6S管理体系和战略思考十步法介绍.ppt

6s管理体系和战略思考十步法介绍 认识中粮主要业务 q 中粮集团有限公司（cofco）成立于1949年，是中国最大的粮油等农产品贸易、加工和食品 制造企业，中央管理的54家国有重要骨干企业之一，主要业务包括农产品贸易、农产品加工 、食品饮料和酒类制造、生物能源和生物化工、地产酒店等。旗下拥有中国粮油（0606.hk） 、中国食品（0506.hk）、中粮屯河（600737.sh）、中粮地产（000031.sz）、中粮包装 （00906.hk）、丰原生化（000930.sz）、蒙牛乳业（2319.hk）共7家上市公司 2 中粮集团 粮油贸 易业务 粮油加 工业务 中国 食品 地产 酒店 中国 土畜 中粮屯河 中粮 包装 中粮 肉食 金融 事业部 粮油等主要 农产品的内 、外贸业务 农产品加工 、生物质能 源和生物化 工业务 酒类、厨房 食品、方便 食品、休闲 食品、饮料 等料业务 茶叶、羊绒 、船务、木 材、香精香 料等业务 畜肉、 禽肉等 业务 番茄加工、 制糖等业务 粮油食品 业务 其他业务 蒙 牛 乳 业 认识中粮市场地位 q 中粮集团从1994年起，连续17年入选财富世界500强，2010年，在世界500强企业中排 名第312位；2007、2008年和2009年，连续三年被国务院国资委评定为a级企业，分别列第 32位和第18位；是2008年北京奥运会葡萄酒独家供应商、2010年上海世博会高级赞助商 q 旗下拥有“长城”、“福临门”、“金帝 ”、“中茶”、“香雪”、“屯河”、“家佳康” 、“雪莲”、“大悦城”、“凯莱”等众多知名品牌 q 中粮的核心主业为粮油食品业务，2009年，集团粮油食品内贸和进出口总量合计超过1,500万 吨，粮油及非粮农产品加工总量合计超过2000万吨，食品饮料总销量超过800万吨，均居行 业首位 进进口量出口量加工量销销量 品 种 小 麦 大 豆 食 糖 大 米 玉 米 番 茄 酱 玉 米 大 豆 小 麦 番 茄 大 麦 葡 萄 酒 小包 装 食用 油 行 业业 排 名 1211111221212 3 中粮集团的四个发展阶段和三次战略转型 4 成为进出口兼营 的公司 公司成立 “政府公司”阶段 与地方公司脱钩，向经营型公 司转变 大力投资实业领域，推动多元 化发展 实施重组改制，粮油食品、地 产业务分别在香港上市 由政策性贸易向市场化贸易 和实业转型阶段 1234 从多元化投资向“有 限相关多元化”转型 阶段 形成完整战略思维，培 育和打造核心竞争力 形成九大专业化业务板 块 打造“全产业链 粮油食品企业” 深化战略转型的 新阶段 聚焦粮油食品核 心主业，以消费 为引领，产业链 上下游贯通，环 节之间相互匹配 ，不同产业链之 间实现战略协同 ，形成集团整体 竞争优势 总目录 5 6s管理体系 战略思考十步法 目 录 第一部分6s管理体系简介 第二部分中粮集团的实践 第三部分经验和体会 1、释义释义 2、管理思想和运行机理 6 q 6s即6-system（系统）的简称，包括战略管理体系、全面预算体系、 管理报告体系、内部审计体系、绩效评价体系、经理人评价体系等6个系 统 q 6s管理体系是多元化企业集团对所属业务行使有效的战略管理的一套方 法体系，是将多元化业务与资产划分为利润中心，实施专业化管理，由 此推进利润中心战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系 6s的基本概念 7 目 录 第一部分6s管理体系简介 第二部分中粮集团的实践 第三部分经验和体会 1、释义 2、管理思想和运行机理 8 中粮的经营管理思想系统思考 企业文化是结果，自然形成，履行使命，达成使命，企业是浑然一体的生命 企业使命 与每位员工，特别是经理人的个人价值观、人生定 位、生活态度紧密联系，互动作用 经营目标使命为基础，是团队进取心和活力的体现 战略定位市场主导，行业选择，自身基础，前瞻眼界 资源配置服务于战略，集中、协同、规划 组织架构服务于战略，效率、灵活、清晰、协作 管理方法 以业务为基础，特点，严格，根据行业、架构特点， 具有独特性 市场竞争力产品，品牌，技术，成本，渠道，网络，团队 经营业绩社会，股东，员工，客户多方评价 系统思考：以使命为引领，以战略为主导 9 战略 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 绩效评价体系 经理人评价体系 战略管理体系 分解 落实 引导 推进 分析 监控 构建 确定 中粮的管理方法体系6s管理体系 6s管理体系：以战略为中心 10 6s体系的运行以战略管理为主线 战略管理贯穿始终 战略管理 全面预算 管理报告 内部审计 绩效评价 出发点 切入点 关注点 支持点 驱动点 经理人评价 落脚点 11 6s体系的层次化以战略管理为纽带 12 （一）公司战略 （二）核心团队 任命与建设；职能 机构、业务单 位管理团队 组成的审批权、否决权 （三）全面预算及评价 （四）投资决策 （五）财务 政策 （六）业务协 同 （七）企业文化 （八）品牌建设 （一）制订本单位战略规划、年度 经营计划和全面预算，经集 团批准后实施 （二）组建管理团队的建议权 （三）本单位副职以下人员的招聘 、使用、培养、激励与管理 （四）提出本单位投资方案，经集 团批准后实施 （五）完成集团下达的经营指标、 工作目标 （六）实施专业化经营 集团：在战略构建和控制层面 负责公司管控和治理 所属业务单位：在战略执行层面 