人力资源管理讲座课件

精品资资料网 人力资源管理讲座 精品资资料网 问题与思考 企业核心竞争力的基础与核心是什么？ 保持企业高速持续发展的根本动力是什么？ 人本管理的核心理念是什么？ 现代企业人力资源管理的特征是什么？ 如何做好人力资源管理工作？ 精品资资料网 主题目录 人力资源管理概说 工作分析 绩效管理 奖酬激励 精品资资料网 第一部分：人力资源管理概说 人力资源管理的作用 人力资源管理的发展 人力资源战略管理 人力资源部门与直线部门的分工合作 精品资资料网 人力资源成为企业考虑首要问题 70年代中90年代中 人力资源 2000年以来 信息技术 公司能力 资金 业务战略 公司业务发展各要素中首要问题位置变化 技术开发能力 80年代中50-60年代 精品资资料网 精品资资料网 HRM的演化：从优化到创新 企业的战略伙伴 员工的支持者 企业变革推动者 事务处理专家 HRM：卓越绩效中心 HRM：事务处理中心 HRM：公司业务伙伴 事务处理 招聘与上岗 培训与开发 总体报酬 绩效评价 创新 优化 精品资资料网 人力为成本 员工是手段 被动反应 执行层 以事为核心 事务性 人力为资源 员工是目的 主动开发 决策层 人为中心，人事相宜 策略性 PM与HRM的差异 精品资资料网 公司愿景与战略目标 企业文化 职位分析与评价系统 中兴通讯的人力资源“大厦” 职 业 发 展 与 干 部 管 理 薪 酬 福 利 管 理 规 划 与 效 率 分 析 招 聘 与 测 评 调 配 与 员 工 关 系 培 训 与 开 发 绩 效 管 理 与 激 励 信息传递（沟通） 研发与市场 精品资资料网 战略性人力资源管理 公司战 略 企业文化考核 企业文化活动 个人绩效考核 薪酬福利 干部员工管理 招聘调配 职位设计 工作分析 文化平台建设组织绩效考核人力资源规划组织机构设计 组织文化组织绩效组织素质组织架构 战 略 层 规 划 层 作 业 层 精品资资料网 精品资资料网 为开发远景目标和价值提供咨 询； 高级管理团队成员创造联合解 决方案； 把人力资源实践与战略相联系 观察趋势，推动变革； 在变革基础上开发新的人员战略 ； 交流沟通新德方向与远景目标 监控管理； 技术性人力资源能力； 一致性与效率 挑战管理； 代表员工； 雇员满意 变革推动者战略伙伴 事务处理专家员工支持者 人力资源管理者的角色定位 精品资资料网 人力资源管理新角色定义 角色行为结果 战略伙伴 企业战略决策的参与者，提供基于战 略的人力资源规划及系统解决方案 将人力资源纳入企业的战略与 经营管理活动当中，使人力资 源与企业战略相结合 事务处理专家 运用专业知识和技能研究开发企业人 力资源产品与服务，为企业人力资源 问题的解决提供咨询 提高组织人力资源开发与管理 的有效性 员工支持者 与员工沟通，及时了解员工的需求， 为员工及时提供支持 提高员工满意度，增强员工忠 诚感 变革的 推动者 参与变革与创新，组织变革（并购与 重组、组织裁员、业务流程再造等） 过程中的人力资源管理实践 提高员工对组织变革的适应能 力，妥善处理组织变革过程中 的各种人力资源问题，推动组 织变革进程 精品资资料网 部门经理与人力资源部门的分工 开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录 开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给 部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发 汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划 运用公司的评估表格对员工进行绩效考 核 绩效考核面谈 说明工作对人员的要求，为人力资源部 门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策 了解企业整体战略和计划并在此基础上提 出本部门的人力资源计划 考核 招聘 与 录用 人力资 源计划 对所讨论的工作的职责范围作出说明， 为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查 