人民医院发展战略报告精品课件

中山市人民医院发展战略 报告 发展战略方案研究 外部调研及报告研究内部环境调研 第一阶段第二阶段第三阶段 时间安排 5周半3周半6周 主要工作 人民医院内部中高层领 导和部分员工访谈 人民医院职工和领导问 卷调查 人民医院现场调研 医疗行业有关政策、发展资 料搜集 对第一阶段成果进行研究、 论证 到北京、上海、广州等地30 多家医院调研 研究和撰写调研报告 人民医院发展方向研究 人民医院目标体系研究 人民医院文化价值观分析 人民医院业务经营分析 人民医院职能体系研究 人民医院战略组织体系研究 最终成果 访谈材料汇总 调研问卷汇总 外调材料汇总 我国医院行业调研报告 人民医院发展评估报告 人民医院门急诊大楼项目 可行性研究报告 人民医院发展战略总体框 架 人民医院 发展战略咨询报 告 2002:10.172002.11.192002.12.152003.1.29 项目总结 4.组织体系 人民医院发展战略咨询报告 2.业务战略3.职能战略 1.总体战略 向哪个方向走？ 如何用劲？ 如何才能走 的更快？ 1.1 愿景 1.2 使命 1.3 核心价值观 1.4 目标体系 1.5 战略实施关键 人民医院发展战略咨询报告 1. 总体战略 2. 业务战略 3. 职能战略 4. 组织体系 成为国际一流的健康医疗集团 1.1 愿景 为什么要定位于健康医疗？ 社会发展的需要 全面进入小康 全民健康 全面健康 经济基础的支持 全国经济快速增长 中山医院自身发展基 础 经营特色的需要 以人民医院先进的和 成熟的医疗技术为基 础 以综合性健康服务为 产业经营特色 中山品牌的支持 中山故里吸引全球华 人资源 中山先生医疗救国理 念 地理环境的支持 国家健康科技产业基地 毗邻港澳 联合国人居奖城市之一 国家十大卫生城市之一 相关竞争业务分析 基础医疗： 综合性医院、专科医院 有专业特色的综合医院 健康服务： 疗养中心 度假胜地 康复中心 健康医疗： 目前国内有规模的以健康 为特色医疗机构还没有 健康医疗服务的经营模式是激烈的医院竞争环境中一块待开垦的处女地 发展健康医疗服务需要及早把握发展良机 美国南部的亚利桑那州健康中心，是全美中西医结合诊所之一 。该中心成立 两年多来，每天门庭若市，而且都是自费病人。 美国的健康医疗服务开展情况 美国东岸的新泽西州医科大学附属医院，也正式成立了“非传统辅助医疗中 心”。他们从上海引进了多项中国疗法，例如针灸、打坐、食疗、物理按摩 、音乐疗法、催眠、生物反馈及体表电刺激疗法等，以满足该地区日益增长 的对辅医的需要。 美国的密执安建立的疗养院是一个健康生活方式中心，是一个医学革命的典 范。在那里，以改变生活方式来促进健康取得了很大的成功。许多伟人、名 人和富翁到那里去求医。其中包括汽车大王福特，煤油大王洛克菲勒，发明 家爱迪生等。 美国的健康中心还有：黑山健康教育中心；哈特兰得健康中心；生命泉修养 所；泊兰泉研究所；维德武得生活方式中心医院等。两年前在俄克拉荷马又 新建了一个占地面积很大、设备先进、建筑现代化的“美国生活方式中心” 。 据不完全统计，目前美国国民（2.8亿人口）在辅助医疗上的消费已高达 140亿美元，还仅仅是出于预防保健的目的，还不包括购买草药、书籍及有关器 械、装置的款项，而美国人每年看西医自付的那部分钞票，才128亿美元。 足 见美国人肯“生命投资”，舍得花钱买健康。 美国的健康医疗服务开展情况 国际一流的内涵是什么？ 一流的健康医疗专业人才 国际一流的经营管理水平 国际一流的服务质量 国际一流的环境和设施 国际一流的健 康医疗服务品 牌 强，指竞争能力 经营管理水平 健康医疗专业人才 服务质量 环境和设施 大，指总体规模 经营规模 服务项目 不强不足以做大 不大不足以久强 实现愿景需要我们既要做强，也要做大，还要做久 久，指持续发展 构建竞争壁垒，抵御环境风险，保持创新能力。 医院文化的保障 职业化管理的保障 人民医院发展战略咨询报告 1.1 愿景 1.2 使命 1.3 核心价值观 1.4 目标体系 1.5 战略实施关键 1. 总体战略 2. 业务战略 3. 职能战略 4. 组织体系 提供一流健康服务 增强客户生命活力 1.2 使命 一流服务 是指我们将从技术水平、服务质量、服务环境，让客户得到一流的疾病治疗 、身体康复、精神感受等综合性的价值回报。 健康理念 生命无价，健康至上；从传统的疾病治疗和身体康复，更加关注亚健康医护 、健康人的健康教育、健康休闲、家庭健康服务、社区健康服务。我们将创 新性地引入基于先进医疗技术为基础的综合性健康服务经营模式。 生命活力 是人的生命价值的动力源泉。我们集团存在的价值，在于让人不仅拥有健康 的身体、也拥有健康的生活方式、健康的生活心态；在于通过我们为客户祛 除身体疾病、增强身心素质让他们具有健康生活的澎湃动力。 客户理念 传统意义上医院服务的对象是病人；我们健康医疗集团则将所有得到我们各 种健康服务的病人、亚健康人和健康人都看作是我们的客户。 使命的内涵 我们勇于开拓，我们善于开拓；我们渴望卓越，我们能够卓越！ 我们倡导健康的身体，健康的心理，健康的生活方式，健康的生活态度 。 