负责公司管理和运营 6s战略管理 系统 目 录 第一部分6s管理体系简介 第二部分中粮集团的实践 第三部分经验和体会 13 第二部分 中粮集团的实践 1、6s体系的引入 2、战略管理体系 3、全面预算体系 4、管理报告体系 5、内部审计 体系 6、绩效评价体系 7、经理人评价体系 8、6s的一体化运行 14 引入企业管理的系统方法体系和工具，提升管理水 平和运营效率 q中粮集团的具体情况：业务种类较多和资产结构比较复杂 q原有的管理模式：对下属的企业法人实施松散型的多元化管理管理不到位 ，运营效率低 q引入6s管理体系的目的：把主要业务和资产划分为业务单元并实施有效管控， 各业务单元自身实施专业化管理和运营 q目标：使6s管理体系逐步成为中粮的基础管理体系，强化战略管理、推动战略 实施、提高运营效率、打造核心能力、提升经营业绩 15 设立6s管理机构6s管理委员会 q 集团设立6s管理委员会，向集团董事会负责 q 集团总裁兼任6s管理委员会主任 q 6s管理委员会成员主要包括集团战略部、财务部、集团办公厅、人力资 源部、审计部、法律部等职能部门负责人，6s管理委员会办公室设在集 团战略部 q 集团所属各业务单位设立相应的6s管理机构 16 第二部分 中粮集团的实践 1、6s体系的引入 2、战战略管理体系 3、全面预算体系 4、管理报告体系 5、内部审计 体系 6、绩效评价体系 7、经理人评价体系 8、6s的一体化运行 17 战略管理体系：6s体系的出发点 战略管理体系战略管理体系构建和确定战略构建和确定战略 q战略管理体系具体由战略部负责推进 基于集团使命，提出集团总体战略目标、业务组合及相关资源配置方案 协助、指导业务单位制订五年战略规划及年度经营计划 对各业务单位制定的战略及年度经营计划进行初审并交集团董事会审批 跟踪、分析并推动业务单位战略的执行、反思与调整 以战略管理为主线，推动整个6s体系的有效运转 18 序 号 任 务务 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 1 集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方 案 2 集团战 略部要求各业务单 位按照基于战战略思考十步 法的个性化战略编制模版和战略关键问题 滚动 修订五年战略规划和年度经营计 划 3各业务单 位进行战略反思，制订订战略规划和经营计 划 4 战略部对业务单 位的战略规划和经营计 划初稿提出 反馈馈意见见，要求其进一步完善 5 战略部对业务单 位的战略规划和经营计 划提出初审审 意见见，供6s委员会及集团董事会参考 6 集团组织 召开战略质询 研讨会，就各业务单 位的战略 和经营计 划做出决策，并以会议纪 要形式批复并 下发各业务单 位执执行 7 集团战 略部和业务单 位进行战战略专题调专题调 研，不断反思 和优化战略，形成战略专题报 告，向6s委员会和 集团董事会汇报 ，并服务于新一轮战 略的制订和滚动 修订 序 号 任 务务 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 1 集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方 案 2 集团战 略部要求各业务单 位按照基于战战略思考十步 法的个性化战略编制模版和战略关键问题 滚动 修订五年战略规划和年度经营计 划 3各业务单 位进行战略反思，制订订战略规划和经营计 划 4 战略部对业务单 位的战略规划和经营计 划初稿提出 反馈馈意见见，要求其进一步完善 5 战略部对业务单 位的战略规划和经营计 划提出初审审 意见见，供6s委员会及集团董事会参考 6 集团组织 召开战略质询 研讨会，就各业务单 位的战略 和经营计 划做出决策，并以会议纪 要形式做出批 复，下发各业务单 位执执行 序 号 任 务务 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 1 集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方 案 2 集团战 略部要求各业务单 位按照基于战战略思考十步 法的个性化战略编制模版和战略关键问题 滚动 修订五年战略规划和年度经营计 划 3各业务单 位进行战略反思，制订订战略规划和经营计 划 4 战略部对业务单 位的战略规划和经营计 划初稿提出 反馈馈意见见，要求其进一步完善 5 战略部对各业务单 位的战略规划和经营计 划提出初 审审意见见，供6s委员会及集团董事会参考 序 号 任 务务 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 1 集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方 案 2 集团战 略部要求各利润中心按照基于战战略思考十步 法的个性化战略编制模版和战略关键问题 滚动 修订五年战略规划和年度经营计 划 3各利润中心进行战略反思，制订订战略规划和经营计 划 4 战略部对各业务单 位的战略规划和经营计 划初稿提出 反馈馈意见见 序 号 任 务务 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 1 集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方 