工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明 人力资源部门的工作部门经理的工作 工作 分析 职能 精品资资料网 部门经理与人力资源部门的分工 根据公司及工作要求安排员工，对新员 工进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展 提出建议 向人力资源部门提供各项工作性质及相 对价值方面的信息，作为薪酬决策的基 础 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服务 准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的 发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以 及团队建设方面充当信息源 实施工作评估程序，决定每项工作在公 司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似的职位 在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理提出 建议 开发福利、服务项目，并跟一线经理协 商 人力资源部门的工作部门经理的工作 培训 与 发展 薪酬 管理 职能 精品资资料网 营造相互尊重、相互信任的氛围，维持 健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和 有关法规执行，申诉的最终裁决在对上 述情况进行调查后作出 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使 员工能了解公司大事并能通过多种渠道 发表建议和不满 确保职工在纪律、解雇、职业安全等方 面受到公平对待 持续不断地指导员工养成并坚持安全工 作习惯 发生事故时，迅速、准确地提供报告 分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他们了解和 理解劳动合同条款及法规方面易犯的错 误 在如何处理员工投诉方面向一线经理提 出建议，帮助有关各方就投诉问题达成 最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及 下行沟通 开发确保员工能受到公平对待的程序并 对一线经理进行培训，使他们掌握这一 程序 分析工作，以制定安全操作规程并就机 械防护装置等安全设备的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、分析原因 、就事故预防提出意见并向“职业安全 与健康管理”组织提交必要的报表 人力资源部门的工作部门经理的工作 劳 动 关 系 员工 保险 与 安全 职能 部门经理与人力资源部门的分工 精品资资料网 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门 的事情，也是全体管理者及全体员工的责任 。 精品资资料网 第二部分：工作分析 工作分析的内容 工作分析的作用 工作分析方法 工作分析步骤 工作分析的结果职务说明书 精品资资料网 定义：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这 一项工作所需要的知识技能等资格条件的过程。 确定工作的任务是什么？ 确定应该用哪一类人来承担这一工作 ？ 用谁做（Who） 做什么（What） 何时做（When） 在哪里做（Where） 如何做（How） 为什么做（Why） 为谁做（For Whom） 工作分析定义 精品资资料网 工作分析用途 职位说明书 招聘分配考核培训 职位评价 报酬 工作分析是人力资源最基础的一项工作，其 最终结果职位说明书是做好人力资源其它实 务工作的依据。 