您的健康，就是我的追求！ 知心人人人心知；健康好好好康健。 不仅仅让您驱除病痛，更帮助您健康快乐！ 医人、医身、医心；强院、强民、强国。 我们为您提供全方位、深层次的健康关怀！ 我们是您健康的管理服务中心！ 我们是您追求健康的同行朋友！ 关于使命所延伸的理念 人民医院发展战略咨询报告 1.1 愿景 1.2 使命 1.3 核心价值观 1.4 目标体系 1.5 战略实施关键 1. 总体战略 2. 业务战略 3. 职能战略 4. 组织体系 1.3 核心价值观 志存高远 组织追求一流事业，个人追求一流工作。 技术没有最好，只有更好；设备不仅要精，更要善用 有志者事竟成。 开拓进取 上善若水，遇险阻而倍增其力 我们崇尚、激励、宽容开拓者 发展是硬道理 精心服务 精益求精的服务，不仅仅是质量，更是一种理念 病人需要的不仅仅是药品和医疗，更需要温暖的话语和亲切的笑容 真诚投入，于细微处见功夫 客户至上 我们为客户的满意而存在 客户永远是对的 你快乐所以我快乐 人民医院发展战略咨询报告 1.1 愿景 1.2 使命 1.3 核心价值观 1.4 目标体系 1.5 战略实施关键 1. 总体战略 2. 业务战略 3. 职能战略 4. 组织体系 1.4 目标体系 近期目标 组建医院集团，创建国际健康城 （2003年-2004年） 中期目标 形成健康医疗集团，完成股票香港上市 （2005年-2006年） 远期目标 集团全国连锁运营 （2007年-2010年） 中山市人民医院 A医院 C医院 医院管理 公司 B医院 中山国际 健康城 近期目标：组建医院集团，创建国际健康城 组成医院集 团 成立医院管 理公司 打造国际 健康城 人民医院 内部发展 重点突破 以人民医院为母体，选择三家医院组建医院集团 成立医院管理公司，总结、提炼成功的经营模式、 管理体系和管理流程，同人民医院一道提升三家医 院的管理水平 规划、设计和建设国际健康城 完成新门急诊大楼建设，人民医院6大职能管理提升 近期目标分解 组建医院集团 以人民医院为核心，另选三家医院组建医疗集团。 （目前政策支持） 输入资金、管理、技术、人才，全面提升三家医院。 确定三家医院的依据： 快速形成医院集团，为公司股票香港上市形成规模 实力 先选择三家，有利于于集中精力练好管理内功，树 立未来集团扩张的复制样板。 基础医疗服务 中山国际健康城 健康教育 健康大学 健康研 究中心 快乐教 育中心 教育博物 馆 康复 中医康复 西医康复 疗养 度假中心 养老中心 养生保健 食疗：美 容、保健 、医疗 针灸 音乐疗法 气功 太极拳 休闲区 体检中心 健康旅游 健身娱乐 茶文化 高尔夫 打造中山国际健康城 客户定位 近期： 国内高收入 阶层； 全球华人资 源。 远期： 全球高收入 阶层。 组建医院管理公司 医院管理公司使命医院管理公司近期工作 协助人民医院进一步提升整体管理 水平，形成可以复制的医院管理基 因： 人力资源管理 市场营销管理 质量管理体系 业务流程优化设计 管理知识和技能的培训 总结、提炼可复制 的医院管理基因 托管较弱成员医院 ，提升其管理及技 术水平，保证集团 整体效益 参与国际健康城的 规划、组建工作 培养医院经营管理 人才 健康医疗集团做强做久做大的根本，需要有规范强势的管理内核。 为加集团强管理职能，组建医院管理公司 ,为集团的稳步发展保驾护航。 。 中山国际健康城 医院管理公司 C医院公司 A医院公司 B医院公司 改制后的人民医院公司 健康医疗服务集团 中期目标：形成健康医疗集团，完成股票香港上市 伺机完成四家 医院的改制工 作 组建健康医疗 集团 完成香港上 市 积极准备，伺机完成人民医院和其它三家医院 的改制工作，完善公司治理结构 根据公司法要求，组建具有股份制的集团 公司 05年对上市主体进行上市辅导，06年完成上市 工作 中期目标分解 医院上市态势：山雨欲来风满楼 已经借壳上市的捷足先登者 西安高新 2002年上半年，西安高新医院从深圳 市赛快投资发展公司购进其持有的陕 解放A（000516）17.54%股份，并且 接受5.57%股份托管，实际控制陕解 放23.11%的股份，成为第一大股东。 并预示着国内首家真正的医院上市公 司即将诞生，股份制医院借壳上市成 为现实！ 万杰医院 年报显示，万杰医院无疑是万杰高科 （600233）最优良的核心资产。其总 裁孙启银说：“我们希望到境外上市” 。 伺机而动的跃跃欲试者 北京协和医院 院长表示：在完成与邮电医院的合并 重组后，下一的工作就是兴建医学城 和股票上市。 凤凰集团 与辽宁机械进出口公司捆绑上市计划 已进入实施阶段。 吉林省柳河股份医院 在1999年完成股份制改造后，已将股 票上市列入近期计划。 国内公司 在美国本土股票上市扫描 美国现有大量的医院或医院管理公司 已经上市，比如TenetHealthcare THC、LifePointHospitals LPHT等等 。 健康服务业公司MIM 2002年是美国 的10大牛股之一，今年涨幅高达16.2 倍。 