案 2 集团战 略部要求各利润中心按照基于战战略思考十步 法的个性化战略编制模版和战略关键问题 滚动 修订五年战略规划和年度经营计 划 3各业务单 位进行战略反思，制订订战略规划和经营计 划 序 号 任 务务 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 1 集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方 案 2 集团战 略部要求各业务单 位按照基于战战略思考十步 法的个性化战略编制模版和战略关键问题 滚动 修订五年战略规划和年度经营计 划 战略管理体系运行流程 序 号 任 务务 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 1 集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方 案 19 战略制订的系统性基础工具 战略思考十步法 步骤 战 略 制 定 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 第八步 第九步 第十步 战 略 实 施 战略 评价 描述远景及企业使命 市场环境及竞争结构的分析 竞争对手分析及情报系统的建立 客户群细分及价值链分析 分析自我能力及目标的时段性 战略定位、战略规划及战略管理 与定位相吻合的其他战略及资源配置 管理效率及管理工具的实施 构建成本领先或差异化的竞争优势 战略目标推进中的不断反思、调整 远景及使命结构图 工具 pest、五力模型、外部因素评估矩阵 竞争态势矩阵 价值链/客户群复合定位矩阵/市场评估工具 能力因素分析图，内部因素评价矩阵 品牌知觉图 平衡记分卡(bsc)、6西格玛、流程再造 成本领先战略分析框架差异化战略分析框架 战略反思调整框架 swot分析,定量战略计划矩阵等 战略思考“十步法”，将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个步骤，是一个理想的结构化战略思考工具 20 战略规划示例 21 中国粮油 2010-2014年战略规划 2009年12月 第二部分 中粮集团的实践 1、引入6s的总体思路 2、战略管理体系 3、全面预预算体系 4、管理报告体系 5、内部审计 体系 6、绩效评价体系 7、经理人评价体系 8、6s的一体化运行 22 全面预算体系： 6s体系的切入点 全面预算体系全面预算体系分解和落实战略分解和落实战略 q全面预算体系由集团财务部负责推进 战略规划和经营计划明确之后，把年度经营计划使用财务语言细化分解为预算表， 具体包括：经营预算、资本支出预算与财务预算 其中，经营预算和资本支出预算由各业务单位的相关业务部门主导编制，用以配合 经营计划；财务预算是在经营预算和资本支出预算的基础上，由财务部门相应制订 现金预算以配置资源，并汇总形成预算财务报表 预算表应从基层核算单位逐级汇总合并，形成各业务单位的预算表 预算表必须要尽量细化 23 序 号 任 务务 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 1 预预算形成：依据战略和经营计 划，各利润中心形成 自身年度预算报告，集团财务 部汇总 形成集团整 体年度预算报告，经董事会批准后执行 2 预预算执执行和监监督：各利润中心负责预 算执行，集 团6s委员会对预 算执行情况进行跟踪监督，并提 出意见和建议 3 预预算调调整：业务单 位可根据战略执行过程中实际 情况的变化，每隔半年调整一次预算，实现预 算的 动态 管理和战略的持续检讨 。目前，在实际执 行 中，中粮集团原则上不对预 算进行调整 序 号 任 务务 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 1 预预算形成：依据战略和经营计 划，各利润中心形成 自身年度预算报告，集团财务 部汇总 形成集团整 体年度预算报告，经董事会批准后执行 2 预预算执执行和监监督：各业务单 位负责预 算执行，集 团6s委员会对预 算执行情况进行跟踪监督，并提 出意见和建议 全面预算体系运行流程 序 号 任 务务 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 1 预预算形成：依据战略和经营计 划，各业务单 位形 成自身年度预算报告，集团财务 部汇总 形成集团 整体年度预算报告，经董事会批准后执行 24 第二部分 中粮集团的实践 1、引入6s的总体思路 2、战略管理体系 3、全面预算体系 4、管理报报告体系 5、内部审计 体系 6、绩效评价体系 7、经理人评价体系 8、6s的一体化运行 25 管理报告体系： 6s体系的关注点 管理报告体系管理报告体系跟踪和分析战略执行情况跟踪和分析战略执行情况 q管理报告体系由集团财务部负责推进 管理报告包括“管理会计报表”和“战略管理分析”两个部分，基于战略 、经营计划和全面预算进行编制 管理报告通过战略管理分析、经营计划执行情况分析、年度工作计划执行 情况分析、过往对比分析、预算对比分析、偏差分析、行业分析、标杆比 较分析、竞争对手对比分析等，反映集团业务经营全貌，作为战略执行检 讨和重大决策的依据 26 序 号 任 务务 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 1 