成为竞争对手的骨干力量时，该项怎么办？这些都是许多企业司空见惯的事情，对于这些问题的解决要借助力于事前的规划。在市场经济环境中，人才流动和因产业结构调整而出现在的再就业及下岗也为企业的人力资源管理增加了变化的竞争因素，与此同时，也对人力资源规划工作提出了更高的要求。而企业卓有成效的人力资源管理是建立在科学、合理的人力资源规划基础之上的。2.1人力资源规划的基本常识 2.1.1人力资源规划的含义总体来说，人力资源规划就是一个国家或组织科学地预测、分析自己的在环境变化的价值人才资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使组织工作和个体得到长期的利益。它包含了三层含义：一是说明了一个组织的环境是变化的。这种变化带来了组织对人力资源供需的动态变化，人力资源规划就是要对这些动态变化进行了科学地预测和分析，以确保组织在短期、中期和长期对人力资源的要求。二是一个组织应制定必要的人力资源的政策和措施，以确保组织对人力资源的需求如期实现，政策要正确而明晰，如对涉及内部人员的调动补缺、晋升叵降职、外部招聘和培训以及奖惩都要有切实可行的措施保证，否则就无法确保组织人力资源规划的实现。三是人力资源规划要使组织和个体都得长期的利益。这是指组织的人力资源规划还要创造良好的条件，充分发挥组织中每个人的主动积极性和创造性，得以使每个人提高自己的工作效率，提高组织的效益，使组织的目标得以实现。同时，关心组织中每个人的物质、精神和业务发展等方面的需求，并帮助他们在实现组织目标的同时实现个人的目标。这两者必须兼顾，否则就无法吸引和招聘到组织所需要的人才，也难以留住本组织内已有的人才。2.1.2人力资源规划的作用与原则2.1.2.1人力资源规划的作用任何组织如要维持生存和确保发展，就必须提高组织的效益，拥有一支合格的和有较强竞争能力的员工队伍。首先，人力资源，尤其是技术人力资源的获得并不是轻而易举，并不是想要就有的，因此人的培养是一个长期的慢长的过程。当然，培养一名适用人才未必就要许多年，但花上五年、十年时间并不奇怪。其次，经济与科学技术的迅速发展也导致新的职业和工作岗位的产生，这种新的职业和工作岗位会对人在知识、技能等方面提出全新的和更高的要求。此外，科学技术瞬息万变，而竞争环境也变幻莫测。这便使得人力预测变得越来越困难，同时也越来越迫切。因此，一个组织的管理者及人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求做出科学预测，保证组织在需要时就能及时获得所需要的各种人才，从而保证实现组织的战略目标。总体来说，人力资源规划的作用主要包括以下五个方面：（一）满足组织总体战略发展的要求在市场竞争激烈的环境中，一个组织只有不断地开发新产品，引进新技术才能确保在竞争中立于不败之地。而不同组织、不同的生产技术条件，对人力资源的数量、质量、结构等方面的要求是不一样。新产品、新技术的开发和运用造成不同组织与人员配置比例的变化，这就需要组织对其所有的人力资源进行不断调整。（二）促进组织人力资源管理的开展在组织的人力资源管理活动中，如确定各种岗位的人员需求量、人员的配置等工作，不通过人员规划是很难达到的。人员规划是组织具体的人力资源管理工作的依据，它为组织的招聘、录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等人力资源管理活动提供准确的信息和依据，使组织人力资源管理工作更加有序、科学、准确、客观。（三）协调人力资源管理的各项计划人员规划作为组织的战略性决策，是企业制定各种从事决策的依据和基础。企业通过人员规划可以将人员招聘计划、员工培训开发计划、薪酬福利计划和激励计划等有机地联系在一起。（四）提高组织人力资源的利用效率人员规划还可以控制组织的人员结构，从而避免组织发展过程中因人力资源浪费而造成的人工成本过高，也可以保证组织利用结构科学合理的、稳定的员工队伍去实现组织的生产经营目标。（五）使组织和个人发展目标相一致目前，以人为本的管理思想在组织管理中的地们越来越重要。人本管理理论要求在管理中要注重经营效益，同时又要兼顾员工个人的利益、员工的发展。在人员规划的前提下，员工对自己在企业中的努力方向和发展方向是明确的，从而在工作中表现出较强的积极性和创造性。