在纽交所上市的THC是全美第二大医 院管理公司，拥有114家连锁医院， 28250张病床，2001年的每股收益为 2.16元，市盈率一般在25倍，被高盛 公司的医疗行业研究员认为是很有投 资价值的公司之一。 在中国的投资举动 美国著名的格雷西亚集团将在北京、 南京、深圳、重庆等地收购并建立南 京大学科技园格雷西亚医疗中心，然 后把这些医院分别进行出售、转让或 上市。已于2002年10月入主原北京多 伦多国际医院。 美国隆迪国际有限公司还将投资上亿 美元在沈阳高新技术农业开发区同中 国医大合作兴建集治疗、疗养、休闲 于一体的现代化医院。合资之后隆迪 公司要到香港蓝筹股上市！ 美国公司 医院上市态势：山雨欲来风满楼 集团上市的必要性：该出手时就出手 上市的必要性 其它 拓展筹资渠道、提高公司 融资能力、分散分险 管理 有利于提高医院经营 管理水平和医疗 服务水平 人才 有于利建立人才激励机制， 吸引国内、外一流医学和 管理人才 体制 有利于明晰产权、明确 权责，打破原有医疗机构管 理体制，真正实现政医分开 品牌 有利于提升未来健 康医疗集团的品牌知 名度，实现集团迅速扩张 集团上市发展之路：抢占先机显风流 为什么选择 香港主板 良好的中山故里认同感、众多的华侨 资源以及丰富的资金支持给香港提供 了得天独厚的地域优势 香港有影响力的代表人物的投 资将香港、中山以及全球华人 紧密联系在一起 稳定的投资主体、鲜明的健康 医疗服务集团概念可在香港主 板脱颖而出 IPO（首次公开募集）可使健康 医疗集团获得更大知名度 集团全国连锁的必要性 推动人民医院规模扩张做大 提高品牌知名度 激发人才成长 有效吸纳社会资源迅速提高经营收益 集团全国连锁的可行 性： 公司上市后具有较 强的品牌号召力 具有资源整合能力 和先进成熟的技术 国内具有巨大的市 场潜力 国内具有丰富的连 锁经营合作资源 美国医院连锁集团 等案例具有参照价 值 长期目标：健康医疗集团全国连锁经营 长期目标分解 建立医院管 理学院 在全国范围 内进行连锁 经营 到2010年， 接近实现愿 景 创建医院管理学院，为集团连锁经营提供高级管理 人才、研究管理理论。 开始大力进行连锁经营，实现集团规模的第二次快 速扩张。 通过先进成熟的健康医疗技术、国际健康城运作、 连锁的集团化经营、职业化管理、上市公司的品牌 推进，到2010年把健康医疗集团塑造成为具有国际 影响力的业内知名品牌。 组建医院集团 成立医院管理公司 建设新门急诊大楼 创建国际健康城 国际健康城投用 新门急诊大楼投用 公司香港上市 未来发展里程碑 开办医院管理学院 集团全国连锁经营 20032003 20042004 20052005 20062006 20072007 人民医院发展战略咨询报告 1.1 愿景 1.2 使命 1.3 核心价值观 1.4 目标体系 1.5 战略实施关键 1. 总体战略 2. 业务战略 3. 职能战略 4. 组织体系 1.5 战略实施关键 未来医疗行业将快速增长，医院之间竞争将愈加激烈。 因此，必须以快速发展的态势进行集团架构建设、创建国际健康城 、公司上市运作、全国连锁经营。 机会稍纵即逝，务必要抢占先机！这是战略成功的关键，也是塑造 一流品牌的关键！ 快速态势，抢占先机 在追求快速发展态势的同时，要充分警惕所产生的管理能力提升 速度与规模扩张步伐不同步的风险。 要加强人才队伍建设、提高人力资源管理水平，以卓越的职业化 管理来主动规避经营风险。 科学运作、规避风险 人民医院发展战略咨询报告 1. 总体战略 2. 业务战略 3. 职能战略 4. 组织体系 2.1 业务的战略目标 2.2 业务的发展类别 2.3 业务的发展策略 2.4 36个业务策略分析 2.1 业务的战略目标 中期目标 做大健康医疗服务业务 （2005年-2006年） 远期目标 进行业务发展 模式的复制扩张 （2007年-2010年 ） 近期目标 做强具有代表性的医疗业务 探索新兴健康业务经营模式 （2003年-2004年） 把握市场在健康医疗方面的各 个经济增长点，科学分析、积 极尝试 对健康服务业务扩大经营规模 ，使其在全国范围内全面达到 领先者地位，形成国际影响。 保证市场领先者地位的同时， 形成自有的复制扩张基因及运 作模式并进行积极扩张 ZSPH发展战略建议方案 1. 总体战略 2. 业务战略 3. 职能战略 4. 组织体系 2.1 业务的战略目标 2.2 业务的发展类别 2.3 业务的发展策略 2.4 36个业务策略分析 弱 强 人民医院现在业务开展分布 基础医疗业务 健康服务业务 健康医疗业务 未来健康医疗服务集团业务分类 预防、咨询、教育类业务 康复、保健类业务 内、外、儿、妇、五官及其它诊疗类业务 2.2 业务的发展趋势 强 弱 未来健康医疗服务集团业务关注重点 道理 心理 生理 病理 医院业务战略属性KPI指标： 现在盈利能力：单位资源投入产出比 未来盈利能力：市场需求增长性 战略地位：品牌贡献度、利润贡献度、协同效力 资源可获得能力：人、财、设备、技术、管理 竞争能力 0 5 战略地位 未来盈利能力 竞争能力资源可获得能力 现在盈利能力 重点发展业务 战略地位强、未来盈利能力强、竞争能力强的业务 