利润润中心管理报报告：以利润中心为报 表设计单 位，按 月编制管理报告，并按照统一规定的报送时间 提 交集团财务 部 次月22日左右 2 集团团整体管理报报告：集团财务 部在收到下属业务单 位 管理报告的基础上及时进 行管理分析，编制集团 整体管理报告，并报送集团6s委员会、管理层 次月月底 管理报告体系运行流程 序 号 任 务务 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 各级业务单级业务单 位的管理报报告：以各级业务单 位（经营 中心、业务单 元、利润点）为报 表设计单 位，按月 编制管理报告，并按照统一规定的报送时间 提交 集团财务 部 次月22日左右 27 管理报告示例 28 呈：马建平 总监 第二部分 中粮集团的实践 1、引入6s的总体思路 2、战略管理体系 3、全面预算体系 4、管理报告体系 5、内部审计审计 体系 6、绩效评价体系 7、经理人评价体系 8、6s的一体化运行 29 内部审计体系：6s体系的支持点 内部审计体系内部审计体系监督检查战略执行情况监督检查战略执行情况 q内部审计体系由集团审计监察部负责，对所属业务单位的审计部门实施垂直管理 q6s体系下的内部审计是多维度的战略综合审计，是战略管理的监督检查环节和管理控制 系统的再控制环节 q具体审计范围包括：对集团内各业务单位的绩效审计、内控审计、6s管理报告的真实性 审计、经理人经济责任审计、投资项目审计等 q对经营过程中出现的问题及时审查纠偏 30 序 号 任 务务 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 1 审计计审计计 划：集团审计监 察部根 据集团总体战略，制定内部审 计年度工作计划 2 审计报审计报 告：审计工作完成后形 成审计报 告，报集团董事会批 准后，根据审计结论 ，向被审 计单位下达审计意见（决定） 3 审计监审计监 督：审计监 察部负责后 续审计监 督，督促检查被审计 单位对审计 意见（决定）的采 纳和执行情况 序 号 任 务务 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 1 审计计审计计 划：集团审计监 察部根 据集团总体战略，制定内部审 计年度工作计划 2 审计报审计报 告：审计工作完成后形 成审计报 告，报集团董事会批 准后，根据审计结论 ，向被审 计单位下达审计意见（决定） 内部审计体系运行流程 序 号 任 务务 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 1 审计计审计计 划：集团审计监 察部根 据集团总体战略，制定内部审 计年度工作计划 31 第二部分 中粮集团的实践 1、引入6s的总体思路 2、战略管理体系 3、全面预算体系 4、管理报告体系 5、内部审计 体系 6、绩绩效评评价体系 7、经理人评价体系 8、6s的一体化运行 32 绩效评价体系： 6s体系的驱动点 绩效评价体系绩效评价体系引导和推动战略执行引导和推动战略执行 q绩效评价体系由集团绩效评价领导小组（简称“领导小组”）和绩效评价办公室负责推进 ，领导小组由集团董事长、总裁及集团办公厅、战略部、财务部、人力资源部、审计部等 主要职能部门负责人组成，领导小组下设绩效评价办公室，由上述职能部门相关人员组成 q领导小组职责：全面领导绩效考核与评价工作，确定集团绩效评价的思路和原则，审核绩 效评价方案和绩效评价结果，对评价争议拥有裁决权 q绩效评价办公室职责：组织绩效考核与评价工作，负责制定绩效评价指标，过程监控，评 价计分及评价结果解释、兑现等 q绩效评价原则：以评价业绩为核心，注重长期目标和短期目标相结合，注重定量指标和定 性指标相结合，注重内部经营状况和外部市场状况相结合，实行全面评价 q通过绩效评价促进战略执行与经营目标的实现 33 5 绩绩效审计调审计调 整：根据审计 部的绩效审计结 果，调整被 审计单 位的绩效得分，并按“多退少补”的原则调 整 已经发 放的奖金 4 评评价计计分及奖奖励：绩效评价办公室负责组织对业务 单位各项指标的评价计分，经领导 小组审 核提交董事 会（党组）审定后实施奖励，发放奖金 3 过过程控制与管理：6s委员会通过管理报告对业务 单位指标完成情况进行跟踪监督和指导 2 签订业绩签订业绩 合同：集团绩 效评价办公室按上述指标、权 重和标准设计 并组织签订业绩 合同 绩效评价体系运行流程 序 号 任 务务 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 1 确定指标标和权权重、评评价标标准：绩效评价办公室基于战 略和预算明确各业务单 位关键评 价指标及权重，预算 值和历史值的比例，报绩 效评价领导 小组批准 34 业绩合同指标示例 第一部分 定量指标标 指标标 类别类别 序号指标标名称权权重 效益类类 1经营 利润20% 2利润总额10% 3roic20% 营营运类类 4营业 收入10% 5 成本费用占主营业务 收入比率 10% 6流动资产 周转率10% 7经营 性现金流比率5% 8eps5% 9股价系数10% 第二部分 定性指标标 序 号 指标标名称权权重 1切实开展投资后评价工作（自评 ） 10% 2 按照实体化运营的总体要求，完 善组织 架构，强化总部职能 20% 3业务 重组15% 4 加快油脂业务 投资项 目推进工作 ，完善产业 布局 15% 5进一步研究产品组合战略20% 