领导力开发与实践(修订版).ppt

领导力开发与实践 1 知人善任，修己安人 故事：动物园救掉入老虎饲养区的孩子别人推我下去 的 启示：领导也是别人推上去的（并非先天具备领导力，需 要后天学习） 进电梯的第一个动作是什么？ 启示：你并不完全了解你自己 招聘广告：我们不教人礼貌，我们雇佣有礼貌的人 启示：人性很难改变 领导者最大的挑战领导自己，知人善任 领导的最高境界培养下属的领导能力 2/78 知人善任，修己安人 n知人者智，自知者明 n启示：领导需要对人非常敏感 n案例分享：刘邦、项羽用人；刘备、曹操 用人 刘备：用人之善，用人如人 曹操：用人之恶，用人如器 3/78 评价领导的理论 pm理论： p，performance，绩效，m，maintenance，维持。他认 为，绩效和维持是中高层管理者最重要的两项职能。p职 能主要是制定目标和计划，并对自己管理的团队施加目标 压力，考察的是管理者为实现管理目标而付出的努力；m 职能主要是建设团队，给团队的每一位员工以关心和帮助 。 三偶先生根据对十多种职业、15年时间、15万人 次的测量，得出的结果是：在四种领导风格中， pm型最佳，pm型最差，pm、pm居中。 4/78 中国pmc理论 p, performance 绩效 m, maintenance 维持（人际） c,conduct 品行 中国领导者不一定是能力最强的，而是心胸最开阔的 惠普ceo马克.赫德辞职事件 评价领导的理论 5/78 情境对人的作用 强情境可以改变一个人的性情。如：监狱、军队 企业是弱情境 企业不是改变人的 6/78 知人善任，修己安人 人有两点很难改变： 1、personality，性格，个性 用其所长，纳其所短 优秀的领导用人如下象棋，普通的领导用人如下跳棋 2、value 价值观 用人：选择和组织价值观相近的人 7/78 影响工作动力的两个维度 个人的价值观、理念是否清晰 组织的价值观、理念是否清晰 个人， 清晰 组织，清晰 不 清晰 不 清晰 影响最大 6.5分 第二 6.15分 第三第四 8/78 应用：怎么领导刚毕业的大学生？ 谈：个人的理念、价值观是否清楚，明确工作动力 的基石。 故事：蝎子过河（青蛙）的故事 启示：预测一个人未来行为最好的指标是他过去的行 为 9/78 识人：品行（原则性） 太有原则：财务 、质保、技术 没有原则 领导者 最能用 最不能 用，蝎 子 10/78 识人 灵魂学说-颅相学说-心脏学说-大脑学说 颅相学说 推荐书籍：冰鉴曾国藩 回答问题向左上方看，正常 向右上方看，异常 推荐：千谎百计 11/78 哈佛教授关于领导力的两点忠告 n你知道你在别人心中的印象吗？ n你知道你带给别人的影响吗？ 领导力的本质是影响力 12/78 影响力 直接影响力 间接影响力 建规章制度 文化、价值观影响 盖洛普研究：员工参加公司，离开经理 13/78 领导者的六个层次 一流的领导是自己不干，下属快乐的干 二流的领导是自己不干，下属拼命的干 三流的领导是自己不干，下属主动的干 四流的领导是自己干，下属跟着干 五流的领导是自己干，下属无事干 六流的领导是自己干，下属对着干 14/78 中国式领导的二重特征 n知人善任 n修己安人 中国式领导：家长式领导 优秀领导者的做法：把员工对管理者个人的忠诚转化为对倡 导的文化、价值观的忠诚。 15/78 测试：杰出经理的素质 n每人根据重要程度将1-15题重新排序（1最 重要，15最不重要）。 n小组讨论要求： 分组讨论，积极参与，团队竞赛，启迪思维 再次排序。有无改变？ 16/78 17/78 分数计算方法 n个人差=绝对值（个人-研究） n小组差=绝对值（小组-研究） n个人得分=个人差 n小组得分= 小组差 n小组平均分= 小组得分/小组人数 n小组改进分=小组平均分-小组得分 个人差在3分以上的打，个人差值最大的题目打！ 