营销精英中层管理培训课件《目标管理》 .ppt

目标管理 1 什么是目标管理 定义： 使组织中的上级和下级一起参与组织目标 的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其 在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现 代管理方法。它是以目标为导向，以人为中心，以 成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代 管理方法。 实质： 是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效目标 ，并定期检查其完成情况的方法。 建立目标层次体系和目标网络：通过目标的层层分 解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解 ，来实现对人的管理。 2 目标管理 共同制定计划 确定目标、标准，选择行动方案 上下级之间共同反馈 下级完成工作任务、上级予以支持 共同控制 检查任务完成情况、进入下一个周期 上级下级 目标管理的过程的三个共同 3 目标制定目标展开目标实施 总 结 目标成 果评价 目标管理的实施过程 4 第一讲 设定目标 5 如何制定目标？ 内部环 境分析 确定 目标 经营单位 任务分析 外部环 境分析 形成 战略 制定 计划 执行 计划 反馈和 控制 swot分析 6 內部分析 外部分析 strategy mapsstrategy maps & balanced scorecard balanced scorecard swot之目标管理程序 界定 目标 环境 分析 分析组 织与资 源 界定 机会与 威胁 界定 优势与 劣势 重新评 估目标 战 略 形 成 战 略 执 行 結 果 评 估 7 设定目标方法一：五力分析形成战略 顾客分析 产业分析 大环境分析 竞争者分析 内部环境分析 绩效分析 组织分析 成本分析 产品组合分析 财务分析 外部环境分析 五 力 分 析 战略目标形成 交叉分析 8 内部 标杆管理 流程性 标杆管理 内部绩效标杆， 信息共享。 内部最佳职能或 流程及其实践 推广到组织的其 他部门。 以竞争对象为基准 在产品、服务、流 程等方面的绩效、 方法、进行比较， 直接竞争 行业领先者或某些企业 的优秀职能为基准 以最佳工作流程为基 准对标的是类似的工 作流程。 功能性 标杆管理 竞争性 标杆管理 设定目标方法二：标杆管理法确定目标 9 设定目标方法三：反省与回顾架构模型 1.描述過去勢態 (前年執行環境分析) 2.检验目标达成水平 (前年kpi達成情況) 4.研究变化 (經驗曲線與季節指數) 3.找出前提 (前年績差原因探討) 5.描述未來策略态势 (今年目标設立) 6.檢驗各方案目标組合滿足程度 (草擬行動方案) 8.驗證前提 (策略議題) 7.找出各方案前提 (行動方案達成影響分析) 9.選擇策略方案 (擬定kpi指標) 10.規劃行動計劃 (規劃落實策略之行動方案) p p d d c c a a 策略地圖策略地圖 反省回顧之範圍 用經驗曲線和swot 分析找出問題點 10 第二讲 目标分解 11 案例：麦当劳对“保持大堂的清洁”的工作分解 （l）检查餐牌及食品灯箱。 （是否清洁？是否所有照明都亮着？ 产品价钱是否正确？） （2）检查所有购物指引牌。 （是否配合推广活动？ 是否清洁？是否需要维修保养） （3）检查纸巾及吸管箱。 （是否内外清洁？是否需要维修保养？ 是否有足够供应？） （4）检查大堂地下。 （有否垃圾？ 是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液 及热水拖地？ 是否每星期最少刷地一次？ 楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？ 墙脚是否清洁？是否需要维修保养？） （5）检查桌椅，包括儿童椅。 （是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳 脚等，是否需要保养？ 桌椅是否用不同抹布清理？ 抹布是否整洁地放在不显眼处？ 清理食物后，是否用消毒液（两加仑 半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？） （6）查看客人的食物盘，烟灰缸。 （是否清洁？有无损坏？ 客人的食物品质是否合乎标准，有无 剩余弃置的食物和饮料？） （7）检查垃圾桶。 （是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？） （8）留意盆栽。 （花草是否茂盛？花草是否清洁？ 花盆是否清洁？有否损坏？） 12 （9）检查镜子、妆台及其它布置。 （是否清洁？是否需要维修保养？） （10）检查布告板。 （是否清洁？布置是否恰当？ 资料有否通知？是否维修？） （11）检查天花板。 （是否清洁？有错位或下坠现象？ 是否需要更换？） （l2）检查灯格、灯片。 （是否所有照明及灯都亮着？ 是否内外清洁？） （13）检查风口。 （是否清洁？） （14）感受大堂气温及气氛。 （大堂温度是否过高或过低？ 冬天：68华氏度 夏天：78华氏度 是否播放轻音乐？ 员工及公关是否积极、亲切地招呼客人？） （15）检查工具间。 （是否清洁？有否有异味？ 是否组织妥当？工具是否齐全？是否清洁？ 是否合乎规格？员工是否懂得使用不同清洁工具去 清洗大堂、厕所及厨房？） 意见及行动：_ _ 麦当劳对“保持大堂的清洁”的工作分解 13 感悟 “保持大堂的清洁” 的可执行性提高了。 将工作分解成尽可能简单的工作单元，就可 以降低对员工的素质要求，提高员工个人的 执行力。 目标管理的理论基础之一，就是分工。 14 案例： 如何嫁给 有钱人？ （量化标准） 相遇条件 你的条件 对象条件 能力 品格 生理条件 工作 他可能期望你达到的条件 如何吸引他 如何找到他 如何创造缘份 收入 未来 感情长期维系的条件 个人条件 个人观念 家庭条件 基本条件 应自我塑造的条件 他会在哪里 如何处理竞争者 如何接触到他 事业条件 15 目标管理的基本思想 企业的愿景和任务都必须转化为目标，而企业目标 只有通过分解变成每个更小单位的目标之后才能实 现。具体讲，就是： 小目标是大目标的条件，大目标是小目标的结果， 小目标的实现之和，一定是大目标的实现。 16 设定目标 实现目标 剥洋葱图 17 1 2、任务 3、组织的总目标（长 期战略目标） 4、 更多的具体目标 5、 分公司目标 6、 部门和单位目标 7、 个人目标 社会经济的宗旨 自 上 而 下 的 方 法 自 下 而 上 的 方 法 董事会 最高层 主管人 员 中层主 管人员 基层主 管人员 目标的层次体系和组织的层次体系 18 目标制定和分解图例（部分） 总经理总经理 降低费用5%，（节省2.5亿元） a a生产部生产部 降低制造成本5% （节省2亿元） b b业务部业务部 降低销售费用5% （节省0.5亿元） a a厂长厂长 降低可控制制造费用0.8亿元 降低直接原料费0.2亿元 b b厂长厂长 降低可控制制造费用0.7亿元 降低直接原料费0.3亿元 b b科长科长 节省电力费用节省电力费用0.60.6亿元，亿元， 采用自动化机器节省加工费用采用自动化机器节省加工费用0.10.1亿元亿元 a a科长科长 改善锅炉节省燃料费用改善锅炉节省燃料费用 0.30.3亿元亿元 19 第1次分解 第2次分解 甲客户 乙客户 丙客户 丁客户 缺口 新增客 加强 通路 训练销 产品系 1月 2月12月 户10家 广告 强化 售人员 列完善 广告活动 信函 报纸广告 电视广告 何电视台 何电视节目 广告明星 销售量1万台 a区2500区b区3000台c区2500台d区1500台缺口500台 案例 a公司下达西安分公司2012年销售额比去年增长10。完成 销售一万台产品的任务。 20 企业目标分解步骤 董事会 总经理 部 门 1 部 门 2 部 门 3 岗 位 1 岗 位 2 岗 位 3 战略 公司目标 部门目标 岗位目标 部门目标 检验 岗位目标 检验 公司目标 检验 结束 y y y n n n 公司部门岗位 检验项目包括： smart检验：目标是否符合smart原则 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门 或岗位间目标冲突以何种方式调节等 资源齐备性检验：所需资源是否具备 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优 先顺序 分清两类目标：根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标 21 目标分解的原则之二：smart原则 在对目标进行分解时必须符合 smart原则： specific 具体 measurable 可测 arrival 可行 relative 相关（网络性） time 时间 结果 行为 高层 中层 基层 22 练习：判断哪些是目标 2011年实现销售额2.5亿元。 