6协同10% 7研发10% q业绩指标权重：定量指标原则上占80%的权重，其中财务类指标的权重不超过60%，定性 指标原则上占20%的权重 q评价标准：定量指标原则上设两个目标值，即预算值和历史值，历史值占80%的比重，预 算值占20%的比重 35 第二部分 中粮集团的实践 1、引入6s的总体思路 2、战略管理体系 3、全面预算体系 4、管理报告体系 5、内部审计 体系 6、绩效评价体系 7、经经理人评评价体系 8、6s的一体化运行 36 经理人评价体系： 6s体系的落脚点 经理人评价体系经理人评价体系保障战略细化落实和有效执行保障战略细化落实和有效执行 q经理人评价体系也由绩效评价领导小组和绩效评价办公室负责推进 q对经理人的评价采用以业绩评价为基础的kaapp评价模型 qkaapp是指：对经理人的知识（k）、能力（a）、态度（a）、业绩（p）和个性（p） 等指标进行评价。其中业绩、能力和态度用于年度绩效评价，是经理人年度评价得分的组 成部分。知识和个性主要用于选拔和晋升，按照需要进行评价 q经理人年度评价得分的计算公式为：年度评价得分业绩得分70能力得分20 态度得分10 q评价结果一方面用于年度绩效奖金的兑现，另一方面作为未来选拔和任用经理人、评选优 秀经理人的重要参考 q通过经理人评价体系，使战略执行和经营责任落实到各级具体责任人，保障战略执行 37 序 号 任 务务 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 1 业绩评业绩评 价与评评价：业务单 位负责 人的业绩评 价指标、 权重和目标值 与所在业务单 位一致，据此签订业绩 合 同，最后得分也一致 2 能力和态态度评评价：为胜 任力评价，采用360度方式，由 上级、平级、下级通过网络系统进 行评价，各占一定 的权重 3 评评价得分及奖奖励：绩效评价办公室根据财务 决算数据 计算经理人业绩 得分，经领导 小组审 核后提交董事会 （党组）审定后实施奖励，发放奖金 序 号 任 务务 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 1 业绩评业绩评 价与考核：业务单 位负责 人的业绩评 价指标、 权重和目标值 与所在业务单 位一致，据此签订业绩 合 同，最后得分也一致 2 能力和态态度评评价：为胜 任力评价，采用360度方式，由 上级、平级、下级通过网络系统进 行评价，各占一定 的权重 经理人评价体系运行流程 序 号 任 务务 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 1 业绩评业绩评 价：业务单 位负责 人的业绩评 价指标、权重和 目标值 与所在业务单 位一致，据此签订业绩 合同，最 后得分也一致 38 第二部分 中粮集团的实践 1、引入6s的总体思路 2、战略管理体系 3、全面预算体系 4、管理报告体系 5、内部审计 体系 6、绩效评价体系 7、经理人评价体系 8、6s的一体化运行 39 6s体系运 行流程 7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月 经经理人评评 价体系 确定指标标和权权重、签订业绩签订业绩 合同 评评价、评评价与得分、 实实施奖奖励 6s体系运 行流程 7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月 绩绩效评评价 体系 确定指标标和权权重、签订业绩签订业绩 合同 过过程控制与管理，推动战动战略执执行 绩绩效评评价与计计分、奖奖励 审计审计 调调整 6s体系运 行流程 7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月 内部审计审计 体系持续进续进行绩绩效、内控等审计审计，监监督检查战检查战 略执执行情况 6s体系运 行流程 7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月 管理报报告体系每月编编制管理报报告，跟踪分析战战略执执行 6s体系运 行流程 7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月 全面预预算 体系 形成全面预预算报报告 预预算执执行和监监督 6s体系运 行流程 7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月 战战略管理 体系 集团团 战战略目 标标 集团团提 出要求 业务单业务单 位制订订 战战略和经营计经营计 划 确定业务单业务单 位 战战略和经营计经营计 划 战战略和运营专题调营专题调 研 6s体系的一体化运行基本流程 406个“s”之间环环紧扣、步步深入，完成“战略制定战略执行战略评价”战略管理全过程 6s委员会运营分析制度保障6s体系的一体化 有效运行，推动战略落地 41 业务单业务单 位 运营营分析 制度 各业务单 位必须每月召开运营营分析会，结合行业、标杆和竞争对手及管理 报告中关注的问题 ，分析当期经营计 划及预算执行情况。