精品资资料网 工作分析 方法 优 点缺 点 观察法能较多、较深刻地了解工 作要求 不适用于高层领导、研究工作、耗 时长或技术复杂的工作、不确定性 工作 面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真 问卷调查法费用低；速度快，调查面 广；可在业余进行；易于 量化；可对调查结果进行 多方式、多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理解 上的不一致 工作实践法短期内可掌握的工作不使用于需进行大量训练或危险的 工作 典型事例法可揭示工作的动态性，生 动具体 费时；难以形成对一般性工作行为 的总的概念 工作分析常用方法比较 精品资资料网 工作分析步骤 清 岗 访 谈 问卷调查确定问卷 观 察 分析数据 与信息 编写职位 说明书 反馈与修改 标准 职位说明书 存 档 精品资资料网 工作分析结果是生成职位说明书。 职务说明书是用来表达工作目标、内容、任务、职 责和环境、工具及任职者所需的资格要求，如技能 、学历、经验、体能等职位特征的规范性文件 工作分析结果 精品资资料网 基本资料 （1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 工作分析职位说明书样式（1） 精品资资料网 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 工作分析职位说明书样式（2） 精品资资料网 第三部分：绩效管理 绩效的含义与特点 绩效考核方案 KPI考核体系 从绩效考核到绩效管理 精品资资料网 绩效的含义 绩效是经过组织评定的工作 行为表现与工作结果。 精品资资料网 绩效的成因 P=F（SOME） 绩效 performance 技能 skill 激励 motivate 机会 opportunity 环境 environment 潜 能 工作过程 绩效 工作结果 精品资资料网 绩效考核体系的设计（框架） 考核目标 奖酬挂钩 职务调整 绩效整改 考核主体 上级 同级 下级 职工代表 客户 自我 考核对象 部门考核 人员考核，应当采取分类分级考核 ，强化部门与个人的连带责任 精品资资料网 绩效考核体系的设计（框架） 考核内容 德 能 勤 绩，重点是考绩 考核指标 考核内容的具体化，定义明晰 考核标准 确定各项指标的权重 确定各个指标的评分标准 精品资资料网 精品资资料网 优优秀 （5分） 良好 （4分） 中等 （3分） 较较差 （2分） 很差 （1分） 工作效率 工作质质量 主动动性 创创新性 责责任心 服从命令 合作协调协调 遵章守纪纪该表的问题在哪里? 指标内涵与评分标准未做严格界定,容易打人情分、印象分 精品资资料网 绩效考核体系的设计（框架） 考核周期 月度考核 季度考核 年度考核 考核程序 组织动员 实施考核 核实评定 沟通反馈 考核方法 业绩核算 述职评议 综合考评 精品资资料网 绩效考核体系的设计（框架） 考核监督 考核委员会 职代会 群众 被考核人 申述举报与处理的程序和规则 考核面谈 确认成绩 发现问题 分析原因 研究整改 考核兑现 职务调整 薪酬调整 荣誉奖励 精品资资料网 第一阶段：平均主义 第二阶段：主观评价 第三阶段：德能勤绩评价 第四阶段：量化考核 第五阶段：平衡计分卡 绩效管理的阶段 精品资资料网 企业高层确定企业未来发展战略 通过“鱼骨图”确定支持战略的未来成功关 键 依据成功关键建立起KPI指标体系 逐级分解，直至每个岗位 优点：KPI指向了组织的成功的关键点，有显 著的导向作用 缺点：有些内容无法量化；易导致短期行为 绩效管理的有效手段：量化考核 精品资资料网 绩效管理的程序 公司与部门沟通经营目标 员工与主管各自准备上月和 下月的绩效评估与计划 员工与主管会谈确定行动计划 员工制定实现目标的行动计划 员工与主管沟通 评估与计划文件归档 360 度 反 馈 举行评审会议 人 力 资 源 部 全 过 程 提 供 支 持 与 辅 助 主 管 与 员 工 之 间 不 断 的 辅 导 与 反 馈 主管对员工跟踪辅导 精品资资料网 KPI考核体系 KPI（关键绩效指标） -KPI是对公司及组织运作过程中实现战略的关键成功 要素的提炼和归纳。 -是把公司的战略目标分解为可运作的远景目标的工具 ，是公司绩效管理系统的基础。 -KPI一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构 成，与较难量化的工作目标共同构成“综合记分卡”的 内容。 