多角化并购与重组课件

战略管理 第十一讲 多角化、并购与重组 本讲主要内容 一、多角化的含义 二、多角化的动机、收益与风险 三、多角化的方向 四、多角化与协同 五、多角化企业的管理 六、企业并购与企业重组 一、多角化的含义 l多角化(diversification)一般指一家企业经 营两种以上的行业，大多数企业在成长过程中 ，都会呈现出多角化的特征，许多企业成长战 略的选择，往往也就是对多角化方式和方向的 选择。 顾客 产品 市场 技术 单一事业 重点事业 同心多样化 无关多样化 内部化成长 战略联盟 外部化成长 企业集团 模式 类型 方向 企业成长的三个基本问题 Rumelt 对多角化的分类 学者对多角化的定义不尽一致，其中 Rumelt的分类为大多数人所接受： l单一事业企业(Single Business)超过95% 的收入来自单一产品线。 l重点事业企业(Dominant Business)70- 95%的每年营收来自某单一产品线或事业。 l重点事业企业又可以细分为： (1)范围有限的重点事业企业：其它事业和重点事业 有直接的科技或市场关系。 (2)相联的重点事业企业：其它事业和重点事业未必有 直接的科技或市场关系，但其它子事业间互相关联。 (3)垂直整合的重点事业企业：大部份其它事业和重点 事业有垂直整合的关系。 (4)不相关的重点事业企业：大部份其它事业和重点事 业没有关系。 l相关多角化企业(Related Business)70%以下的 营收来自主要的经营领域，各领域相关 (1)范围有限的集团型：其它事业和重点事业 领域有直接的科技或市场关系。 (2)相联的相关多角化企业：其它事业和重点 事业领域未必有直接的科技或市场关系，但子 事业间互相关联。 l非相关企业(Unrelated Business)70%以下的营收来自 主要的经营领域，但与其它事业活动没有相关。包括 (1)消极的不相关多角化企业 (2)购并型的集团企业：企业的成长主要以购并外部 企业为主。 l Rumelt的研究发现，高度多角化企业的绩效不如 多角化程度低之企业，且相关多角化企业的绩效总是 比不相关多角化企业好。 多角化与收益水平 收 益 率 多角化程度 许多学者的实证 研究表明，相关 多角化企业平均 收益水平高于其 它类型企业的平 均水平。这就是 所谓的倒U型曲 线。 二、多角化的收益、动机与风险 l对一项战略决策的评价通常要考虑潜 在的收益与风险；学者们还注意到， 企业进行多角化扩张的动机有多种， 有些属于为了追求经营效益，有些则 是个人动机。 多角化的收益 增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建立更多 的竞争优势） 范围经济。通过资源共享、能力共享来提高企业 的效率。 范围经济与协同是同义词，核心能力是范围经济最 坚实的基础。 市场影响力。 财务收益。无关多角化企业也可以实现财务资源 的共享。 拓宽发展空间。 (1)未尽用资源的充分利用。 (2)商机并不是均匀地存在于每个领域中，快速增长 的领域往往给企业带来更高的收益。 (3)摆脱反托拉斯法的约束。 (4)逃离动机，认为企业因所处行业可能已进入获利 衰退阶段，於是进入另一新行业，以开创新机会。 减少经营风险 这是一种可能误导决策者的说法。 多角化的动机与风险 前述的战略收益是企业追求多角化的理性动机， 一些学者认为，可能还存在着高层管理者的个人动机 。包括： l个人薪资可能随企业规模扩大而上升。 l企业高层领导个人的成就感。 l个人对企业的控制力。 多角化的风险 l过度多角化导致资源分散 l组织成本上升，管理难度加大，管理失控 三、多角化的方向 优先 优先有选择 有选择不考虑 优先 不考虑 不考虑 有选择 行 业 吸 引 力 大 中 小 行业相关性 高 中 低 对相关性的判断：资源-产品矩阵 资源A 资源B 资源C 产品A 产品B 产品C 判断各产品（领域）之间的相关程度实际 上很困难，上表只是概略的说明。 四、多角化与协同 l范围经济主要来自资源共享、能力共享；所谓 共享，就是不同的经营单位共同使用一种资源 或能力。 l假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调 和计算机，每类产品由一个经营单位（事业部 ）负责，哪些资源或能力可能共享呢？ 资源与能力的共享 电冰箱 空调 洗衣机 计算机 我们所说的共享，总是要通过不同经营单 位共同做某些事来实现。 原料 物流 部件 加工 售后 服务 品牌 建设 经营单位之间的联系 1）有形联系 概念；两个经营单位的价值链上存在着相同 的活动。 三条宽广的多角化道路市场有形联系、 生产有形联系和技术有形联系。 