2.1.2.2人力资源规划的原则在组织进行各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循以下原则（一）确保人力资源需求的原则 人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题，因此，组织人员规划要通过一系列科学的预测和分析确保组织对所需要的满足。只有满足了这一条件，组织才可以进行更深层次的人力资源管理与开发。（二）与内外环境相适应的原则组织在发展过程中，会受一些不确定因素干扰，给组织的发展带来风险，因此组织必须要有前瞻性，要对可能出现的环境变化做出预测、分析，要有所准备。（三）与战略目标相适应的原则在制定人员规划时，必须与企业战略目标相适应。因为人员规划是组织整个发展规划中的重要的组成部分，其首要前提就量服从组织整体发展战略的需要，这样才能保证企业目标与企业资源的协调发展。（四）保持适度流动性的原则 员工队伍的合理流动对企业的稳定健康发展有着不言而喻的作用。员工流动性过高或过低，都会对企业的发展造成不利影响。流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；流动性过高，造成人力资本的损耗，使组织经营成本增加。保持适度的人员流动，可以使组织的人力资源得到有效的利用。2.1.3人力资源规划的内容人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各类人力资源规划，而狭义的人力资源规划特指组织的人员规划。从时间上看，人力资源规划还可分为中长期计划及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可心称之为规划。2.1.3.1狭义的人力资源规划内容2.1.3.1.1人员配备计划组织按照内外部环境的变化，采取不同的人员管理措施（如员工在企业内部合理流动、对岗位进行再设计等）以实现组织内部人员的最佳配置。如，当组织要求某岗位上的员工同时具备其他岗位的经验或知识时，就可以让此岗位上的员工定期地、有计划地流动，以提高其知识技能，使之成为复合型人才。再如，当人员过剩时，组织可以通过岗位再设计对组织中不同的岗位的工作量进行调整，解决工作负荷不均的问题。2.1.3.1.2人员补充计划人员补充计划是组织根据组织运行的实际情况，对组织在中、长期内或能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。通常来说，人员补充计划与人员晋升计划相联系，因为晋升计划会造成组织 内的职位空缺，并且这种职位空缺会逐级向下移动，最后导致企业对较低层次的人员需求加大。所以，组织进行招聘录用活动时，必须预测未来的一段时间内的员工使用情况。只有这样，才能制定出合理的人员补充计划，保证组织在每一发展阶段都有适合的员工担任各种岗位工作。2.1.3.1.3人员晋升计划人员晋升计划是组织根据组织目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案。对组织来说，要尽量使人与事达到最佳匹配，也就是说把有能力的员工配置到能够发挥其最大作用的岗位上去，这对于调动员工的积极性和提高人力资源利用率是非常重要的。职务的晋升，意味着责任与权限的增大，根据 赫兹伯格的双因素理论，责任与权限均属于工作的激励因素，它们的增加对员工的激励作用巨大。因此，人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。2.1.3.2广义的人力资源计划广义的人力资源计划，按照年度编制的计划，除了上述三种计划之外，还包括：2.1.3.2.1人员培训开发计划人员培训开发计划就是组织通过对员工有计划的培训，引导员工的技能发展 与企业的发展目标相适应的策略方案。人力资源是一种再生性资源，组织可以通过有计划、有步骤的分类培训来开发人力资源的潜力，培养出企业发展所需要的合格人才。组织人员培训的任务就是设计对现有员工的培训方案、生理与心理保健方案。人员培训计划的具体内容包括：受训人员的数量、培训目标、培训方式方法、培训内容、培训费用的预算。