精品资资料网 KPI考核的特点 把公司战略愿景与个人工作联系起来 把外部客户价值与内部业务结合起来 把长远目标与具体工作目标联系起来 使功能性管理转向业务流程性管理 指标少而精，抓住关键领域与核心因素 精品资资料网 如何设立绩效目标-KPI的分解 战略目标 KPI 宏观组织 主要业务流程 支持性KPI 微观组织 细化的流程 业绩衡量指标 更微观的组织 更细化的流程 精品资资料网 如何设立绩效目标-KPI体系的建立 公 司 经 营 目 标 业 务 流 程 大 部 门 目 标 部 门 运 作 流 程 部 门 目 标 职 位 目 标 精品资资料网 因果分析（鱼骨图） 关键因素 业绩标准A 关键业绩指标 业绩标准B 精品资资料网 没有奖金 低于现 行率 不够 激励员工 维修不好 故障太多 工厂太老 库存太少 供应商 靠不住 不充分 太慢 未很好 评估 特别太多 人力规划 不当 低新 需要有 技能的 规划员 日程安排不妥 规划不好 缺乏资料 生产未 达标 工厂不能充 分满足要求 缺乏足够 技工 目标错误 物资短缺操作员培训生产规划不佳 不良 精品资资料网 价值链 价值链：是企业所从事的各种活动，如设计、生产、营销、发运 以及支持性活动等的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产 品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。 基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化 为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。 支持性活动：主要体现为一些内部管理活动。 精品资资料网 人力资源管理与企业价值链 毛 利 主要的活动 进货物流生产作业发货物流市场营销/销售 售后服务 支持活动 采购 技术开发 人力资源管理 企业的基础设施 售后服务 迈克、波特教授的企业价值链 精品资资料网 客户 研发转产 订单 计划制造 营销 销售 分销 采购外协 供应商/合作伙伴 预测 产品/解决方案 售后服务/技术支持/用户培训 公司价值链 精品资资料网 设置KPI应遵循的原则 （1）将公司远景、战略与部门和个人运作相连接 （2）与内外部客户的价值相连接 （3）具有长远的意义(除非公司的战略发生变化) （4）少而精，可控制、测量(对部门) （5）基于战略与流程而非功能(不是部门的功能的提炼) （6）必须有有效的业务计划及目标设置程序的支持 （7）其结果须与个人薪酬挂钩 精品资资料网 KPI的衡量标准 明智的（SMART） 具体的 (Specific) 可衡量(Measurable) 可达到的(Attainable) 相关的(Relevant ) 以时间为基础的(Time-based) 精品资资料网 精品资资料网 创造世界数一 数二的业务 赢利能力市场地位生产率产品主导地位 员工发展员工的态度公共责任 短期目标服 从长期目标 （一）根据公司使命与愿景确定关键成果领域（KRA），并定义关键成果领域 ，确定公司战略性KPI。 精品资资料网 大力 开拓 市场 某电信企 业的战略 目标 市场拓展与服务流程 降低 成本 建立 支撑 体系 投资项目计划与控制流程 网络运营与维护保证流程 人力资源管理流程 总的战略目标战略成功要素-战略性支持流程 战略性流程确定 流程确定了公司怎么作，是一个投入产出系统。根据公司战略，那些使 公司获得竞争优势达成组织目标的流程就是公司战略流程。一般地说，公 司战略成功要素就是公司战略流程。 （二）确定战略性流程，设计流程级指标 精品资资料网 流程总目标: 低成本快速满足客 户对产 品质量和服 务要求。 组织 目标要求(客户满 意度高) 产品性能指标 合格品 服务质 量满意 率 工艺质 量合 格率 准时齐 套发货 率 产品设计质 量工程服务质 量生产成本产品交付质量 客 户 要 求 质量产品设计 好安装能力强质量管理发货 准确 价格低引进成熟技术 服务好提供安装服务 交货周期短生产周期短发货 及时 战略性流程的KPI设定 首先确定流程端的客户要求和公司战略目标要求，作为总流程目标。 