2）无形联系 两个经营单位的价值链上存在着可以共享的 经验。 3）竞争联系 多点竞争、单点竞争 A B C D a b c d 甲 公 司 乙 公 司 甲公司的 ABC三个经 营单位之 间存在多 点竞争关 系，与D单 位则是单 点竞争。 折中成本 l概念：协同效应来自共同参与一项活动 ，而两个单位共同参加一项活动又会引 起一些损失，即折中成本。 l内容 l协调成本 l妥协成本 l无弹性成本 有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式 市场相互联系与折中成本 生产的相互联系与折中成本 技术、采购的相互联系与折中成本 五、多角化企业的管理 l多角化公司通常采用事业部制。各事业部负 责在各自的经营领域内确立优势，获取收益； 而公司总部负责管理各事业部。 l公司总部是一个创造价值的单位。 l至少有三种创造价值的途径： 监督管理，防止不良行为； 战略性扩张或重组； 实现协同。 相关多角化公司的管理 l相关多角化的效益主要来自核心竞争力 和资源共享。 l相关多角化的“内部市场”以比市场更 优惠的“价格”提供资源。 l公司的角色组织关键性资源的开发、 积累、运用。 无关多角化公司的管理 l效益来自企业的资金配置和资产重组。相应的功 能是战略管理和财务管理。 l无关多角化公司的好比一个内部银行，每个事业 部相当于一个贷款户，如果这个银行的收益率超 过实际的银行收益率，溢出部分就是公司总部创 造的价值。 l内部银行的三个优势：对“贷款户”可以进行有效 的监管，对投资领域（增加新贷款户）更熟悉， 可以在贷款户之间进行资源配置。 多角化经营的横向管理： 横向管理中的组织机制 l横向结构（常设机构、委员会、工作小组） l横向系统 l横向人力资源管理 l横向管理规制 六、企业并购与企业重组 l企业并购是最具诱惑力，最富戏剧性，也是风 险最大的战略行为。 企业并购的风险和收益 并购的收益 1.增加市场实力； 2.克服进入障碍 和进入风险； 3.避免新产品开发 的成本和风险 4.加快进入市场 的速度； 5.提高多样化； 6.避免过度竞争。 并购的风险 1.整合、协同困难， 2.超常费用； 3.过度多样化； 4.财务负担重； 5.损害研究开发 能力（用并购 替代研究开发）。 并 购 并购的成功条件 l资源与能力互补，并具有整合能力，可以更快 、更有效地整合与协同。 l缜密选择目标企业和谈判。获得最大的互补性 ，防止过度要价 l较充足的资金。在并购前后都需要保持这一点 。被收购企业负债较低，减少收购债务 l继续集中于创新和研发投入。 l友好收购。 企业重组 l企业重组（Restructure）包括企业的经营领域 重组和内部管理结构的变化： l减小规模（Downsizing） l缩小范围（Downscoping） l杠杆并购（Leveraged Buyouts）。 企业重组的选择、短期效果和长 期效果 高风险 杠杆并购 缩小范围 缩小规模 选择 短期效果 长期效果 更高的绩效水平 更低的绩效水平 人力资源的流失 降低债务成本 降低劳动成本 集中战略控制 高债务成本 教你写字 l l下面是赠送的PPT模板不需要朋友可以下载后 编辑删除！谢谢！ 感恩 父母 天冷时，是他们给你送来温暖 有时，他们会对 我们发火 感恩父母 感谢你们 把我带到了这个世界 感谢你们 给了我自由的空气 感谢你们 谆谆的教导 殷殷的嘱托 我长大了 而你们却老了 谁言寸草心 报得三春晖 我会向你们献上一片诚挚 的孝心 祝你们永远健康 对部门及岗位职责的理解 系统集成（SI，System Integration）：就是通过 结构化的综合布线系统和计算机网络技术，将各个 分离的设备(如个人电脑)、功能和信息等集成到相互 关联的、统一和协调的系统之中，使资源达到充分 共享，实现集中、高效、便利的管理。 系统集成 负责集成项目软、硬件产品与网络设备的安 装、调试及使用培训、售前技术支持。 负责项目及相关技术问题的跟踪和解决，售 后设备维护工作。 岗位职责 三、工作总结 项目运维 项目实施 银青高速 l 无线网桥 l 视频监控 东毛隧道 l 语音电话 l 人员定位基站 l 隧道监控 l 停车场 项目全面实施 （IP设置） 银青路基五标 贵州独平高速 项目全面实施 （监控室机柜布线） 四、心得体会 在这段时间的学习过程中，我对部门 很多产品从零学起，刚到公司的时候感觉 压力很大，经过这些时间的认真学习和实 际操作，调整心态，现已完全能融入公司 的各项岗位职责和管理制度中。这些时间 ，感觉不仅仅是工作技能的提深，更宝贵 的是对我人生观念和工作认识有了很大的 改变，还让我对工作流程和工作方法有了 深刻的体会。由于到达公司时间较短，不 可能一下子