尽快把那个方案给我。 今年要把成本费用率降低0.5个百分点。 你回去写份报告，明天我检查。 下个月我们的销售数要增加50套。 2011年要开发至少两个新项目。 每个月更新网站页面一次。 23 目标设定窍门 24 案例一：年度战略发展目标部门相关性分析表 25 案例二：_部门级kpi指标分析表 26 以结结果而非行动动的方式写出来 可衡量且可量化 有明确的时间时间 表 富挑战战性却不好高骛远骛远 以书书面方式呈现现 让让周围围所有相关的成员员都知道 聚焦在结果，而非方式 明确定义如何衡量成果 以及被期待的程度 在衡量成功前有多少时间 低目标不激励 有希望的高目标則 激励他們 聚焦，明确，且为 可了解目标 让所有成員了解事情 良好目标的特点 27 第三讲 对策展开 28 学校迎新项目计划实例分析 29 迎新工作分解结构 30 迎新工作分解结构网络图 20 10 24 43 35 20 0 11,5.4 18,28.4 14,4 10,4 8,4 15,25 20,4 20,0 4,0 10,4 i g j f h 1 2 3 4 6 56 a b c d e 4 31 现场迎新责任矩阵（p主要责任；s次要责任） 32 迎新工作人力资源负荷图(偏差变化) 33 学生宿舍信息处理干特图 34 14 4 31 2 3 3 5 176 h b 虚拟 ad e f i c j g 天数 迎新工作进度干特图 35 里程碑图示 specification design 08/98 11/98 testing 02/99 5/99 available coding 9/00 11/00 announce 案例：报社广告收入目标管理 的里程碑设立 36 流程分析改良 问题 目的（what） 何时开始（when） 谁（职位）执行（who） 执行的地点（where） 制程的时间（how long） 制作的方法与步骤（how to do） 上列问项的理由（why） 37 对比流程分析企业流程改造(bpr) w1作 業 w作業x作業z作業 全企業 全企業之各項業務作業結構 現況調查 作業現況彙整 配合全企業整合之流程 之標準作業規範、資料 處理規範 合理化、精簡化 整合之作業程序標準化 整合後之業務作業結構 縱向作業 流程 橫向作業 介面 原業務、作 業、工作項 目精簡、合 併、增加、 修訂及整合 a1 1 x2 1 b1 2 z12 w1 2 全企業之整合作業流程 w3作 業 w2作 業 z1作業x2作 業 x1作 業 z3作業z2作業 w 11 w 12 w 13 w 21 w 22 x1 1 x1 2 x1 3 w 31 w 32 x2 1 x2 2 z1 1 z1 2 z2 1 z2 2 z3 1 z3 2 zij:作業項下之工作內容 x業務現 況 w業務現 況 z業務現 況 w1 1 w2 2 w1 3 w1 2 w1 3 w2 2 w2 1 w1w2 38 流程管理是目标管理的重要一环 企业 股东 管理者 员工 流程 管理 是一种系统的管理思想。 流程目标是组织战略目标的分解，是战略的具体表现形式。 识别和培育企业成功的关键因素 。 消除企业管理中的 “盲区” 。 流程图是管理者的语言 。 39 结论 把复杂的工作分解成最简单的工作单元，不 但客观上降低了对员工的素质的要求，而且 还提高了员工个人的实现目标的能力。 我的一个同事居然写了一个“保姆工作任务书”！ 不但要把复杂的工作分解成最简单的工作单 元，而且要按照其内在逻辑关系编制流程图 ，才能提高团队的实现目标的能力。 目标流程管理实际上就是目标的计划管理， 又叫对策展开。 40 制定正确 的目标 和流程 流程管理的目的，是有效地利用一切生产手 段或资源来实现目标。 按照 流程行事 管理 工作绩效 不断 改进 始终在做 正确的事 有效的管理过程与目的 41 制定流程的八要素6w2h “what”：您要达成什么目标？ “when”：您要什么时候完成目标？ “where”：达成目标要利用的各种资源。 “who”：促成目标实现的有关单位。 “why”：更明确为什么要这样做。 “which”：思考上保持弹性，有不同的选择方案。 “how”：选择、选用什么方法进行，如何去做。 “how much”：要花多少预算、费用、时间等。 42 目 标 管 理 分 解 图 企业总目标 处室 车间 目标 班 组 目 标 个人 目标 保证 措施 具体 化 自 下 而 上 层 层 展 开 自上而 下层 层 展 开 分解 分解 分解 保证 措施 具体 化 保证 措施 具体 化 保证措施 具体化 43 优秀流程的特征 详尽并且清晰，使目标不存在疑问：要完成什么？