通常使用在组织目标约束下满足流程的客户要求的功能办法来确定总的流程目标。 具体顺序为（1）客户要求明确；（2）流程功能展开；（3）根据组织战略目标，选 择流程功能，集成后确定流程功能目标。 一般讲，根据流程客户要求和组织目标，采用头脑风暴法确定流程总目标。 精品资资料网 （三）设计职能级别指标 1、使用面向流程的职能与角色矩阵确定职能指标定义指标方法之一值值 把职能与流程统一：职能角色矩阵 流程 职能中的承担流程中的角色 市场部销售部财务部研究部开发部 新产品概念选 择 市场论证 产品概念测 试 新产品测试 产品建议开 发 组织预 研 流程职能产出关键指标任务计划过程指标 产品 开发 与引 进 编写可行性 报告，提高 产品开发成 功率 新产品利润总额 比率建立IPD开发系统IPD系统效益 报告结论准确率可行性研究专家系统专家系统计划完成率 研究开发投入准确率建立研究开发投入预算系统预算系统规划完成率 可行性平均周期可行性研究专家系统 根据职能部门产出，确定指标（没有指标确定时一定确定，该产出的客户是谁，客户要求是什么） 精品资资料网 2、通过确定职能部门使命和定位，使用关键词法确定KPI定义指标方法 之二 某公司人事工作部门（属于人力资源总部下属部门）的使命定位： 保证公司根据既定的奖惩制度进行工作，保证组织的人员配置、组织管 理、人员报酬处于正常状态，使组长能够有效、经济地运行。 根据使命定位，确定该部门产出与KPI 人事行政部目标定位KPI 使组织 符合既定的奖惩 制度违规 数量降低率 人员配置正常人员需求满足率 人员报 酬正常关键人才保持率 组织 管理有效任职人员满 足公司要求比率 组织 运行有效雇员关系和谐度 组织 运行经济人力成本占公司销售收入比率增长率 精品资资料网 投资者忠诚度 优异客户价值 员工忠诚度 顾客忠诚度 合适新员工报酬水平员工生产率 合适新顾客 销售收入增长 合适新投资者 利润 成本优势 老投资者再投资 构建指标逻辑 依据经营管理系统分级设计指标逻辑系统，使公司指标体系构成完 整的因果关系的逻辑系统，否则，该指标体系是无用的系统。 精品资资料网 公司KPI体系测试 公司战略审视 公司战略百宝箱 公司经营模型 公司经营系统图 使命愿景 公司KPI应用 公司战略假设 价值观 公司战略成立条件关键监测指标（KII） 价值要素及标准 关键绩效领域 公司关键绩效指标（KPI） 组织结果目标 流程结果目标 职能结果目标 职位结果目标 组织关键成功要素 组织中期关键绩效指标（KPI） 流程客户需求标准 组织与流程需求标准职能部门关键绩效指标（KPI） 职位设置方案职位关键绩效改进指标（KPII） 特性测试绩效维度测试逻辑测试负载测试 组织短期目标组织运作策略 组织运作关键绩效指标（KPI） 流程/职能/职位层次的关键绩效指标（KPI）因为按照价值体系设计一般保持不变 关键点：分层、思维逻辑、方法论、指标标准与检测、持续变化、结果-任务手段 总结：我们如何正确地设计公司的KPI体系呢？ 精品资资料网 实施KPI中的六大问题 问题1：不同岗位应有不同的指标组合： 效益类（%） 运营类（%） 组织类（%） 工作目标类（%） 公司总裁 70% 20% 10% 研发负责人 10% 50% 10% 30% 销售人员 60% 10% 10% 20% 精品资资料网 中基层部门主管：绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：工作量+准确性 应急性工作人员：工作量+高压线 实施KPI中的六大问题 精品资资料网 问题2:绩效目标的衡量 1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标（是指标不 是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面的量化要 求 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方面的描述 性要求 实施KPI中的六大问题 精品资资料网 问题3 考核的目的是监控管理过程而不仅仅是为奖惩 