6s办公室人员参 会将运营问题 以运营营分析报报告的形式报送6s委员会并集团管理层作为决 策参考 q为保障6s管理体系在集团和业务单位等不同层面的一体化有效运行，6s委员会建立了一 系列的以推动战略落地为目标、以运营分析为核心的沟通、交流、会议制度，具体包括： 6s委员员会 工作例会 集团6s委员会原则上每月召开工作例会，及时了解集团整体业务 运营情况， 保持6个“s”之间的持续沟通和对接，保证6s体系的有效运行；讨论 并提出 集团应 当重点关注的、需要进行专题调 研或审计 的问题 ，安排相关部门推动 解决 6s委员员主 导导的业务业务 单单位运营营 分析 6s委员会选择 需要集团团重点关注的、经营业绩经营业绩 出现较现较 大偏差的业务单业务单 位，不 定期进行专题 运营分析和研讨，利用6s体系解决相关问题 ，提升运营效率 集团团半年 度运营营分 析会 6s委员会主导召开集团半年度运营分析会，回顾和反思上半年经营计 划执行 、预算完成和业务 运营情况，提出需要解决的问题 和下半年重点工作安排 集团经团经 理 人年会 召开集团经 理人年会，回顾和反思集团整体及各业务单 位上一年度的战略和 经营计 划执行、预算完成和业务 运营情况，研讨集团战 略，明确新年度的经 营目标，布置新年度重点工作计划 目 录 第一部分6s管理体系简介 第二部分中粮集团的实践 第三部分经验和体会 42 经验和体会关于6s整体 43 战略、预算、管理报告、审计、业绩评价、经理人评价 这6个“s”是很多企业都有的，如果6个“s”分别运行 ，就无法建立起贯穿企业运营始终的有效的管理体系 一体化运行是成功的 关键 6s体系的有效运行需要有比较完善的信息体系，目前， 中粮使用网络报表系统，下一步会考虑上erp 需要有完善的信息体 系为支撑 6s体系的有效运行需要有专门的协调机构和办事机构负 责推进，特别是在引入6s体系之初，十分必要，否则， 6个“s”无法实现一体化运行 应当设立专门协调机 构和办事机构 6s体系及每个子体系均可以随着业务、信息系统、管理 工具等的不断进步而与时俱进，不断完善 开放的体系，可以不 断完善 经验和体会关于战略管理体系 44 战略部门和6s办事机构必须要拥有较强的战略管理能力，真 正使6s以战略管理为主线，并使战略管理体系起到集团对业 务单位实施有效管控的纽带和桥梁作用 战略管理体系必须要 做到贯穿6s体系始终 业务单位的五年战略明确之后，要保持战略的连续性，不可 随意变更，同时，要根据外部环境和竞争格局的变化和自身 能力变化每年对战略滚动修订 战略管理要坚持连续 性和灵活性相结合 要对战略执行情况及时进行回顾和反思，对执行过程中出现 的问题，要分析是执行的问题还是规划的问题，并及时做出 调整 及时进行战略反思 经验和体会关于战略管理体系（续） 45 战略制订过程是团队分析业务、研讨未来发展方向的 过程，是一个“自上而下”“自下而上”不断反复 的过程，不是某一个或某几个人“写”出来的 战略是团队持续 研讨的结果 战略的制订者就是战略的拥有者，也是战略的执行者 ，只有战略的执行者，才能够制订出真正符合业务实 际、真正具备可操作性的战略 坚持“谁制订、 谁拥有、谁执行 ” 经验和体会关于全面预算体系 46 全面预算报告是对战略和年度经营计划目标使用财务语言 细化为预算财务报告的过程 应当转变思维，使预算由原来单纯说“数”，转为先说“ 事”再说“数”，理清对业务的逻辑思考 全面预算是战略和 经营计划的财务语 言表达 要强调结果导向下的过程控制，业务单位不应以将实际业 绩控制在预算框架内为目的，而应通过预算对战略执行过 程进行检讨，提高自身对业务的理解和把握能力、解决实 际问题的能力 坚持结果指标和过 程指标并重 预算做的越细化，对战略落实的促进作用越大，全面预算 应细化到年、季、月，甚至到周（蒙牛、双汇细化到日） 全面预算要细化到 月，甚至到周 经验和体会关于管理报告体系 47 管理报告是分析战略执行的工具，应结合战略规划、 经营计划和预算，重点关注年度经营计划执行情况， 关键指标目标值和全面预算的完成情况 重点关注战略和经营计划 执行情况、预算完成情况 要重点分析实际完成情况与预算的差距，经营计划未 达成的原因 要注重偏差分析 要重视与行业、竞争对手和标杆企业的比较分析，找 出自身与行业、对手和标杆的差距，分析原因，解决 问题 要注重比较分析 管理报告是进行战略监控和决策的重要依据，应当便 于报告使用者及时了解情况，做出反应和决策 要强调管理报告的时效性 经验和体会关于内部审计体系 48 使审计机构能够完全独立于各业务之外公正、客观地 进行审计工作 应当赋予审计机构 相应的地位和权限 审计重点应当是对战略执行、预算执行偏差、管理报 告真实性、执行集团规章制度情况等，应当不断纠正 战略执行、业务经营中的偏差 应当做战略审计 使得被审计单位能够按审计意见纠正经营过程中出现 的问题，真正起到审查纠偏的作用 审计结果应当具有较 强的权威性 审计机构应当成为企业的“医生”，不仅有“检查、 诊断、医治”的功能，还应当起到预防和改善的作用 应当起到预防和改善 的作用 经验和体会关于绩效评价体系和经理 人评价体系 49 实现财务评价重心的扩展，注重过程类指标和效益类指 标相结合，注重定量指标和定性指标相结合 要强调战略导向的多维 度评价 要强调绩效沟通，重视绩效实现过程，建立评价结果反 馈机制，制定有针对性的改进计划 评价指标的动态跟踪和 战略检讨 以业绩为核心，注重长期目标和短期目标相结合，注重 内部经营状况和外部市场状况相结合，实行全面评价 要有助于形成“业绩至上”的价值观和企业文化 要以业绩为核心，进行 全面评价 要注重战略推进与整体业绩相结合，在过程中评判 坚持用kaapp等科学的方法来进行全面评价 对经理人的评价应当科 学、全面 总目录 50 6s管理体系 战略思考十步法 战略思考10步法 1. 