核心：未来能为我们提供稳定收益的业务 培养开发业务 一般发展业务 稳健发展业务 未来盈利能力强、竞争能力强、战略地位次强的业务 核心：能持续为我们提供稳定收益的业务、未来发展空间 不如重点发展业务大 未来盈利能力弱、战略地位中、资源可获得能力弱的业务 核心：关注、待时机成熟再发展业务 战略地位次强、资源可获得能力次强的业务 核心：未来有可能提供稳定收益的业务 医院主要业务发展类别： 业务现在盈利 能力 未来盈利 能力 战略地位 资源可获得 能力 竞争能力发展类别 内科54345稳健发展业务 普外54335稳健发展业务 儿科33333稳健发展业务 妇科43333稳健发展业务 产科44333稳健发展业务 耳鼻喉44345稳健发展业务 口腔35334重点发展业务 眼科24334稳健发展业务 肺科34445稳健发展业务 泌尿34145稳健发展业务 心胸外34445重点发展业务 烧伤外23135一般发展业务 神经外44345稳健发展业务 手外13234一般发展业务 妇幼保健12253一般发展业务 计划生育11133一般发展业务 生殖医疗12333稳健发展业务 皮肤性病24143稳健发展业务 传染23233一般发展业务 人民医院主要业务战略属性界定： 业务 现在盈利 能力 未来盈利 能力 战略地位 资源可获得 能力 竞争能力发展类别 中医25442稳健发展业务 骨科24433稳健发展业务 化疗23323稳健发展业务 放射科34445重点发展业务 血液净化24335稳健发展业务 肿瘤研究所12444重点发展业务 理疗13423培养开发业务 社区服务14442培养开发业务 营养医疗13442培养开发业务 康复05535重点发展业务 咨询教育05545重点发展业务 养生保健05535重点发展业务 医学美容04434培养开发业务 亚健康调理05534重点发展业务 健康体检15545重点发展业务 急诊35535重点发展业务 特诊25545重点发展业务 重点发展业务（11）：稳健发展业务（16） ： 培养开发业务（4） ：一般发展业务（5） ： 人民医院现有业务与未来新兴业务发展类别比较: 健康体检 咨询教育 养生保健 康复 亚健康调理 急诊 特诊 口腔 心胸外 放射科 内科 普外 儿科 妇科 产科 中医 眼科 肺科 化疗 骨科 神经外 皮肤性病 生殖医疗 血液净化 耳鼻喉 泌尿 社区服务 营养医疗 医学美容 理疗 计划生育 妇幼保健 烧伤外 手外 传染 肿瘤研究所 ZSPH发展战略建议方案 1. 总体战略 2. 业务战略 3. 职能战略 4. 组织体系 2.1 业务的战略目标 2.2 业务的发展类别 2.3 业务的发展策略 2.4 36个业务策略分析 总成本领先战略差异化战略 集中战略 差异化相对低成本 全行业范围 特定市场 竞争优势 战略目标 范围 2.3 业务的发展策略 成本优势：指由于医院的 业务在总成本方面处于医 疗行业的最低地位面取得 的竞争优势 差异化优势：由于医院能 够向顾客提供某种具有独 特性的医疗产品而取得的 竞争优势 总成本领先战略：通过有 效的途径，对医疗成本控 制进行不懈的努力，使医 疗产品成本成为医疗行业 中的最低者，以获得医疗 行业平均以上的利润 差异化战略：指为医院的 医疗产品与竞争对手的医 疗产品形成明显的差别、 形成与众不同的特点而采 取的战略 集中战略：在细分市场的 基础上，选择适当的目标 市场，倾其所能为目标市 场服务 战略制定： 战 略 制 定 以什么为基础？哪个方向？ 一般战略： 成本领先 差异化 集中 可选方向： 渗透 产品开发 市场开发 差别化 战略发展可选方向： 渗透 市场开发 产品开发 差别化 当前新 市场 产品 当前新 ZSPH发展战略建议方案 1. 总体战略 2. 业务战略 3. 职能战略 4. 组织体系 2.1 业务的战略目标 2.2 业务的发展类别 2.3 业务的发展策略 2.4 36个业务策略分析 内科： 现在盈利能力：强 未来盈利能力：中偏强 品牌贡献度：中偏强 利润贡献度：中偏弱 协同效力：中偏强 人力要求：中 财力要求：中偏弱 设备要求：中偏弱 技术要求：中 管理要求：中偏强 竞争能力：强 业务发展类别： 现状说明：是临床各科的基础之一，疾病种类多，以药特治疗为主，门诊量大，中远期住院病人有增长趋势 ，随着人口的增长以及医疗费用的增长，有较大发展空间，但远期市场容量的增加趋缓 建议竞争策略：成本领先 建议市场产品策略：差别化 建议竞争措施：以广州人民医院为标杆，实行紧随措施，综合指标达到先进性及成熟性即可，在能力不许可 条件下不必力争第一；未来可将内一、二、三分科为消化、肾内、血液、心血管、呼吸、内分泌、神经等科 稳健发展业务 普外： 现在盈利能力：中 未来盈利能力：中偏强 品牌贡献度：中偏强 利润贡献度：中偏弱 协同效力：中偏强 人力要求：中偏强 财力要求：中偏强 设备要求：中偏强 技术要求：中偏强 管理要求：中 竞争能力：中偏强 业务发展类别： 稳健发展业务 现状说明：普外收入是基本医疗收入的重要组成部分，其医技水平对医院的品牌贡献度较大，对医院综合治 疗及提升整体医技水平有较大影响 建议竞争策略：成本领先 