2.1.3.2.2员工薪酬激励计划薪酬激励计划一方面是为了保证组织人工成本与组织经营状况之间恰当的比例关系，另一方面是为了充分发挥薪酬的激励功能。组织通过薪酬激励计划，可以在预测组织发展的基础上，对未来的薪酬总额进行预测，并设计、制定、实施未来时期的激励措施。2.1.3.2.3员工职业生涯规划员工职业生涯规划也就是员工的个人的发展规划，以是组织人员规划的有机组成部分。组织通过员工职业生涯规划，能够把员工个人的职业发展与组织需要结合，从而有效地留住人才，稳定组织的员工队伍。特别是对那些具有相当发展潜力的员工，组织可以通过个人职业生涯规划的制定，激发他们的主观能动性，使其在组织中发挥更大的作用。2.1.3.2.4其它计划其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。2.1.4人力资源规划的程序狭义的人力资源规划即组织的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础活动，其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。组织各类人员规划的基本程序主要是：2.1.4.1调查、收集和整理涉及组织战略决策和经营环境的各种信息。影响组织战略决策的信息有：产品结构、消费者及客户结构、产品的市场占有率、生产和销售状况、技术设备的先进程度等组织自身的因素；经营环境、社会、政治、经济、法律环境等组织外部因素，这是组织制定规划的“硬约束”，组织任何人员规划的政策和措施均不得与之相抵触。如劳动法规定：禁止用人单位未满16周岁未成年人。组织拟定未来人员招聘规划时，应遵守这规则，否则，将被追究责任，规划亦无效。2.1.4.2根据组织的实际情况确定其人员规划期限，了解组织现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。如依据组织目标，确定补充现有岗位空缺所需人员的数量、质量、结构以及时间等。2.1.4.3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对组织未来人力资源供求进行预测。其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节，是一项技术较强的工作。2.1.4.4制定人力资源供求协调平衡铁总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。2.1.4.5人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进组织目标的实现。对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对组织经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的反馈，也可以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时，组织要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。2.1.5人力资源规划的发展趋势鉴于人力资源规划对企业战略发展的重要性，企业终将步入了战略化人力资源规划时期，未来人力资源规划的发展趋势主要有：首先，人力资源规划将更加注重对关键环节的陈述以保证企业人力资源规划的实用性和有效性；其次，对人力资源规划中的长期规划而言，也倾向于将规划中的关键环节明确化、细致化、并将它们提炼成具体的可执行的规划，明确规划的责任和要求，并且有相应的评估策略;再者，企业更倾向于致力于编写年度人力资源规划和短期规划; 最后，更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源规划的范围。2.2人力资源需求预测的步骤与方法2.2.1人力资源需求预测的步骤人力资源需求预测是组织为实现既定的目标而对未来所需人员数量和类型的估计。由于内部环境（如扩充、改组、退休、离职等）或外部环境（如经济繁荣或萧条）的变化，使得组织在不同时期有不同的需求。预测可以从宏观和微观的不同角度支分析。