有谁来完 成？什么时间完成？ 完整，以避免行动之中造成脱节； 定要符合实际，以现有的人员、资源、时间可以做得到的； 具有弹性，使这个流程能够适应新的情况或者能够充分利用 新出现的各种机会； 列出优先顺序，使行动成员都能了解什么事情是最重要的； 附有衡量该流程成功的标准； 界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他/她做到的，哪些 是一定要做到的； 事先同合作者进行充分的沟通； 定出日期以便定期检查流程的进展情况 44 目标实施流程的表现形式： 目标展开图、对策展开表与目标卡 45 目标展开图 目标展开图是直观形象的显示并明确目标与 目标责任的图表。编制目标展开图是目标展 开的最后一个环节，适用图表形式将目标和 实现目标的对策的等主要内容公布于众，便 于共同执行。 46 年度方针针事业业部方针针 年度全公 司挑战战 改善重点 年度目 标标 单单位別 重点目 标标 策略指标标負責人 有效且快速 开发发有潜 力的新产产 品 1.缩缩短自制 产产品研发发 时间时间 30% 研究开发发 部 1-1 缩缩短自 制产产品开 发时间发时间 落实实 rdms缩缩 短p4产产品 开发时间发时间 新产产品 缩缩短至6个 月 新机型 缩缩短至4个 月 林经经 理 2.开发发有效 之产产品或 技术术共12 件 研究開發部 2-1 掌握有 效之关键键 技术术共6件 运用策略 联联盟掌握 关键键技术术 与主要技 术设计术设计 公 司签订签订 合 约约 李经经 理 案例：某单位的目标展开表 47 对策展开 对策展开，就是制定实现目标的具体对策措施。 对策展开是在目标分解的基础上进行的。 只有将目标展开，使各层次的目标都有实现的对策 措施，并在实施中落实这些措施，才能保证目标的 实现。 48 部門目标对策展开表 重点名称 基准行动项目 類 別 具体实施对象 预定 完成 日期 目前进度备注 提高生 产效率 年产 量 5400 吨以 上 设备处 理量偏低之改善 a增加p3421流程12月采购作业中 ap1203增設12月采购作业中 降低设备 异常事故率 am1222皮帶輪修改已完成已完成 am1101,m1301輸送機傳動鏈更換已完成已完成 a超級篩選機汰換纖維分級機12月评估案呈報中 b降低设备 故障率每月每月统计 管理 产品质 量改善 客訴 损失 每月 3.6元 /吨以 下 降低设备 异常 am1078,m1238內襯白鐵整修已完成已完成 a漿品添加補液位安裝已完成已完成 b质量合格率提高每月每月统计 管理 b降低制程异常次数每月每月统计 管理 落实质 量管制重點教育 訓練 e加強质量教育训练每月每月教育 自動測試之增設 a面浆游离度自动化测试已完成已完成 a面浆ph值之自动化测试12月评估案呈報中 降低工安 事故 伤害 频率 10 伤害 严重 率58 落实5s活動 b加强环境之整理整頓每月每月统计 管理 不安全环境之改善 e预测 不安全环境之改善12月 列出各点部分 进行中 落实安全卫生教育训练 e每三、四月一次安全教育每季12月份安排 设备自动 化精简人 员 每班精 簡一人 漿一、二備漿控制室合 併 d分散式电脑 迁移 90年 6月 作业中 類別說明 a.年度計劃改善案 b.qcc管理活動 c.qcc d.專題研究改善 e.其它 年度：12年 月份：10月單位： 部 課（組） 頁次1/1 廠長：副廠長：經理： 49 目 标 卡 项 目 权 重 (从何事做起) 目标名称 (做何事) 达成基准 (做多少) 实施手段( 如何做) 进 度 (何时以 前做好) 有关单位 (与何人做) 成 果 评价 (结果如何) 自我评价主管评价 a b ca b c a b ca b c a b c a b c a b ca b c a b ca b c a b ca b c a b ca b c a b ca b c 业务目标 自我启发 培 植 目标 (达成过程) 期中追踪 目标变更 进行情形 指导事项 前 期 目标 备 注 50 主管人员目标的检验表 1目标是否包括我的工作的主要特征？ 2目标的数目是否太多？如果太多，能合并一些目标 吗？ 3目标是否是可考核的，亦即我如何知道期末是否实 现了目标？ 4这些目标是否表示了： 数量（多少？），质量（ 如好到什么程度？或具体的特征），时间（何时？） ，成本（按什么成本？） 5这些目标有挑战性吗？合理吗？ 6是否已给这些目标安排了优先程序？