建议市场产品策略：产品领先、差别化、渗透 建议竞争措施：以全国先进医院为参照，努力开发新医疗项目，做到在珠三角地区的先进性；在现有医疗项 目上通过市场营销策略努力扩大病源 现状说明：是人民医院较为成熟业务，限制其发展的因素较易解决 建议竞争策略：集中 建议市场产品策略：差别化、渗透 建议竞争措施：以广州儿科为标杆，做到在中山地区第一 现在盈利能力：中偏弱 未来盈利能力：中偏弱 品牌贡献度：中偏弱 利润贡献度：中 协同效力：中偏强 人力要求：中偏强 财力要求：中偏强 设备要求：中 技术要求：中 管理要求：中 竞争能力：中 儿科： 业务发展类别： 稳健发展业务 现状说明：较成熟业务、有固有的市场份额，有来自博爱医院的强有力竞争威胁 建议竞争策略：差异化 建议市场产品策略：渗透 建议竞争措施：以博爱医院为主要竞争对手，保持自有特色，在保证固有客户源的同时进行市场扩张 现在盈利能力：中偏强 未来盈利能力：中 品牌贡献度：中 利润贡献度：中 协同效力：中偏弱 人力要求：中偏弱 财力要求：中 设备要求：中偏强 技术要求：中 管理要求：中偏强 竞争能力：中偏弱 妇科： 业务发展类别： 稳健发展业务 现状说明：受到来自博爱医院的强大威胁，有固有的市场份额 建议竞争策略：差异化 建议市场产品策略：渗透 建议竞争措施：以博爱医院为主要竞争对手，保持自有特色，在保证固有客户源的同时进行市场扩张 现在盈利能力：中偏强 未来盈利能力：中 品牌贡献度：中 利润贡献度：中 协同效力：中偏强 人力要求：中偏强 财力要求：中 设备要求：中偏强 技术要求：中偏强 管理要求：中 竞争能力：中偏弱 产科： 业务发展类别： 稳健发展业务 现状说明：现在盈利能力较强，见效快类业务 建议竞争策略：成本领先 建议市场产品策略：差别化 建议竞争措施：以全国领先医疗技术为标杆，紧随 耳鼻喉： 现在盈利能力：中偏强 未来盈利能力：中 品牌贡献度：中 利润贡献度：中 协同效力：中偏弱 人力要求：中偏弱 财力要求：中偏弱 设备要求：中偏弱 技术要求：中偏弱 管理要求：中 竞争能力：强 业务发展类别： 稳健发展业务 现状说明：未来盈利潜力大、竞争能力强、资源可医得能力中偏强 建议竞争策略：集中 建议市场产品策略：市场开发、产品开发、差别化、渗透 建议竞争措施：设备上，以国际一流为标杆，技术上以全国一流为标杆，加强市场宣传、扩大经营 口腔： 现在盈利能力：中 未来盈利能力：强 品牌贡献度：中 利润贡献度：中偏强 协同效力：中 人力要求：中 财力要求：中偏强 设备要求：中偏强 技术要求：中偏强 管理要求：中 竞争能力：强 业务发展类别： 重点发展业务 现状说明：具有未来盈利潜力 建议竞争策略：集中 建议市场产品策略：产品开发、市场开发 建议竞争措施：引进一流医技人员，开发新的医疗项目 眼科： 现在盈利能力：弱 未来盈利能力：中偏强 品牌贡献度：中 利润贡献度：中 协同效力：中偏强 人力要求：中 财力要求：中 设备要求：中 技术要求：中偏强 管理要求：中 竞争能力：强 业务发展类别： 稳健发展业务 现状说明：肺内现在的发展模式有可能成为内科其它病种分科后的发展模式，其在管理及运作方式的经验对 未来内科分科后的发展具有指导意义 建议竞争策略：成本领先 建议市场产品策略：产品开发 建议竞争措施：以在珠三角地区一流为标杆、提高医技 肺科： 现在盈利能力：中 未来盈利能力：中偏强 品牌贡献度：中 利润贡献度：中 协同效力：中偏弱 人力要求：中 财力要求：中 设备要求：中 技术要求：中 管理要求：中 竞争能力：强 业务发展类别： 稳健发展业务 现在盈利能力：中 未来盈利能力：中偏强 品牌贡献度：弱 利润贡献度：中偏强 协同效力：弱 人力要求：中 财力要求：中偏弱 设备要求：中 技术要求：中偏弱 管理要求：中 竞争能力：中偏强 现状说明：资源可获得能力较强、有一定盈利空间，目前盈利水平不理想 建议竞争策略：成本领先 建议市场产品策略：差别化 建议竞争措施：加强市场开发 泌尿： 业务发展类别： 稳健发展业务 现状说明：心胸外对资源要求较强，是衡量医院整体水平的重要因素之一 该业务的协同效力强，可带动相关 科室、业务及技术的发展 建议竞争策略：集中 建议市场产品策略：产品开发、市场开发 建议竞争措施：在全国打开市场、确立一定地位，进行市场开发、扩大病源 心胸外： 现在盈利能力：中偏强 未来盈利能力：强 品牌贡献度：强 利润贡献度：中偏强 协同效力：强 人力要求：强 财力要求：强 设备要求：强 技术要求：强 管理要求：中 竞争能力：中偏强 业务发展类别： 重点发展业务 现在盈利能力：弱 未来盈利能力：中 品牌贡献度：中 利润贡献度：中偏弱 协同效力：中 人力要求：中 财力要求：中 设备要求：中 技术要求：中偏强 管理要求：中 竞争能力：强 现状说明：现在盈利能力弱、未来盈利不明朗、战略地位相对弱 建议竞争策略：成本领先 建议市场产品策略：差别化 建议竞争措施：提高医技 烧伤外： 业务发展类别： 一般发展业务 现状说明：目前盈利及未来盈利均较强，是外科的重要组成部分 建议竞争策略：成本领先 建议市场产品策略：渗透 