18/78 n领导者之所以成为领导者,是因为你有追随 者,没有追随者，你什么都不是 彼得.德鲁克 19/78 优秀企业员工的三大特征 n高满意度 n高承诺感（忠诚度） n高卷入度 从业绩本身提高员工的满意度 把握主导需要（工作动力的主要来源_会识别） 客户管理管理重点不是更满意而是及时消除客户 的不满意 社会规范关系-心理契约 经济规范关系-经济契约 社会契约规范一旦被打破很难恢复 启发：越困难的时候对下属要有越多的人文关怀（增加心理契约的影响） 20/78 n能改变的就改变 n不能改变的就改善 n不能改善的就承担 n不能承担的就放弃 海底捞案例 21/78 22/78 23/78 25 30 40 45 24/78 25/78 26/78 27/78 28/78 如何进行自我领导力的开发？ n人格了解与自我领导力开发 n情商发展与自我领导力开发 n权力使用与自我领导力开发 29/78 30/78 大五人格模式 外向程度 指个人在人际关系上的舒适程度。外向的人通 常比较合群、肯定自我、善于交际；而内向者 则较保守、腼腆、安静。 合群程度 指个人顺服他人的程度。合群度高的人合作性 强、亲切又容易相信别人；低的人就显得冷漠、 不易相处、常常意见不合。 31/78 大五人格模式 责任感(正直) 衡量个人是否值得他人信赖的程度。责任感重 的人认真负责、组织性强、可靠勤勉；没责任 感的人则是心烦气燥、组织力差、不牢靠。 情绪稳定（对领导很关键，优秀领导者学会管理自己和他人的情绪 ） 指个人对压力的容忍度。情绪稳定的人相当冷 静、自信、胸有成竹；情绪不稳的人则是神经 质、焦虑、颓废及局促不安。 32/78 大五人格模式 开放性（优秀研发人员特征） 指个人好奇及迷恋新奇事物的程度。喜欢 尝新的人多半颇具创意、好奇心重、观察 敏锐；不愿尝试的人则显得保守、安于现 状。 33/78 大五人格模式的应用 n责任感 与工作绩效成正相关 n外向程度 可预测主管人员及销售人员的工作表现 n开放性 可预测培训绩效 34/78 测试：大五人格测试 测试：受人尊敬的领着品质特点调查表 35/78 情商与领导力 n智商（iq） n情商（eq) n逆商（aq） 20%的iq（智商）+80%的eq（情商）=100%的成功 人力管理者需兼具冷静的脑（iq）、温暖的心（eq）与开阔的胸（aq） 智商决定你从事什么岗位，情商决定你是否被提拔 36/78 情绪智力（ei） 情商 (eq): 个体管理 自我意识、情绪，激 励自我，表现同情心 和掌握社交技能的水 平 维度 自我意识 情绪管理 自我激励 同理心 社交技能 eq测试 37/78 哪种情况下最痛苦？ 预感到灾难发生 不作为，恐惧 vs 作为避免发生 （心理强大的人） 灾难发生的一刹那 面对痛苦时，做好每一步 灾难发生之后 最痛苦 案例：道路与梦想 王石登山的故事 38/78 面对痛苦时的认知策略 n认知重构 （用别人的痛苦滋润自己） n不要太看重自己（面对它，接受它，放下它） 幸福感=成功/期望 员工幸福感的三个基础： 1、生活幸福感 2、工作幸福感 人做自己喜欢做的事最幸福 3、心理幸福感（最核心）积极情绪多，消极情绪少 39/78 幸福 n调查： n幸福多和精神有关，不幸福多和物质有关 解决了物质没有不满意 下属对领导方式的认知是幸福的源泉 40/78 高情商领导者的三大特征 n清晰的自我概念与自我认知 n善于管理自己的情绪 n感受他人的感受，善于管理他人的情绪 41/78 人才预测：经验、智商、情商的作用 n经验必要：70%成功的经理人都有相关的经 验。但仅有经验是不够的，80%失败的经理 人也有相关的经验。 n智商不足以预测成功：60%的失败者有高智 商，而成功者中拥有高智商的不到50%。 n情商最重要：90%的成功经理人有高情商， 而失败的经理人中100%都是低情商。 