问题4 可量化的量化，难量化的细化，但评估手段要 量化、可操作 问题5 硬指标（结果）可采用较短的考核周期（如1 个月），对软指标（过程指标）可采用较长的周期 实施KPI中的六大问题 精品资资料网 实施KPI中的六大问题 问题6 激励指标与控制指标相结合 例：对研发人员的KPI 激励指标：新产品销售额、老产品毛利总额 约束指标：研发人员人均毛利、因设计质量发生 的费用、BOM准确率、内部客户满意度 精品资资料网 v孤立的绩效考核仅仅是上级对下级的评价，是在 绩效完成后进行评价和总结，只具有回顾性，是 绩效管理中的一个点。 v 绩效管理是一个完整的系统，是一个闭环的流 程，它包括绩效目标、绩效沟通、绩效评价、绩 效辅导、绩效结果运用等几个环节。 绩效考核与绩效管理是什么？ 精品资资料网 以管理、控制为主 视员工为手段 着眼于过去、现在 被动 忽视员工感受 轻视反馈 以引导、激励为主 视员工为目的 着眼于现在和将来 主动 重视员工感受 重视反馈 绩效考核与绩效管理的区别 精品资资料网 以人为本。 让员工充分参与组织的管理过程 ，重视员工的发展，在完成组织 目标的同时，实现员工个人价值 和职业生涯规划。 绩效管理的精髓 精品资资料网 清晰的职责可能意味着理想的绩效 清晰职责三要素 员工清楚知道要做什么 员工拥有完成工作所需 的技能和资源 员工深知完成工作的后果 绩效管理的前提 精品资资料网 绩效目标 绩效沟通 绩效辅导 绩效评价 绩效运用 年终考核成绩的形态.doc 绩效管理的主要环节 精品资资料网 能力 绩 效 1 2 34 5 提升 有潜能 淘汰 培训 绩效结果运用：员工效能方格 精品资资料网 年终考核采取强制分布方式 q10%，15%，50%，15%，10%； q残酷胜于对员工撒谎 考核量表 q红：价值观 q专：工作业绩 考核流程 q四张表格：个人学历记录、工作记录、年初目标 完成情况、经理评价 q重视沟通与反馈 q360度反馈是用来发展员工的手段 GE的绩效考核 精品资资料网 精品资资料网 绩效管理的系统整合 分工合理:组织设计 工作分析 竞争上岗:人事配合 用人所长 爱岗敬业:工作责任感 价值感 成就感 考核评估:客观公正 实事求是 奖酬激励:效率优先 兼顾公平 管理沟通:积极反馈 化解矛盾 业务培训:提高技能 拓展能力 企业文化:团队建设 自主管理 精品资资料网 第四部分：奖酬激励 激励的基本思路与原则 薪酬体系设计框架 薪酬管理系统 公司岗位薪点工资制分析 精品资资料网 愿意做激励的手段必须针对被激励者 的没有得到满足的需求，而且要随着被激 励者需求的变化而变化。 能够做且做好通过明确目标要求、合 理分配任务、培训和授权等手段，创造条 件使被激励者能够采取相应的行为。 继续做正确的事根据被激励者的行为 结果有助于组织目标实现的程度给予公平 的奖惩，而且奖惩的内容必须能够影响被 激励者个人目标的实现程度。 有效激励的基本思路 精品资资料网 薪酬激励的五大原则 竞争性原则（市场竞争标准） 公平性原则（外部公平、内部纵向和横向公平） 激励性原则 经济性原则 合法性原则 精品资资料网 1物质方面 ： 加薪 奖金 福利计划 2、非物质方面： 表扬 培训机会 晋升 个人发展机会 荣誉 正激励牵引机制 精品资资料网 1，批评 2，降薪 3，降职 4，淘汰 负激励与惩罚推动倒逼机制 精品资资料网 短期激励与长期激励 激励方式短期长期 奖金* 加薪* 股票期权* 职务 晋升* 表扬* 荣誉* 福利计划* 员工持股* 培训* 工作丰富化* 精品资资料网 随时肯定员工的成绩（表扬、及时奖励） 针对员工的需求进行激励（尤其是迫切需求） 低收入以物质为主，高收入以非物质为主 注意激励时机与频次 适当控制期望概率（目标的难度与可实现性） 承担更大的责任是最大的激励（授权） 激励技巧 精品资资料网 薪酬水平、公平、弹性 工作内容丰富化、职责扩大 考核公开、公平、公正 沟通渠道、尊重 环境办公条件、人际关系 其他后勤保障 激励提高员工满意度 精品资资料网 个人努力 高成就需要 个人满足 能力 任务难度绩效评估系统 行为强化公平性比较 目标引导 奖酬标准 工作绩效组织奖酬个人目标 主导需要 考核与激励系统 精品资资料网 精品资资料网