建议竞争措施：以成为珠三角地区一流为目标，加强市场开发、提高医技 神经外： 现在盈利能力：中偏强 未来盈利能力：中偏强 品牌贡献度：中 利润贡献度：中偏强 协同效力：中 人力要求：中 财力要求：中 设备要求：中 技术要求：中偏强 管理要求：中 竞争能力：中偏强 业务发展类别： 稳健发展业务 现状说明：现在盈利能力弱、未来盈利不明朗、战略地位相对弱 建议竞争策略：集中 建议市场产品策略：产品开发、差别化 建议竞争措施：提高医技 手外： 现在盈利能力：弱 未来盈利能力：中 品牌贡献度：中 利润贡献度：中偏弱 协同效力：中偏强 人力要求：中 财力要求：中 设备要求：中 技术要求：中偏强 管理要求：中 竞争能力：强 业务发展类别： 一般发展业务 现状说明：盈利能力不明朗、战略地位不强 建议竞争策略：集中 建议市场产品策略：渗透 建议竞争措施：关注市场启动时机 妇幼保健： 现在盈利能力：弱 未来盈利能力：中偏弱 品牌贡献度：弱 利润贡献度：弱 协同效力：中偏弱 人力要求：中偏弱 财力要求：中 设备要求：中 技术要求：中 管理要求：中偏弱 竞争能力：中 业务发展类别： 一般发展业务 现状说明：盈利能力不明朗、战略地位不强、社会公益性业务 建议竞争策略：集中 建议市场产品策略：市场开发 建议竞争措施：关注市场启动时机 计划生育： 现在盈利能力：弱 未来盈利能力：弱 品牌贡献度：弱 利润贡献度：弱 协同效力：弱 人力要求：中偏弱 财力要求：中 设备要求：中偏弱 技术要求：中偏弱 管理要求：中偏弱 竞争能力：中 业务发展类别： 一般发展业务 现状说明：对医院科技水平有一定影响、业务开展受限因素较多，品牌贡献度中偏强 建议竞争策略：集中 建议市场产品策略：市场开发、产品开发 建议竞争措施：巩固地位、加强科研 生殖医疗： 现在盈利能力：弱 未来盈利能力：中偏弱 品牌贡献度：中偏强 利润贡献度：中偏弱 协同效力：中偏强 人力要求：强 财力要求：中偏强 设备要求：强 技术要求：强 管理要求：中 竞争能力：中 业务发展类别： 稳健发展业务 现状说明：皮肤业务未来盈利能力较强，相对于现在能力水平有一定发展空间 建议竞争策略：差异化 建议市场产品策略：渗透 建议竞争措施：进行市场营销、抢夺市场份额 皮肤性病： 现在盈利能力：弱 未来盈利能力：中偏强 品牌贡献度：中 利润贡献度：中偏强 协同效力：中 人力要求：中 财力要求：中 设备要求：中偏弱 技术要求：中 管理要求：中 竞争能力：中偏强 业务发展类别： 稳健发展业务 现状说明：战略地位及盈利能力不强 建议竞争策略：成本领先 建议市场产品策略：市场开发 建议竞争措施：提高医技 传染： 现在盈利能力：弱 未来盈利能力：中 品牌贡献度：弱 利润贡献度：中偏弱 协同效力：中偏弱 人力要求：中偏弱 财力要求：中偏弱 设备要求：中偏弱 技术要求：中 管理要求：中偏弱 竞争能力：中 业务发展类别： 一般发展业务 现状说明：具有未来盈利空间、战略地位中偏强，中西医结合远期发展模式 建议竞争策略：集中 建议市场产品策略：产品开发、市场开发、差别化、渗透 建议竞争措施：中西医结合、研发出具有自有特点的诊疗项目 中医： 现在盈利能力：中偏弱 未来盈利能力：中偏强 品牌贡献度：中偏强 利润贡献度：中偏强 协同效力：中 人力要求：中 财力要求：中偏弱 设备要求：弱 技术要求：中 管理要求：中 竞争能力：中 业务发展类别： 稳健发展业务 现状说明：具有未来盈利空间、战略地位中偏强 建议竞争策略：集中 建议市场产品策略：产品开发、市场开发、渗透 建议竞争措施：加强产品开发及市场开发、紧随全国先进技术、引进人才 骨科： 现在盈利能力：中 未来盈利能力：中偏强 品牌贡献度：中 利润贡献度：中偏强 协同效力：中 人力要求：中 财力要求：中偏弱 设备要求：中偏弱 技术要求：中 管理要求：中 竞争能力：中 业务发展类别： 稳健发展业务 现状说明：资源获得能力相对不强、协同效力弱 建议竞争策略：成本领先 建议市场产品策略：市场开发 建议竞争措施：加强研发及培训 化疗： 现在盈利能力：弱 未来盈利能力：中 品牌贡献度：中 利润贡献度：中偏弱 协同效力：弱 人力要求：中偏弱 财力要求：中偏强 设备要求：弱 技术要求：弱 管理要求：中偏弱 竞争能力：中 业务发展类别： 稳健发展业务 现状说明：占医院设备投入较大，是各项诊治业务的重要保证，数字影像中心目前走在全国前列 建议竞争策略：集中 建议市场产品策略：市场开发、差别化 建议竞争措施：保持全国领先地位，研发自有信息化技术，向远程诊疗发展，以国际先进技术、设备为标杆 放射科： 现在盈利能力：弱 未来盈利能力：中 品牌贡献度：中 利润贡献度：中偏弱 协同效力：弱 人力要求：中偏弱 财力要求：中偏强 设备要求：中偏强 技术要求：弱 管理要求：中偏弱 竞争能力：中 业务发展类别： 重点发展业务 现状说明：现在设备利用率较低、受肾移植业务影响，未来盈利能力强，战略地位较强 建议竞争策略：成本领先 建议市场产品策略：市场开发 建议竞争措施：改变运作机制、加大市场宣传 血液净化： 现在盈利能力：弱 未来盈利能力：中偏强 品牌贡献度：中偏强 利润贡献度：中 