宏观角度要从整体产业，甚至整个社会对人力资源的需求支分析。微观角度只从组织本身去了解对人力资源的需求，虽然组织面临外部社会因素相同，但这些外部因素对每一个企业影响却不同。因些，组织必须人身出发支预测未来人力资源的需求。人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来人力资源流失预测三部分。2.2.1.1现实人力资源需求预测一是根据岗位分析的结果来确定职务编制和人员配置。二是进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编情况，以及现有人员是否符合职务资格的要求。三是将上述结果与部门管理者进行讨论，修正统计结论。四是根据统计结论得出现实人力资源需求。2.2.1.2未来人力资源需求预测一是根据组织确立的发展规划和年度经营和账务指标，生产方式和管理方式是否转变，产品和服务是否转型，确定各部门或岗位的工作量。二是根据工作量增长或缩减情况，确定各组织需要增加或减少的职务及人数，并进行汇总统计。三是根据统计结果得出未来人力资源需求。2.2.1. 3未来人力资源流失预测一是对预测期内退休人员进行统计。二是根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。三汇总上述一、二统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源的需求。2.2.1.4将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，得出组织整体人力资源需求预测。 2.2.2人力资源需求预测的方法人力资源需求预测一般分为两大类：定性分析法与定量分析法。2.2.2.1定性分析法定性分析法是由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测，其精度取决于预测者的个人经验和判断力。它包括现状预测法、经验预测法和德尔菲法三种。2.2.2.1.1现状预测法这种方法是假定组织的员工总数与结构完全能适应预期的需求，管理者只需要安排适当的人员在适当的时间内支补缺即可，如替补晋升和跳槽者的工作岗位，是一种最简便的预测方法。2.2.2.1.2经验预测法它是根据以往的经验来推测未来的人员需求。例如，组织认为车间内一个管理者（如工头）管理10个员工最佳，因此据此将来生产员工增加数就可以预测管理者的需求量。又如：依据经验，一个员工每天可加工10件上衣，则若要扩大生产规模，即可按产量计算出员工的需求量。不同的管理者的预测会有偏差，但可通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确率。总之，经验预测法只适合于一定时期内企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务或者工作方式发生变化的职务，该办法不合适。2.2.2.1.3德尔菲法德尔菲法是一种直观型的预测技术，是“专家集体咨询”的方法，它根据对影响组织的内部因素的了解程度来选择多个专家，专家可以是组织内的成员，与可以来自组织外部。德尔菲法的具体做法是，先是将要咨询的内容写成基于若干条十分明确的问题，将问题交给专家，请他们以书面的形式予以回答。专家互不通气的回答问题，然后将他们意见集中，并反馈他们，并请他们重新予以考虑，专家修改结果并说明原因，并重新交回结果，经过3-4回后，专家意见趋于集中。最后通过数据化处理，得出结果，这种方法由于简单可靠而被广泛使用，适用于长期预测。但需要注意以下问题：（1）向专家提供充分且完备信息。（2）所提问题是他们能够答复的问题。（3）不要求准确，允许专家粗估数字，并说明对预估数字的肯定程度。（4）尽可能简化，特别是不要问没有必要部的问题。（5）保证所有专家能从同一角度支理解员工分类和其他定义。（6）向高层领导和专家说明预测的优点，以争取他们的支持。为了弥补德尔菲法在这方面的不足，我们可采用名义小组讨论法，方法是请各位专家或有经验的现场管理人员构成一个小组，大家围在一张问题清单，组织者再将所有专家提出的问题一一列出，请各位专家予以归纳。