（次序、侧重 等） 51 7这套目标是否包括：改进工作的目标，个人发展的目标？ 8这些目标是否同其他主管人员和组织单位的目标协调？ 这 些是否和我们上级领导人的目标、我们部门的目标、公司的 目标协调？ 9是否已将目标传达给所有需要掌握这种信息的人？ 10短期目标是否与长期目标相一致？ 11目标依据的假设是否已清楚查明？ 12目标表达是否清楚并用文字写出？ 13这些目标是否能随时提供反馈，从而可以采取必要的纠 正步骤？ 14所掌握的资源与权利是否足以实现这些目标？ 15是否考虑给予那些想实现目标的个人一些机会去提出他 们的目标？ 16分配给下属人员的责任是否都能控制？ 52 目标展开的七个步骤 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 制订符合smart原则的目标 检验目标是否与上司的目标一致 列出可能遇到的问题和阻碍，找出 相应的解决方法 列出实现目标所需要的技能和授权 列出为达成目标所必需的合作 对象和外部资源 确定目标完成的日期 1 2 3 4 5 6 7 53 1.目标是什么？ 实现目标的中心问题、项目名称； 2.达到什么程度？达到的质、量、状态； 3.谁来完成目标？负责人与参与人； 4.何时完成目标？期限、预定计划表、日程表； 5.怎么办？应采取的措施、手段、方法； 6.如何保证？应给予的资源配备和授权； 7.是否达成了既定目标？对成果的检查、评价； 8.如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入下一 轮目标管理循环。 一个优秀的目标管理体系要解决 好以下8个问题 54 第四讲 目标管理的实施 55 推行之前的工作 目标管理的成败，很大程度上取决于如何回 答以下两个问题，而且是在推行目标管理之 前作出回答： 是否真正了解目标管理的内容； 是否有在本公司内采用的愿望。 56 有效的授权 有效的授权必须以明确的目标作为前提，实行 授权是有利于目标管理的！ 授权的三项原则： 根据目标进行授权的原则； 权力、责任相对应的原则； 责任绝对原则（不干预）。 57 第五讲 目标实施结果的评价与改进 58 组织因素、工作因素、个人因素 一将无能，累死千军 目标结果 先天才能 才能 兴趣 个性 生理 努力程度 受到激励 职业道德 工作设计 出勤 获得支持 培训 装备 期望 合作伙伴 影响目标完成情况的因素 59 目标管理三个关键环节 1、目标结果评价（绩效考核）（是什么） 重点：工作结果是否足够好，如果不好，什么方面 不好。 2. 问题诊断（为什么） 重点：分析绩效不够好的原因。 3. 改进计划的制定（怎么办） 重点：工作结果是否足够好，如果不好，什么方面 不好；如何改进。 60 确定绩效 评价的目的 绩效 评价面谈 制定绩效 改进计划 绩效改进 指导 绩效形成 过程督导 设计 评价体系 建立 工作期望 工作绩效 评价实施 绩效管理程序 61 解决目标实施中问题的 6个步骤 p d c a 实施解 决方法 5 评估解决 方法 6 发现问题， 确定目标 1 分析 问题 2 提出潜在 的解决方 法 3选择并规划 解决方法 4 规范化 62 63 问题: 目标: 第一步: 确定问题并确立目标 第二步: 分析问题 人员流程 材料设备 根本原因 原因编号 找到的根本原因 潜在解决方法 第三步: 形成潜在解决方法 1 2 3 4 5 6 解决方法 控制能力 相关性 需要的资源 效益 员工的理解支持 第四步: 选择方法并制定实施方案 12345 第五步: 方案的实施 第六步: 评估标准方法并标准化 解决目标实施中问题的 6个步骤 63 改进方案的重点 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足； 确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法。 64 案例：改进计划和行动方案 绩效改进人：郭美美 问题：零件库存过多 目标：在7月份将库存降低10 行动步骤行动时间预计结果 时间：7月5日 弄清平均每月的库存量 7月15日 确定工作绩效改善的基础，并以此作 为对工作进步情况进行衡量的标准 加查定货数量和零件的实际使用量 7月25日清查过多的库存项目 将多于的零件运到地区仓库中去， 并且把过时的零件报废 7月30日 清理库存空间 为所有零件确定新的订货数量 8月5日避免将来仍然出现过多存放的问题 清查记录以明确现有零件库存量 8月15日看与目标的接近程度 65 目标实施期间，管理人员和员工必须 保持持续的沟通 关于如何解决工作中的困难的指导和帮助。 