协同效力：中 人力要求：中偏强 财力要求：中偏强 设备要求：中偏强 技术要求：中偏弱 管理要求：中 竞争能力：中偏强 业务发展类别： 稳健发展业务 现状说明：战略地位强、未来盈利能力较强 建议竞争策略：成本领先 建议市场产品策略：市场开发、产品开发、差别化、渗透 建议竞争措施：巩固地位 肿瘤研究所： 现在盈利能力：弱 未来盈利能力：中偏弱 品牌贡献度：中偏强 利润贡献度：中偏弱 协同效力：中偏强 人力要求：中偏强 财力要求：中偏强 设备要求：中 技术要求：中偏强 管理要求：中 竞争能力：中偏强 业务发展类别： 重点发展业务 现状说明：战略地位相对较强，远期是健康医疗的组成部分 建议竞争策略：差异化 建议市场产品策略：市场开发、产品开发、差别化、渗透 建议竞争措施：紧跟市场变化、进行市场营销 理疗： 现在盈利能力：弱 未来盈利能力：中 品牌贡献度：中 利润贡献度：中偏弱 协同效力：中偏弱 人力要求：中偏弱 财力要求：中偏强 设备要求：强 技术要求：中 管理要求：中偏弱 竞争能力：中偏强 业务发展类别： 培养开发业务 现状说明：战略地位强，是未来经济增长点 建议竞争策略：差异化 建议市场产品策略：市场开发、产品开发、差别化、渗透 建议竞争措施：进行辖区内全程服务，力争创出自有的运作模式 社区服务： 现在盈利能力：弱 未来盈利能力：中偏强 品牌贡献度：中偏强 利润贡献度：中偏强 协同效力：中偏强 人力要求：中偏强 财力要求：中偏弱 设备要求：中 技术要求：中 管理要求：强 竞争能力：中 业务发展类别： 培养开发业务 现状说明：健康医疗概念业务、战略地位强，资源获得能力较强 建议竞争策略：集中 建议市场产品策略：产品开发、市场开发、差别化 建议竞争措施：加强国际领域信息收集，力争独创出自有项目 营养医疗： 现在盈利能力：弱 未来盈利能力：中 品牌贡献度：中偏强 利润贡献度：中 协同效力：中偏弱 人力要求：中偏弱 财力要求：中 设备要求：弱 技术要求：弱 管理要求：强 竞争能力：中偏强 业务发展类别： 培养开发业务 现状说明：战略地位强、未来盈利空间巨大 建议竞争策略：集中 建议市场产品策略：市场开发、产品开发、差别化 建议竞争措施：进行硬件投资 康复： 现在盈利能力：弱 未来盈利能力：强 品牌贡献度：强 利润贡献度：强 协同效力：中偏强 人力要求：中偏强 财力要求：强 设备要求：中偏强 技术要求：中 管理要求：中 竞争能力：强 业务发展类别： 重点发展业务 现状说明：战略地位强、未来有盈利空间，资源可获得能力强 建议竞争策略：集中 建议市场产品策略：产品开发、市场开发、差别化 建议竞争措施：加速发展心理咨询业务 咨询教育： 现在盈利能力：弱 未来盈利能力：强 品牌贡献度：强 利润贡献度：中 协同效力：中偏弱 人力要求：中 财力要求：中偏弱 设备要求：弱 技术要求：中偏强 管理要求：中偏弱 竞争能力：强 业务发展类别： 重点发展业务 现状说明：未来盈利空间巨大 建议竞争策略：集中 建议市场产品策略：市场开发、产品开发、差别化 建议竞争措施：进行市场研究，确定业务组合方向 养生保健： 现在盈利能力：弱 未来盈利能力：强 品牌贡献度：强 利润贡献度：强 协同效力：中 人力要求：中偏强 财力要求：强 设备要求：中 技术要求：中偏弱 管理要求：中偏强 竞争能力：强 业务发展类别： 重点发展业务 现状说明：未来主营业务组成部分 建议竞争策略：集中 建议市场产品策略：市场开发、渗透、差别化 建议竞争措施：提高医技、加强宣传 医学美容： 现在盈利能力：弱 未来盈利能力：强 品牌贡献度：强 利润贡献度：强 协同效力：中 人力要求：中 财力要求：中 设备要求：中 技术要求：中偏弱 管理要求：中 竞争能力：强 业务发展类别： 培养开发业务 现状说明：未来主营业务组成部分 建议竞争策略：集中 建议市场产品策略：市场开发、产品开发、渗透 建议竞争措施：开创自有调理方式、进行市场宣传 亚健康调理： 现在盈利能力：弱 未来盈利能力：强 品牌贡献度：强 利润贡献度：强 协同效力：中偏强 人力要求：中 财力要求：中偏强 设备要求：中偏强 技术要求：中偏弱 管理要求：中 竞争能力：强 业务发展类别： 重点发展业务 现状说明：战略地位强、未来盈利空间大 建议竞争策略：集中 建议市场产品策略：市场开发、差别化、渗透 建议竞争措施：以体检为突破口，建立客户档案、进行全程服务 健康体检： 现在盈利能力：中 未来盈利能力：强 品牌贡献度：强 利润贡献度：强 协同效力：强 人力要求：中偏强 财力要求：中偏强 设备要求：中偏强 技术要求：中偏强 管理要求：中 竞争能力：中偏强 业务发展类别： 重点发展业务 现状说明：战略地位强、未来盈利空间大 建议竞争策略：成本领先 建议市场产品策略：市场开发、产品开发、差别化 建议竞争措施：加大基础投资、加强规范化管理 急诊： 现在盈利能力：中 未来盈利能力：强 品牌贡献度：强 利润贡献度：强 协同效力：强 人力要求：中偏强 财力要求：中偏强 设备要求：中偏强 技术要求：中偏强 管理要求：中 竞争能力：中偏强 业务发展类别： 重点发展业务 现状说明：战略地位强、未来盈利空间大 建议竞争策略：集中 建议市场产品策略：市场开发、产品开发、差别化、渗透 建议竞争措施：加强市场开发、市场宣传 特诊： 现在盈利能力：弱 未来盈利能力：强 品牌贡献度：强 利润贡献度：强 协同效力：中偏强 人力要求：中 财力要求：中偏强 设备要求：中偏强 技术要求：中 管理要求：中 竞争能力：中偏强 业务发展类别： 重点发展业务 人民医院发展战略咨询报告 1. 