2.2.2.2定量分析法定量分析法是利用数学和统计学的方法进行分析预测，常用的、较为简便的方法有总体需求分析预测法、人力资源成本分析预测法、劳动定额法及多元回归预测法。2.2.2.2.1总体需求分析预测法总体需求分析预测法可用下列公式来表示：q=p+c-t式中：q-未来一段时间内组织需要的人力资源 p-现有的人力资源 c-未来一段时间内需要增减的人力资源，如果未来一段时间内业务增加，c就是正的；如果未来一段时间内业务减少，c说是负的。 t-由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。这种方法考虑生产计划和技术的改正，因而既能确保生产计划的完成 ，又能充分挖掘技术进步对人力资源的节约。如：某公司目前员工400人，在4年后由于业务发展需要增加150人，但是由于引进新的设备后可以节省40人，求该公司4年后需要的人力资源是多少？根据公司 p=400，c=150；t=40 即得：q(4年后需要的人力资源)=p+c-t=400+150-40=510人。即该公司4年后需要510人。2.2.2.2.2人力资源成本分析预测法人力资源成本分析预测法可用下列公式来表示：q=tb/(s+bn+w+o)x(1+a%)t式中：q-指未来一段时间内所需要的人力资源 tb-未来一段时间内人力资源预算总额。 s=目前每位员工的平均工资 bn=目前员工的平均奖金 w=目前每位员工的平均福利 o=目前每位员工的平均其他支出 a%=企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比。t=指未来一段时间的年限这种方法更多从企业的财务预算出发，确保有多大财务能力配备多少员工，因此比较经济，但可能由于财务预算有限，人力资源不足，从而导致生产计划量难以完成。？2.2.2.2.3劳动定额法劳动定额是对劳动者在单位时间内应该完成的工作量的规定。基于劳动定额的人力资源需求预测分析可用下列公式表示：q=(w/q)(1+r)式中q-指未来一段时间内所需要的人力资源 w-企业计划期任务总量 q-企业标准定额 r-计划期劳动生产率变动 r=r1+r2-r3其中r1表示企业技术进步引起的劳动生产率系数的提高；r2g表示企业员工经验积累导致的劳动生产率系数的提高 ；r3表示由于劳动者及某些因此引起的劳动生产率系数的降低。如：？2.2.2.2.4多元回归分析预测法多元回归预测法是一种从事物变化的因果关系来进行预测的方法，它不再把时间或产量单个因素作为自变量。它运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测与之有关的因变量的变化。组织中人力资源需求的变化总是与某个或某几个因素关联，所以，我们找出和确定人力资源需求随各因素变化的趋势，就可推测出将来的数值。此法共有五个步骤：第一步：确定与人力资源需求量有关的组织因素。组织因素应与组织的基本特征直接相关，而且它的变化必须与所需的人力资源需求量变化成比例。第二步：找出历史上组织因素与员工数量之间的关系。例如，组织中管理者与员工之间的关系等。第三步：计算劳动生产率。如计算出第位岗位的平均收益率等。第四步：确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整。第五步：预测未来某一年的人员需求量。很显然，回归法由于不以时间作为预测变量，能够考虑组织内外多个因素对人力资源需求的影响，它预测的结果要比趋势法准确，但是这种方法非常复杂。人力资源需求预测还有其它方法，如时间序列法、随机过程法等，这里不再一一列举。2.3人力资源供给预测方法人力资源供给预测是指为了满足组织未来对人员的需求，根据组织的内部条件和外部环境，选择适当的预测技术，对组织未来从内部和外部获得的人力资源的数量和质量进行预测。2.3.1内部人力资源供给预测人力资源内部供给预测方法可分定性分析法与定量分析法。常用的定性分析法有管理人员接续计划与继任卡法，常用的定量分析法有马尔或夫模型。2.3.1.1定性分析法 2.3.1.1.1管理人员接续计划首先，根据职务分析给出的任职资格和要求，在次一级职务或岗位上的现职人员中找出可以被提升的人员，但他们只是价值人才储备而已，不一定都会得到提升。