42/78 n经验+情商：成功率 40%，失败率 3%； n经验+智商：成功率 24%，失败率 57%； n智商+情商：成功率 24%，失败率 4%； 结论 1.如选择一位经理，最好的组合是相关经验+高情 商。 2.但如果没有高情商，相关经验+高智商的传统组 合在人才预测中更多造成失败而不是成功。 用于中高层人员选拔 43/78 某公司案例：从下列6位候选人中，选一位担任总经理？ 排序 44/78 45/78 46/78 讨论：作为经理人 n是出主意重要还是拿主意重要 n决策是选择可接受的方案还是正确的方案 柳传志决策三部曲： 听大多数人的意见 和少数人商量 自己拍板 应对两难决策之道 1、事先树立游戏规则 2、树立规则的权威性 47/78 沟通 n沟通的本质不在于信息发送者，而在于信 息接受者 n不在于你说了什么，而在于别人理解到你 说的什么 男性：理性沟通 女性：感性沟通 沟通名著男人来自火星，女人来自金星 48/78 沟通的功能激励、控制、情感表达、信息交换 沟通本身就是激励 案例：便签式管理 49/78 沟通的最高境界 听要听到别人很愿意说 说要说到别人很愿意听 50/78 授权 51/78 52/78 53/78 54/78 55/78 56/78 授权 n授权不授责，建立在信任的基础上 n分权建立在制度基础上 n放权建立在人际关系偏好的基础上 授权关键是被授权者的品质：正直、能力、开放性 授权领导风格测试 57/78 58/78 个人权力的来源 n合法权力 n报酬权力 n强制权力 n专家权力 n关系权力 59/78 60/78 家长式领导 权威领导 n专权 n差序格局 n教诲行为 仁慈领导 n面子 n圈子（价值理念 ） 德行领导 n以身作则 n公私分明 推荐书籍： 领导力的21法则麦克斯.威尔 61/78 讨论：部署心中理想的领导、最差 的领导各是？ n低威、高仁、高德 仁主型 n高威、高仁、高德 明主型 n低威、低仁、高德 圣主型 n高威、高仁、低德 帮主型 n高威、低仁、低德 庸主型 n低威、低仁、低德 昏主型 62/78 第二讲 领导力实践 西方领导理论的研究历史：四个时期 注重个人特质 领导者根据环境选择 合适的领导方式 高层很难改变下属改变自己适应领导 63/78 接手公司要做的两件事： 1、培训员工 2、开除总裁 从失败到成功比从借口到成功更重要 组织发展的成功受制于领导力的水平 64/78 1987-2007 世界经理人品质top4 真诚、有前瞻性、有激情、有能力 中国top5 气量大、有前瞻性、合作、忠诚、公平 65/78 个人特征：不成功的领导 n缺乏培训（学习） 联想三会干部：会干、会说、会写 n认知缺陷 不能从经验中学习 不会策略地思考（事先计划） 重复同样的错误 n个性 偏执/被动攻击者 （案例：吴士宏逆风飞扬管理人员：思维不能走向偏执） 老好人 自以为是者 用人：用其所长，纳其所短 66/78 对刚毕业的大 学生采用的s1 3-5年后的大学 生采用s2 7-8年变成经 理采用s3 10年后变成 副总采用s4 67/78 68/78 69/78 高管理信誉的表现 n 骄傲地告诉他人，他们是该组织的一分子。 n 具有很强的团队意识。 n 把自己的个人理念视为组织理念的一部分。 n 对组织有归属感和奉献精神。 n 对组织有一种主人翁意识。 70/78 低管理信誉的表现 n 只在严格监视的情况下才肯工作。 n 金钱是主要的动力源。 n 公开场合下说组织的好，私下里却相反。 n 在组织艰难时刻，会考虑寻找其他工作。 n 感觉在组织中得不到支持和赞赏。 71/78 建立信誉最有效的方法 n言行一致 72/78 五种领导行为实践 n以身作则 n共启愿景 n挑战现状 n使众人行 n激励人心 73/78 以身作则 n明确自己的理念，找到自己的声音。 n使行动与共同的理念保持一致，为他人树 立榜样。 案例：tcl契合度的研究，李东升用鹰的重生激活企业文化、员