总体战略 2. 业务战略 3. 职能战略 4. 组织体系 3.1 人力资源管理 3.2 技术发展管理 3.3 质量管理 3.4 信息化管理 3.5 财务管理 3.6 市场营销管理 3.1 人力资源管理 l现状分析 l人力资源战略目标 l人力资源职能设计 l人力资源发展政策 总体结论： 人民医院领导在思想上和行动中已经做到了重视人才，但人力资源管理在组织和机 制建设方面还存在较大差距。这种局面如不及时改进，其瓶颈作用将日益突出。 优势： 医院高层领导重视人力 资源管理工作 中层领导对人力资源管 理有比较强的提升要求 初步建立起了高级人才 的引进渠道，如博士后 流动站和研究生导师制 初步建立了基于业务运 作结果的考核和激励制 度 问题 人力资源管理的组织体系建设还不够规范。 人力资源管理职能与医院发展有较大差距。如： 对人才使用现状缺乏科学、系统、动态的分析 ； 对未来人才需求的结构比例和数量，缺乏科学 测评和系统规划 人才培训缺乏长远规划 人才使用机制不完善等 绩效管理没有进行分层分类的科学体系规划， 绩效考核指标不够完整 医院文化建设还停留在自发状态 人民医院人力资源管理现状分析 现状分析 人力资源战略目标 建立与医院发展相适应的人力资源管理体 系；建立务实高效的绩效考评和激励机制 引入国家级医疗人才和职业化的经营管理 人才 近期： 形成规范管 理体系和职 能体系 建立规范的集团及其子机构的人力资源开 发与管理体系 继续引入高级专业医疗人才和经营管理人 才 中期： 形成集团构 架下的人力 资源管理体 系 人力资源建设的先进性 文化的可识别性 长期： 为全国集团 连锁提供人 力资源和管 理的保障 人才，是知识密 集型的服务性组 织的竞争关键。 人力资源管理是 我们健康医疗集 团战略实现的根 本保证 人力资源职能体系 人力资源 管理 绩效与薪 酬 培训教育 组织文化 员工关系 招聘与配 置 分层分类绩效管理标准 体系建设 绩效考核与评估 薪酬体系 福利 岗位设计，工作分析 人力资源需求规划 人员招聘 人员使用配置管理 员工沟通和协调 组织变革管理与员工 满意度调查 员工安全/健康管理 员工合理化建议 制定员工培训开发规划 员工培训开发的组织实 施 管理者能力开发和评价 与员工职业生涯管理 提炼和丰富医院的精神文化 动态提高制度管理的文化内涵 组织制订员工行为规范并动态完善 组织实施医院形象建设 审查品牌推广方案的文化内涵 协助开展职工文化娱乐活动和宣传活动 企业经营战略 人力资源战略 薪酬福利政策 岗位评估 岗位说明书 培 训 选 才 考 核 任 用 留 才 人力资源战略 医 院 文 化 组 织 架 构 人力资源战略管理的框架 人力资源发展政策 建立规范的工作分析和岗位设计，制定人才发展规划 建立规范的绩效管理标准体系和实施制度 要加强中层领导管理知识的培训，适应未来医院规模扩张要求 实施人才工程，培养和引入医疗专家和经营管理人才 策略 分析与建议 建议请专业顾问公司进行人力资源管理专项咨询，通过借助外力快速实 现人力资源管理的规范化、职能体系健全化，提高人力资源管理水平， 从而确保人力资源管理对人民医院发展战略的保障作用。 人民医院发展战略咨询报告 1. 总体战略 2. 业务战略 3. 职能战略 4. 组织体系 3.1 人力资源管理 3.2 技术发展管理 3.3 质量管理 3.4 信息化管理 3.5 财务管理 3.6 市场营销管理 3.2 技术发展战略 l现状分析 l技术发展战略目标 l技术发展职能设计 l技术发展发展政策 现状分析成绩 心胸外科 微创技术 口腔中心 120急救中心 器官移植 1. 技术水平全面提升，成为人民医院 区域品牌的重要内涵之一 4. 医院的快速发展成为技术创新的 重要保证 2. 科研成果显著，确立了人民医院在 区域内技术领先者的地位 3. 国际技术交流与合作为技术水平快 速提升创造了良好条件 现状分析问题 1、我院大专以下人员占66%的比例， 这对于全面提高医技水平是不利因素 。 事实证明，医技人员的教育背景与 技术创新能力有密切关系，高学历的 医技人员在医院技术发展中起着重要 作用， 现状分析问题 2、技术发展管理方面基本上处于自发的，分散的，被动式的管理模式，基于 战略和市场需求导向的技术创新模式尚未形成 特色局限性 自发、分 散型 由组织的各成员根据自身技术能 力提出研究规划，简略查新、评 估后开始进行 技术对于组织发展的作 用与市场需求研究不够 ，往往从现有资源情况 出发 需求引发 型 以市场需求作为技术创新与服务 创新的出发点 适用于中、小型创新 战略、需 求、技术 交互作用 模式 技术创新要综合平衡组织发展战 略、市场需求趋势以及自身的技 术能力