其次，对该职务可能的人员流入量和流出量进行估计，可能的流入量主要包括可提升的员工和招聘进来的员工 ，可能的流出量包括提升、退休、辞职、解聘和降职等。最后，用该职务的现职人员加上可能的人员流入量，再减去可能的流出量，就可以得出该职务的内部人力资源供给量。该预测方法的基本分析模型图如下：2.3.1.1.2继任卡法继任卡法是通过继任卡来预测组织内部的人力资源供给的方法。它的一般形式如下图abcdec11d1b1a1c22d2b2a2c33d3b3a3ce紧急继任者debe表格说明：a填入责任者晋升的可能性，且用不同颜色表示晋升可能性大小甲级（红色表示）应即可晋升，乙级（黑色表示）表示随时可以晋升，丙（绿色表示）表示在1-3年内可以晋升，丁（黄色表示）在3-5年内可以晋升。b填入现任者的职务；c填入现任者的年龄，它仅是为了考虑何时退休之用；d填入现任者姓名；e填入现任者现职的年限。1、2、3分别代表三们继任者c1、c2、c3，d1、d2、d3, b1、b2、b3,a1、a2、a3分别表示三们继任者的年龄、姓名、职务和晋升的可能性（和现任者表示方法相同）。最后一行为紧急继任者（如当现任者突然死亡、定然辞职等）的年龄、姓名、职务等情况。2.3.1.2定量分析法-马尔可夫模型。由于内外部环境及时间的推移，组织内部员工会在内外进行流动和转移。马尔可夫模型的基本假设是：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复。在一定的时间段中，从某一种状态（类）转移到另一状态（类）的人数比例与以前的比例相同，这个比例称为转移率，以该时间段的起始时该状态（类）的总人数的百分值来表示。因此，通过将过去某时间段中人员流动的资料构成转移矩阵，作为预测的依据。如果给定各个状态（类）的人数、转移率和从外界补充进行来的人员数目，那么各类人员未来时刻的人数就可以预测出来。2.3.2外部人力资源供给预测对于组织外部人力资源供给预测要考虑以下几方面因素：（1）本地区内人口总量与人力资源率。（2）本地区人力资源的总体构成。（3）本地区的经济发展水平决定了对外地劳动力的吸引能力。（4）本地区的教育水平，特别是政府与组织对培训和再教育的投入，它直接影响人力资源的供给量。（6）本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观。（7）本地区的地理位置对外地人口的吸引力。（8）本地区外来劳动力的数量和质量。（9）本地区同行业对劳动力的需求也会影响本地区对本组织人力资源的需求。（10）另外还有许多本地区外的因素对当地人力资源供给有影响。如全国人力资源的增长趋势、全国对各类人员的需求与供给（包括失业状况）等。2.3.1人力资源供需平衡 在组织的运营过程中，组织始终处于人力资源的供需失衡状态。在扩张期，组织人力资源需求旺盛，人力资源供给不足，人力资源部门要大量的进行人员招聘和选拔。 在组织稳定时期，组织人力资源在表面上可能会达到稳定，但组织局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，组织处于结构性失衡状态。 在组织衰败期，组织人力资源总量过剩，人力资源需求不足，人力资源部门需要制定裁员、下岗等政策。 总之，在整个组织的发展过程中，组织的人力资源状况始终处于不平衡状态。因此就需要不断调整人力资源结构，使组织的人力资源尽可能处于供需平衡状态。也只有这样，才能有效提高人力资源利用率，降低组织人力资源成本。2.3.1.1人力缺乏的调整方法 一是外部招聘。外部招聘是最常用的人力缺乏调整方法，当人力资源总量缺乏时，如组织有内部调整、内部晋升等计划，则应先实施这些计划，将外部招聘放在最后使用。 二是内部招聘。当组织出现职位空缺时，优先在组织内部进行招聘，将其他岗位的员工调整到该职位。当组织内部员工就应聘成功后，突出的岗位还可以继续进行内部招聘。 三是内部晋升。当较高层次的职务出现空缺时，优先提拔组织内部的员工。在组织内部，内部晋升是员工职业生涯规划的重要内容。是对员工工作的肯定，也是对员工的激励。同时内部员工了解组织的情况，能更快适应工作环境，节省了外部招聘的成本。 四是继任计划。此方法在国外比较流行。