了解”自己工作做得怎么样？”的信息，以及 时扬长避短，而不是等到目标期结束的时候 ，在绩效考核中管理人员列出一大堆缺点来 数落他们。 原因一：员工需要在执行目标计划的过 程中了解到有关的信息 及时掌握工作进展情况的信息，了解员工在 工作中的表现和遇到的困难，协调团队中的 工作。 如果管理人员不能通过有效的沟通获得必要 的信息，那么也就无法在绩效考核的时候对 员工作出考核了。 可以避免发生意外事情时措手不及，可以在 事情变得棘手之前进行处理。 原因二：管理人员需要得知有关的信息 原因三：对目标计划进行调整，以适应环境 的变化 工作的进展情况怎么样？ 员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标 准的轨道上运行？ 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的 行动扭转这种局面？ 哪些方面的工作进行得好？ 哪些方面遇到了困难或障碍？ 面对目前的情境，要对工作目标和达成目标 的行动做出哪些调整？ 管理人员可以采取哪些行动来支持员工？ 管理人员和员工在目标实施期间沟通的内容： 必须保持持续沟通的原因 ： 66 保证组织目标的 实现 绩效管理通过对组织、个人的工作绩效的管理和考 核，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组 织整体的工作效能，最终实现企业愿景目标。 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩 效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能 力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升， 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 促进组织和个人 绩效改善的途径 利益分配的评判 标准 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整 、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职） 的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判 标准。 绩效管理目的 67 绩效管理的收益者 组织绩效 员工目标 经理目标 绩效管理 受益者 成功绩效管理的受益表现 组织 提高组织整体业绩和效能 强化或形成企业文化 促进人力资源开发 整合优化组织结构 管理 者 提升管理效率 谋求长远发展 员工 获得组织认可 满足个人价值实现 获得更多发展机会 获得优厚报酬 68 目标实施中管理人员对绩效管理的认识误区 管理人员的误区可能的后果 误区一：目标实施主要是员 工自己的事情。 误区二：对员工目标的管理就是 要监督、检查员工的工作，要时 刻关注员工的工作过程。 误区三：认为花费时间做记录 或收集员工的目标信息是一种 浪费。 在绩效考核时对工作表现的记忆不够 清晰，容易造成对事实的歪曲； 在与员工进行沟通时，没有足够的事 实依据在手中，容易引起争议。 绩效实施是绩效管理四个环节中耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效 实施与管理，绩效考核的依据也来自于绩效实施与管理的过程中，所以绩效实施是一个重要的中间环节 ，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。 保持管理人员和员 工持续的绩效沟通 管理人员记录和收 集员工的绩效表现 在绩效实施阶段，管理 人员主要需要做的事情 有两件： 花费管理者大量的时间和精力； 员工会认为自己被不被信任，产生心 理对抗。 问题发现太晚，无法挽救； 由于缺乏事实和依据，绩效考核凭主 观印象； 员工会认为自己不被重视，或者孤立 无援。 69 感悟 在很多企业里，管理者经常不愿意去实施绩 效评估，原因在于需要大量的时间用来制定 绩效标准。 事实上，只要你的绩效评估系统是有效的， 运行一段时间后，就会发现绩效评估使管理 工作变得简单而高效。 所以，管理者和员工不应把实施绩效评估系 统看做一种负担，而应当看成是一种先进的 管理方式。 70 第六讲 怎样建立有效的目标管理制度？ 71 目标管理制