浅谈微软的销售管理项目管理课件

浅谈微软的销售管理、项目管理 刘润 高级经理 微软（中国）有限公司 深圳微软技术中心 总经理 浙江大学软件学院 系主任 上海商学院 特聘教授 中央电视台慈善1+1 总顾问 捐献时间公益组织 发起人 上海市青年联合会 委员 香港百人会 特邀会员 销售管理 是什么成就世界级的销售？ 是什么成就世界级的销售？ 世界级销售 销售流程和工具 激励和绩效管理 培训学习 卓越的运营 卓越的关系 世界级销售 个人组织 是什么成就世界级的销售？ 个人 卓越的关系 销售管理 找到问题 / 机会 实施 谈判、签署合同 测试产品 评估产品 启动项目 定义目标 衡量结果 卖家(Vendor) 问题解决者(Problem Solver) 首选的供应商(Preferred Supplier) 信赖的顾问(Trusted Advisor) 关系成熟度模型 合作关系 COLLABORATIVE RELATIONSHIP 业务解决方案 BUSINESS SOLUTION 信赖的顾问信赖的顾问 TRUSTED TRUSTED ADVISORADVISOR 以任务为导向 TASK ORIENTATION 功能专家 FUNCTIONAL EXPERTISE 卖家卖家 VENDORVENDOR 问题解决者者问题解决者者 Problem Problem SolverSolver 关系的革新 结果驱动 自信 跨边界协作 销售计划策略 价值销售 团队领导能力 与客户/合作伙伴建立关系 影响与改变（客户） 与客户心心相通 鉴别机会渴望挑战 良好表达 重压之下仍能泰然处之 发现他人价值优化组合各方的观点 制定计划 创造增长 有效沟通 有效授权 激发成员的归属感和热情 带给客户可实现的长期愿景 了解客户成为可信任的顾问 表达自己的立场实现双赢 聆听并提问 领会并辨识客户行为的潜层信息 从到 技术专家产品特性行业知识 需要具备的能力 基础销售 激情与动力 走向世界级销售的个人旅程 了解文化差异的礼节 找出客户公司的制度或文化差异，并对其 敏感 通过如下链接查阅对一个特定国家的合适 的礼节 /register.cfm 检索 World Fact Book: /cia/publications/factbo ok/ 保持互联 感谢你的客户腾出时间与您约见，询问他们是否其他话题或疑问 认真倾听，做好记录, 总结要点与执行项目 归档所有的会议决议并在3天内落实完毕 o如需提供附件 强调级别高的主题并于邮件正文中阐述 o 向客户确认执行的先后顺序和最后期限 讨论后续问题，排上议程，直到所有问题处理完毕 准时 提前15分钟到达 无论何原因迟到，提前告知迟到的时间 并深刻道歉 别忘了留名片 做笔记 如果你是用OneNote来做记录，请先请 示对方，以免被误会你是在写邮件 会议结束时，记得回顾重点和执行项目 ，并询问他人是否需要一份备份 不断跟踪 致感谢信让客户有价值感在首次约见后发出或出席活动或宴会的3 天内发出 o注意细节. 让客户知道你对他的关注, 尽量简单. 跟踪并按执行项目和制定的协议落实到底，按执行项目并以客户方角 度跟踪以结案 避免专业字母术语 全部拼出 别设想客户都知道我们的内 部术语 切勿会议中使用电话，除非紧急 一个高层的拜访 对于拜访目标，必须确认简报文档清 晰、完整和精确, “建立高层关系”不是一个目标 时刻准备: 与客户安排会议之前，想想我们能为他带来什么价值以及我们想达成 的目标是什么 提前安排会议: 最好用信件或电子邮件与他们的助理落实跟踪 用邮件或电话跟踪并提前确认 避开客户的假期或营业时间 会议开始前需提供会议议程，或在之前的会议邀请中提供 检查你的演示，检查拼写错误并打印演示稿 完成如下家庭作业： o 访问浏览你要拜访的客户的网站 o 访问浏览客户竞争对手的网站 o 用MSN搜索检索你要拜访的公司名称 o 用MSN搜索检索你要拜访的人 o 了解何时是他们的财年年末和预算制定期 o 带着这些信息为即将的拜访准备有效的问题 重要提醒 销售的基本准则 成为一个世界级销售员! 组织 卓越的运营 销售管理 交流 是 否 商机客户联系人 线索（ Lead） 不合格的线索 锁定 合格的线索 锁定- 合格吗? 商机审核流程 否 是 (不完整) 商机 产品 1$ 产品 2$ 产品 3$ 完整? 后台 报价 产品 1$ 产品 2$ 产品 3$ 订单 产品 1$ 产品 2$ 产品 3$ 发票 产品 1$ 产品 2$ 产品 3$ 报价 Won! 