描述远景及企业使命 2. 市场环境及竞争结构的分析 3. 竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立 4. 客户群细分及价值链分析 5. 自我能力分析及目标的时段性 6. 定位、战略规划及战略管理 7. 与战略定位相吻合的其他战略及资源配置 8. 管理效率及管理工具的实施 9. 构建成本领先或差异化的竞争优势 10.战略目标推进中不断反思、调整 51 总图：战 略思考 10步法 ，将整个 战略管理 过程拆分 为先后相 承的10 个步骤， 是一个比 较理想的 结构化战 略思考工 具。 描述远景 及企业使命 第一步 市场环境 及竞争结构的分析 第二步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立 第三步 客户群细分 及价值链分析 第四步 分析自我能力 及目标的时段性 第五步 定位、战略规划 及战略管理 第六步 与战略定位相吻合的其他战略及资源配置 第七步 管理效率及 管理工具的实施 第八步 构建成本领先或差异化的竞争优势 第九步 战略目标推进中的不断反思、调整 第十步 战 略 制 定战 略 实 施战略评价 远景及使命结构图 （vms） 步骤工具 pest、五力模型、外部因素评估矩阵（efe） 五力模型，竞争态势矩阵（cpm） 价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户 群复合定位市场评估工具 能力因素分析图，内部因素评价矩阵（ife） 内部外部矩阵（ie），大战略矩阵（gsm）， swot分析,定量战略计划矩阵（qspm） 品牌知觉图 平衡记分卡(bsc)、6西格玛、流程再造 成本领先战略分析框架 差异化战略分析框架 战略反思调整框架 战略思考10步法 52 第一步 描述远景及企业使命 所在行业所从事 的产品或服务 行业地位 能力、手段、条 件、途径等 企业存在 的目的远景 -领先者 -追随者 -创新者 -客户价值 -股东价值 -员工价值 -社区利益 -社会责任 -其他相关者利益 -创新/技术研发 -并购整合 -改革与发展 -人力资源开发 -核心能力建立 -服务能力 -专业化/多元化 -单一行业/系列产品或服务 -单一行业/单一产品或服务 -多行业/多系列产品或服务 远 景使 命 要素一 必选 要素二 必选 要素三 可选 要素四 可选 53 第二步 市场环境及竞争结构分析（1/7） 政 经 社技 治 济 会术 行 济经 业 特 征 行 动 驱 业 因 素 行 引 吸 业 力 入 竞 对争手 进 替 商 品 代 应 供 者 户 客 行业环境分析 企业 行业内部分析 行业竞争结构分析 54 第二步 市场环境及竞争结构分析（2/7） 1.哪些环境因素正在影响组织？ 2.在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？分 析 环 境 影 响 的 p e s t 政治的/法律的 垄断法律；环境保护法；税法；对 外贸易规定；劳动法；政府稳定性 ；政府补贴水平；专利法；国际关 系；wto规定； 经济的 经济周期；gdp趋势；汇率；税率 ；利率；货币供给；通货膨胀；股 票市场；失业率；可支配收入；外 国经济；能源适用性；成本；财政 政策 社会文化的 人口统计；收入分配；社会稳定； 生活方式的变化；对工作和休闲的 态度；教育水平；消费习惯；环境 污染；对产品质量和服务的态度 技术的 政府对研究的投入；政府和行业对 技术的重视；新技术的发明和进展 ；技术传播速度；折旧和报废速度 ；互联网技术；通信；生物制药； 新材料；新能源 市场环境分析 55 行业分析 经济特征驱动因素吸引力 行业长期增长率的变化 买主及买主使用产品方式的变化 产品革新 技术革新 营销革命 大厂商的进入或退出 技术诀窍的扩散 行业的日益全球化 成本和效率变化 差异化产品 政策变化 社会关注、生活方式的变化 不确定性和商业风险降低 市场规模 竞争角逐的地理范围 市场增长速度及周期中的阶段 竞争对手的数量及规模 购买者的数量及规模 前向及后向整合的程度 分销渠道的类型 技术变革速度 产品差异化程度 规模经济可能性 学习和经验效应 生产能力利用高低是否决定成本生产 效率 必要的资源以及进入和退出的难度 行业平均赢利水平是高于还是低于平 均水平 行业成长潜力 竞争态势是否带来足够的利 润，竞争态势是强化还是弱 化 行业赢利水平在驱动因素下 是有利还是不利 行业未来的风险和不确定性 整个行业面临的问题的严重 程度 行业分析 第二步 市场环境及竞争结构分析（3/7） 56 潜在竞争者 的进入 供应商讨价 还价的能力 顾客讨价 还价的能 力 潜在替代品 的开发 现有企业 间的竞争 第二步 市场环境及竞争结构分析（4/7） 五种力量对比 57 参考资料：五种力量考虑的主要因素 现有企业的竞争潜在进入者的进入替代品的开发供应商讨价还价的能力 集中度 多元化 转换成本 组织 政府 规模经济 产品差异化 资本需求 转换成本 获得分销渠道 与规模无关的成本 优势 政府政策 市场增长率 成本结构 退出壁垒 转换成本 经验效应 多元化 相对价格 转换成本 利润 顾客讨价还价的能力 差别化 集中度 重要性 利润 质量的重要性 信息对称与否 转换成本 五种力量考虑的主要因素 58 第二步 市场环境及竞争结构分析（5/7） 现有竞争对手 顾客讨价还价能力 供应商讨价还价能 力 潜在进入者 替代品开发 强压力圈 中压力圈 弱压力圈 企业生存空间 企业竞争压力图 59 第二步 市场环境及竞争结构分析（6/7） 评分 4:代表反应 很好; 3:代表反应 超过平均水 平; 2:代表反应 为平均水平; 1:代表反应 差; 外部因素评价矩阵 60 第二步 市场环境及竞争结构分析（7/7） 评分 4:代表反应 很好; 3:代表反应 超过平均水 平; 2:代表反应 为平均水平; 1:代表反应 差; ust公司的外部因素评价矩阵示例： 61 第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建 立(1/4） 竞争对手分析的关键问题： 主要竞争对手有哪些？ 