具体来说，就是人力资源部门对组织的每位管理人员进行详细调查，并与决策者确定哪些人有权升迁到更高层的位置。制定组织计划储备组织评价图，列出岗位可以替换的人选。 五技能培训。就是对公司现有员工进行必要的技能培训，使之不仅适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。为内部晋升政策的有效实施提供了保障。 2.3.1.2人力过剩的调整方法人力过剩的调整方法主要包括五种：一是提前休；二是减少人员补充；三是增加无薪假期；四是拓展业务范围；五是裁员。2.4人力资源规划的编制方法人力资源规划的编制是一个连续的规划过程，它主要包括两个部分：基础性的人力资源规划（总体规划）和业务性的人力资源规划。2.4.1基础性人力资源规划基础性人力资源规划一般应包括以下几个方面：一是与组织总体规划有关的人力资源规划目标和任务说明。二是有关人力资源管理的各项政策及其有关说明。三是内部力资源的供给与需求预测，外部人力资源情况与预测。四是人力资源需求。可在人力资源需求预测与人力资源（内部）供给预测的基础上求得。同时考虑新进人员的损耗。通过有两类人力资源净需求，第一类是按部门编制的净需求；第二类是按人力资源类别编制的净需求，前者可表明组织未来人力资源规划的大致情况，后者为后续的业务计划使用。2.4.2业务性人力资源计划一是职位编制规划：主要解决组织的定岗定编问题，陈述组织的组织结构、职位设置、职位描述和职位资格要求等内容。二是人员配置规划：陈述组织每个职位的人员数量。三是人员需求规划：陈述需要引进人员的职位名称、人员数量、具体要求、希望到岗位时间等。四是人员供给规划：陈述人员供给方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径等。五是人员补充规划：一种临时性的人员需求规划，陈述近期要引进人员的职位、人员数量、具体要求等。六是培训开发规划：依据组织发展需要，陈述培训需求、培训内容、培训形式和培训考核等内容，为组织培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。七是人员考核规划：陈述绩效考评标准、考核方式等。八是薪酬规划：陈述工资总额计划、薪酬政策、保险与福利等。九是人力资源政策调整规划：陈述规划期内人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。十是投资预算规划：陈述招聘费用、培训费用等人力资源管理费用预算。3 中行国际结算条线人力资源现状分析 银行是传统的外汇外贸专业银行，中行国际结算业务自1982年行成立以来始终在当地保持者绝对优势，多年来各项业务一直在全省的国际结算条线中排名第一，特别是从2008年以来市场份额及盈利能力不断提高。但是经过多年的发展，条线的人力资源状况已无法满足条线的未来发展需要，已走到了一个瓶颈。目前，迫切需要对条线的人力资源进行重新定位与规划，改善现有岗位设置不合理，人员配备严重不足，后备人员严重缺乏的人力资源问题。 3.1 人员配备现状银行国际结算条线现人员9人，其中主任一名，副主任一名，产品经理2名，业务人员5名，人员极度紧张，在当前流程下基本是每人满负荷工作到晚上9时才能满足正常工作需要，但2名产品经理根本无法外出配合各支行进行专业化的产品营销。2005年在银行分行进行人力资源性改革前，部门人员基本维持在14人左右，其中主任一名，副主任两名，员工基本在11名左右。2005年12月在进行人力资源改革时，未根据本行的实现情况，参考其它行的经验，根据当时14人的人员现状，取消副主任编制一名，设置岗位13人，在当时设置岗位时，业务主要是考虑国际结算、保函及外币贸易融业务，未考虑后续人民币贸易金融及外汇资金业务发展的人力资源需求。随着业务发展国际结算条线的业务已由传统的国际结算产品向本外币贸易融资产品方向转型，原有的人员的格局已不符合业务转型的需求。特别是2010年银行单证中心成立后，保函和进口业务集中在总行复核、授权开出，业务处理时间较上线前增加了一倍以上，另外与2005年比，国际业务业务量和业务笔数分别同比增加了72%和127%倍，国内业务量和业务笔数分别经增加了320%和450%倍；自05年以来保函及贸易金融产品的业务量也出现爆发式增长。