报价 Lost 商机管理流程 该阶段 的目标 引导客户 需求，并 且与支持 者建立关 系 确定项目 机会 找出潜 在的项 目机会 及支持 者 引导客 户产生 对项目 的需求 及预确 定的目 标 提交高于 客户需求 的方案 以客户的 高要求来 演示方案 的可行性 进行商务 谈判，促 进最终合 同的签订 完成支 持方案 及执行 和监控 进程 完成 最终的 部署方 案并且 进行实 施 可确认 的结果 完成机会 评估 评估方案 获得认 可 找出潜 在支持 者 客户对 项目设 想的确 定 完成获 得初步 认可的 方案 获得书 面同意 获得签 约文件 完成支 持工作 产品及 方案实 施部署 控制点 与高层进一步 接触并且客户 的痛获得高层 认可 高层有了购买 意愿 开始选择合作 伙伴或微软的 服务部门介入 ，合作期望获 得认可 给予合作伙伴 /服务/部署及 支持方面考虑 的评估方案提 交 获得经过 客户认可 的痛 客户有了 购买的设 想 客户同意 进行进一 步的沟通 与权利高 层有了初 步的沟通 在特定 的区域 或客户 上提出 初步的 项目设 想 追求的 目标与 销售目 标相一 致 完成评 估方案 提交方 案预案 进行商 务流程 最终方 案提交 与客户 商讨支 持方案 与合作 伙伴共 共同建 立反馈 机制 客户对 于部署 状况的 满意度 评估 抓住合 适时机 发现新 思路 市场 活动 签署合 同，确 定部署 及支持 方案 进行评估 方案 微软解决方案销售流程 Microsoft Solution Selling Process 工具 技术实现：把思想提炼为流程，流程固化为工具 销售管理 微软CRM 客户管理 微软CRM 联系人管理 微软CRM 商机管理 微软CRM 报表 微软CRM 报表 根据业务人员绩效 微软CRM 报表 根据地区业绩 项目管理 你生命中的每一件事，都是一个项目 每个部门都有进行中的项目 企业决策者企业决策者 信息管理信息管理人事管理人事管理产品营销产品营销企业研发企业研发售后服务售后服务 软件开发 硬件升级 使用培训 系统外包 人员招聘 员工调查 预算计划 办公室扩充 市场调查 产品发布 促销活动 销售培训 基础研究 产品研发 产品测试 上线计 划 顾问 咨询 上门服务 企业项目管理（EPM, Enterprise Project Management）是指为达到组织目标而采取的系统化 的方法，利用企业的人员、过程和技术来促进转变，以保持组织现存的状态和竞争优势。 在企业中，项目是无处不在的。无论是企业决策者还是部门领导都需要有效的管理、分析 与监控进行中的项目的工具。 在企业内部跨部门参与是关键 执行董事 财务经理 项目经理 资源经理 团队成员 企业项目治理的成熟度 单机编辑项目计划 （单机项目计划编制、打印分发） 企业项目管理 （服务器端计划编制、团队协作、分析监控） 企业项目组合管理 （项目治理流程、决策分析、集中监控） 项目与项目群管理 项目管理项目群管理 建议 计划 执行 分析 存档 活动 对项目的生命周期进行管理 范围管理 时间管理 成本管理 资源管理 沟通管理 风险管理 项目群管理是指以统一的方式来管理一组相关的项目， 来取得分别管理所不能得到的利益与控制力。 PMI项目管理标准 项目的层次结构 主项目与子项目 项目视图的层次结构 项目工作区的层次结构 企业自定义域的增强 项目提交物 项目提交物的日期 以提交物连接主项目与子项目中的任务 项目群级别的统计与报告 多维数据集中的项目层次结构 报表数据库中的项目层次结构 项目的问题、风险等的统计报告 项目经理不是魔术师 平衡是最高境界 时 间 资 源 范 围 项目管理 项目生命周期管理 建议 计划 执行 分析 存档 活动 微软企业项目管理解决方案覆盖了企业项目生命周期的全部过程。 项目建议，需要领导审批 粗略的任务描述 概要成本预算，预定人员时间 项目详细计划制定 任务拆分，确定里程碑 建立项目工作组 成本与物料资源分配 项目基线设置 任务更新审批 时间表管理 问题与风险管理 状态报告请求 与Outlook、邮件集成 多维数据集组合分析 项目报表（服务器、客户端） 平衡记分卡与指示灯 维护与操作 轻量级的项目 可能包含循环任务 可能生成新的项目 项目执行完毕 数据归档 可随时调阅 项目建议阶段 项目管理 项目建议阶段 项目建议阶段 项目立项申请 项目概要描述 工作流审批 基于Web设定任务与里程碑 简易的任务拆分 可从SharePoint列表导入 可设定任务时限、里程碑、任 务的级别、任务之间的关系等 使用资源计划预定资源时间 在不分配任务的情况下预定资 源未来的时间 可以计入资源可用性 对于一些大型项目，项目建议阶段是企业项目管理必不可少的阶段，也是Project Server 2007中 的一个新的重要的功能。 