主要竞争对手的优势和劣势是什么？ 主要竞争对手的目标和战略是什么？ 本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么？ 主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？ 考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？ 我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？ 62 参考资料 竞争对手信息的主要类别和类型 竞争对手信息的主要类别和类型 背景信息产品/服务市场营销人力资源运营管理描述 n名称 n地点 n简介 n历史 n关键事件 n主要的交易 n所有权结构 n产品/服务的数 目 n产品线的广度与 宽度 n质量、客户价值 n开发新产品/服 务 n目前的产品和产 品线所占的市场 份额 n计划的市场份额 n细分市场 n品牌与形象 n可能的增长方向 n广告/促销 n市场研究能力 n客户服务重点 n4p参数-产品/ 价格/促销/地点 n关键的客户 n员工的素质与技 巧 n工作变动频率 n劳工成本 n培训水平 n灵活性 n制造能力 n大量定制的能力 n循环周期，制造 敏捷度和灵活性 n全面质量管理的 实行 n日常开支 n精益生产方式 n个性 n背景 n动机、士气 n行为方式 n过去的成功与失 败 n管理才能 战略技术组织结构社会政治客户价值分析财务 n定位 n将来的计划 n使命与远景 n目标 n公司组合 n协同效应 n资源/能力 n核心竞争力 n加工技术 n研发实力 n自有技术，专利 ，版权 n信息与沟通的基 本结构 n内部创新能力 n通过许可证、联 盟和合资公司拓 展外部能力 n等级特征 n团队建设 n跨职能小组 n主要的所有权关 系 n组织文化 n政府合同 n债权人的声誉 n社会政治资产的 广度和深度 n公共事务经历 n政治合同的特征 n董事会成员的联 系 n问题及危机的处 理能力 n质量特性 n服务属性 n客户目标与动机 n所有权人的净收 益（收益减去成本 ） n财务报表 n债券分类表 n绝对和相对比率 n分散比率分析 n现金流分析 n持续的增长率 n股票市场绩效 n成本 63 第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建 立（2/4） 竞争态势矩阵（cpm） 评分 1=较大的劣势 ；2=较小的劣 势；3=较小的 优势；4=较大 的优势； 64 参考资料：竞争成功的关键因素 技术相关制造相关分销相关市场相关 高效的技术支持 礼貌的客户服务 定单满足率高 产品线宽，产品 有选择余地 商品推销技巧 有吸引力的产品 包装和款式 保修和保险 广告 已经具有的市场 份额及其影响力 其他相关 低成本生产能力 固定资产高利用 率 低成本工厂选址 足够娴熟的劳动 力 劳动生产率高 低成本产品设计 或工艺流程 个性化定制能力 科研能力（对高 科技企业非常重 要） 产品革新能力 在特定技术上的 专有技能 运用internet发 布信息、承接定 单、送货或提供 服务的能力 强大的分销网络 在零售商货架上 充足的空间 拥有自己的分销 渠道和网络 分销成本低 响应速度快 公司形象/声誉 总成本低 优越的选址 融资能力 专利保护 技能相关 劳动力技能水 平高 质量控制诀窍 设计方面的专有 技能 新产品开发及改 进 产品快速上市 组织能力 信息系统 快速响应市场变 化的能力 经验丰富 娴熟的使用新技 术的能力 常见的六类关键成功因素 65 第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建 立(3/4) 评分 1=较大的劣势 ；2=较小的劣 势；3=较小的 优势；4=较大 的优势； 三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例 66 第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建 立（4/4） 竞争对手情报系统完成以下基本任务： 提供产业和竞争对手的基本情况 确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略 行动对竞争对手可能产生的影响 确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位 的举措 67 参考资料：竞争对手情报系统 竞争对手情况系统流程 收集实地资料 收集出版资料 编辑资料 给资料分类 消化分析 向战略制定者通报 为战略制定者而进行的竞争对手分析 l销售人员 l工程人员 l分销渠道 l供应商