且随着国内扩大内需和人民币国际化进程的加快，人民币贸易金融产品已在香港、东盟等多个国家开始使用，人民币贸易金融产品已是中行迫切需要发展的产品。到2010年时曾申请将人员配置到15人，但由于国际结算条线的人员的长期缺乏，根据行里的人员状况一次配齐有难度，最终仅将本部人员定编为12。 截止目前，国际结算条线人员定编12人，现有人员（含管理层）9人，不考虑根据业务实际应配置岗位数量，仅从表面数据来看，缺编3人。3.2 人员数量、结构（学历、年龄、职称、岗位类型）等的分析（与同行业相比较）3.3 公司人均业务、人工成本等效率情况分析（与行业比较）3.4 现存问题总结 4 中行国际结算条线的人力资源规划目标对中行国际结算条线来说，制定人力资源规划不仅十分重要，而且意义重大。首先，通过人力资源的规划，能够持续系统地分析国际结算条线对人力资源的需求，为未来发展预先准备人力。其次，通过人力资源规划为未来条线员工的录用、晋升、培训、考评、激励、人员调整等活动提供准确的信息和依据。再者，通过条线的人力资源规划达到调整条线人力配置不平衡的状况。其四是通过对人力资源结构的分析，找出影响人力资源有效运用的根本问题所在。其五是通过人力资源规划营造组织与员工共同成长的组织氛围，让条线员工对未来充满信心和希望，清晰了解未来的职位空缺，看到自己的发展前景，从而积极地努力争取。4.1中行国际结算条线发展战略描述4.1.1中行国际结算条线的swot分析4.1.2 中行国际结算条线的发展战略及描述受制于分行整体人力资源的匮乏以及银行业加速增长所带来的业务压力，目前分行国际结算部将通过业务操作及管理模式的改变，解决人力资源不足的问题，具体的发展战略为“由业务经办部门转变为业务管理部门，将业务操作平台由部门延伸至基层网点，将部门业务与网点绩效紧密结合，带动支行发展国际结算业务的积极性。”4.2 人力资源规划的重点及思路分行国际结算部主要从以下几点出发，实现国际结算条线的发展战略：（1）将国际结算业务产生的利润下划支行，提高基层网点办理国结业务积极性由于国际结算业务的专业性及系统的独立性,长期以来国际结算业务均集中在二级行国际结算部办理，业务收入也在二级行国际结算部反应。为了适应基层网点净收入考核的要求,经过市行研究,决定将行全部国际结算利息收入及中间业务收入下划至业务发起支行.这样一来支行最大限度享受到办理国际结算业务带来的业务收益，提高了网点办理国际结算业务的积极性。同时改变了原有的“基层网点揽收、市行集中处理”的国际结算业务处理模式，支行成为业务的发起部门，承担起了业务风险第一负责人的角色。通过将业务收益和风险防控相捆绑，最大程度提升了基层网点对国际结算业务风险防控的重视程度。 （2）借助网点转型契机，推进国际结算业务人员在基层的培养自2013年起，中行分行开始逐步推荐网点转型，转变网点单一的储蓄及营销功能，将之前上收二级行本部办理的信贷、外汇等业务下沉至支行办理，完善网点的业务职能。国际结算部以网点转型为契机，将部分对公外汇业务下沉至基层网点，在帮助网点发展业务的同时，借助基层行较为充足的人力资源优势，培养国际结算业务后备人才。考虑到国际结算业务的专业性以及外汇政策的监管，目前国际结算业务的下沉采用渐进式，即选取部分网点先进行下沉试点，逐步推进国际结算业务在全行的下沉，截止目前我行对公国际结算转型网点已有营业部、长安路支行、高新支行、南昌路支行、伊川支行、偃师支行等6家网点。2013年全年下沉网点共计结汇783.67万美元，办理资金业务599.14万美元，按美元对人民币汇率6.10计算，支行办理外汇业务共计吸收存款超过1亿人民币，对公外汇业务的下沉对中行的核心指标起到了较强的促进作用。同时通过这些下沉网点的业务开展，国际结算部在支行培养了一批了解对公外汇业务，熟悉外汇政策的国际结算业务储备人才 5 中行国际结算条线的人力资源规划 5.1岗位设置及人力资源需求预测 5.1.1 岗位设置 中行国际结算部属于二级分行下属的业务管理及产品研发部门,业务范围涉及国际贸易结算及融资、国内贸易结算及融资、保函保理业务三大方面。由于分行的国际贸易结算业务尚未下放至辖属支行，因此全行范围的国际贸易、国内贸易及保函保理业务均需集中在国际结算部处理。同时由于国际结算及贸易融资业务的专业性及产品管理需