项目计划制定阶段 项目管理 项目计划制定阶段 项目详细计划的制定依然需要Project Professional 2007，作为Project Server 2007的客户端软件， 供企业项目经理使用。 项目详细计划制定 项目群制定 任务拆分 组建项目团队 分配任务资源 设定项目预算 设定任务成本 发布到服务器 项目可视化报表 项目协作 问题与风险 项目交付件 企业资源管理 工时物料成本 Project Server 2007作为专业的企业项目管理服务器系统，为资源管理提供了很多功能特性： 将企业资源分为工时、物料与成本三类，每种类别都可以设为预算资源或常规资源 工时资源包含企业人力资源，可以方便的对项目成员进行管理 成本资源是新增的特性，能够设定成本结构、成本中心等，与企业财务系统对接 工时资源包含人力资源 还包括其他以工时计算 的资源，如仪器折旧 工时预算可以设定项目 估算需要多少人员工时 工时常规可以按技能设 定人员，后期进行匹配 企业人员可以设定时间 表管理者、工作分配管 理者和团队资源库 物料资源是指项目中的 消耗品，如纸张等 物料资源也可以设定为 预算资源或常规资源 物料资源可以设定资源 使用单位，和单位成本 成本资源是重要新特性 虽然工时与物料都可以 设定每单位的成本，但 无法覆盖所有项目成本 成本预算可以设定项目 估计需要多少资金 成本资源可以设置企业 成本结构、成本中心等 ，方便后期进行统计分 析，或与财务系统对接 项目执行阶段 项目管理 项目执行阶段 项目任务管理 团队资源库：将部分人员组成团队，将任务分配给团队，再由团队主管将任务分配到具体的人。 任务再分配：在权限范围内，项目成员可以将自己的任务再分配其他成员，支持任务历史记录。 任务更新审批：项目成员可以使用PWA或Outlook来更新自己的任务的完成情况，项目经理审批。 项目时间管理 时间表生成：企业主管可以订制企业财政年度、财政季度，和项目成员的时间表阶段。 时间表类别：企业主管可以订制时间表的类别，包括病假、休假、行政等自定义类别。 时间表审批：项目成员提交时间表的阶段与内容，时间表管理员进行审批。 项目团队协作 问题管理：可以将问题链接到某个任务上，并分配给某个项目成员来解决。 风险管理：可以将风险链接到某个任务上，并设定风险触发的条件。 项目状态报告：项目经理请求项目状态报告，项目成员在规定的时间内给出状态报告反馈。 文档管理：提供项目文档的管理，包含签入签出、版本管理、权限管理等。 在项目的执行阶段，Project Server 2007提供了全面的功能特性，使项目团队更加无间的协作、 使项目经理更好的管理任务的完成情况、管理项目进行中出现的问题、风险等等。 时间管理 时间表管理所提供的功能已经远远超过了为财务系统和分析进度提供基础服务。用户可以及时了 解到哪些资源处于可用状态，哪些工作现在正在进行，由此使得日程的安排变得更加高效。 企业时间表设定 财政年度与财政 季度设定 时间表阶段设定 时间表类别，如 病假、休假等 时间表管理 资源时间表管理 者的设定 时间表创建 时间表更新 时间表审批与监控 时间表审批流程 时间表汇总分析 团队协作 问题问题 管理管理 风险风险 管理管理 状态状态 报告报告 流程流程 定制定制 文档文档 管理管理 团队协作特性使得项目团队更加紧密地进行协作，保证团队成员沟通顺畅，及时了解项目动态， 及时解决项目进行过程中所出现的各种风险、问题等情况。 将风险链接到某 个任务上，设定 风险触发的阈值 将问题链接到某 个任务上，并分 配给某个项目成 员来解决 项目经理请求状 态报告，项目成 员在规定的时间 内汇报项目状态 提供项目文档的 管理，包含签入 签出、版本管 理、权限管理等 定制企业工作流 ，明晰业务流程 项目监控与分析阶段 项目监控与分析阶段 项目多维分析 Project Server 2007自带的多维数据集 与SQL Server Analysis Service集成 项目管理人员自行定义分析视图 企业报表 Project Server 2007自带报表数据库 与SQL Server Reporting Service集成 提供实时的报表数据 项目管理人员自行定义报表模板 生成多种格式报表：HTML, Excel, PDF 项目状况指示灯 Project Server 2007支持自定义指示灯 在项目的监控与分析阶段，企业领导和项目 经理必须在第一时间