工作总结qc七大手法ppt模版课件

QC新七大手法讲解 2010.12.20 METHOD 1. KJ法（亲和图法）（Affinity Diagram） METHOD 2. 关联图法（Rolation Diagram） METHOD 3. 系统图法（Systematization Diagram） METHOD 4. 矩阵图法（Matrix Diagram） METHOD 5. 过程决策计划图法（Process Dicesion program Chart） METHOD 6. 箭条图法（Arrow Diagram） METHOD 7. 矩阵数据分析法（Factor Analysis） 新QC七大手法 1-1.新QC七大手法简介 1-2.品管新七大手法浅说 品管新七大手法的使用情形，可归纳如下： v亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息； v关联图理清复杂因素间的关系； v系统图系统地寻求实现目标的手段； v矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系； vPDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果； v箭条图合理制定进度计划； v矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析； 新QC七大手法 1-3.新QC七大手法概述 用途（当你 想要 ） 使用手法 亲和 图法 关联 图法 系统 图法 矩阵 图法 PDPC 法 箭条 法 矩阵数据 解析法 理清问题 展开方案 实施计划 整理语言资料的工具 将语言情报用图形表示的方法 引发思考，有效解决凌乱问题； 充实计划； 防止遗漏、疏忽； 使有关人员了解； 促使有关人员的协助； 确实表达过程。 管理工具，可以应用于QC以外的领域 1-4.品管新七大手法的特点： 1.1.迅速掌握重点迅速掌握重点-实时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找 不到重点。 2.2.学习重视企划学习重视企划-有效解析问题，透过手法的运用，寻求解 决之道。 3.3.重视解决过程重视解决过程-重视问题解决的过程，不只是要求成果。 4.4.了解重点目标了解重点目标-拥有正确的方向，不会顾此失彼。 5.5.全员系统导向全员系统导向-强化全员参与的重要性，进而产生参与感 与认同感。 1-5.品管新七大手法的五项益处： 品管七大手法品管新七大手法 理性面感性面 大量的数据资料大量的语言资料 问题发生后的改善问题发生前计划、构想 1-6.品管新旧七大手法的区别： 新七大手法并不能取代旧七大手法，两种品管手法相辅相成 1-7. 新旧七大手法使用范围： 序 号 旧七大手法新七大手法 调 查 表 分 层 表 排 列 表 因 果 图 直 方 图 控 制 图 散 布 图 系 统 图 关 联 图 亲 和 图 矩 阵 图 矩阵数 据分析 法 PD PC 法 箭 条 法 1 选题 2 现状调查 3 目标设定 4原因分析 5 确定主要原因 6 制定对策 7 对策实施 8 效果检讨 9 制定巩固措施 10 总结及下一步打算 方法 程序 表示特别有效 表示有效 表示有时采用 1.定义 把大量收集到的事实、意见 或构思等语言资料，按其相互 亲和性(相近性)归纳整理这些 资料，使问题明确起来，求得 统一认识和协调工作,以利于 问题解决的一种方法。 亲和图法是1953年日本川喜田 二郎在探险尼泊尔时，将野外 的调查结果数据予以整理时研 究开发的，也叫KJ法。 2-1. 亲和图法： 2.应用时机 讨论未来的问题 讨论未曾经历的问题 针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评 估 2-2. 亲和图法： 3.适用范围 用于掌握各种问题重点，想出改善对策; 用于市场调查和预测; 用于企业方针，目标的判定及推展; 用于研究开发，效率的提高; 用于TQM的推行; 4.亲和图特点 从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问 题； 打破现状，产生新思想； 掌握问题本质，让有关人员明确认识； 团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识； 2-3. 亲和图法： 5.亲和图类型 个人亲和图 主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。 团队亲和图 以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。 6.亲和图制作步骤 1 决定主题 2 针对主题来进行语言资料的收集 3 重新讨论确认，修正语言资料 4 语言资料卡片化 5 卡片的汇集、分组 6 制作亲和卡 7 卡片的配置排列 8 完成亲和图。 2-4. 亲和图法： 1决定主题(可从以下几方面) 对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握； 对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳； 对旧观念重新整理归纳。 用一个整句来描述需要讨论的问题，如： “为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问 题？” “今后，本公司应如何开展质量保证活动？”等 。 2-5. 亲和图法： 2针对主题来进行语言资料的收集 就所讨论的问题，想出至少20条意见或争论点，用简明的 语言表达。(收集意见的方式可从以下方面) 直接观察，亲自了解 面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件 回忆过去 反省考虑法 头脑风暴法 3重新讨论确认，修正语言资料 2-6. 亲和图法： 4语言资料卡片化：用显著的标识和粗大的字体把每一 条意见分别记在卡片上。 为家庭计划一个愉快的假期涉及哪 些重要的问题？ 征求孩子们的意见 回忆以往经历的愉 快假期 找到几种价钱范围 找到各年龄层次都 有活动的地方 将假期与出差联系 起来 确定总开支 联系一个有创见的 旅行社 翻阅家庭图片 考虑每个人的爱好 2-7. 亲和图法： 5卡片的汇集、分组：整理，收集卡片，将卡片分成几个相关的 类别 (卡片编组) 为家庭计划一个愉快的假期涉及哪 些重要的问题？ 征求孩子们的意见 回忆以往经历的愉 快假期 找到几种价钱范围 找到各年龄层次都 有活动的地方 将假期与出差联系 起来 确定总开支 联系一个有创见的 旅行社 翻阅家庭图片 考虑每个人的爱好 2-8. 亲和图法： 6制作亲和卡片：编组编写主卡片，将每类意见归纳为一个简 要的主题内容 统一全家 对理想假 期的看法 确定最大 的开支 利用各种 渠道研究 如何度假 2-9. 亲和图法： 7卡片的配置排列：绘制最终的亲和图 为家庭计划一个愉快的假期涉及哪 些重要的问题？ 征求孩子们的意 见 回忆以往经历的 愉快假期 找到几种价钱范 围 找到各年龄层次 都有活动的地方 将假期与出差联 系起来 确定总开支 联系一个有创 见的旅行社 翻阅家庭图片 考虑每个人的爱 好 统一全家对理想假 期的看法 确定最大的开支利用各种渠道研究 如何度假 2-10. 亲和图法： 7.相关注意事项 按各因素之间的相似性分类。 应慢不应急，不适应速战速决问题和简单问题 。 擅用“头脑风暴法” 一般不与其他 QC 手法一起用。 2-11. 亲和图法： 思考题 某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部 顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处 ？提示目前收集到以下语言资料： 1包装错误 2锅炉故障 3机器老旧 4物料延误 5产品色泽太深 6经常停电 7停水 8机器保养不周 9原料贮存变 质 10设备操作不当 11人员疲劳 12工作环境 差 13人员不足 14人员流动高 15订单日期 太近 16订单临时增加 17通知生产太迟 18产品 重量不符合 2-12. 亲和图法： 1.定义: 就是把关系复杂而相互纠缠 的问题及其因素,用箭头连 接起来的一种图示分析工具 ，从而找出主要因素和项目 的方法。 60年代由日本应庆大学的千 住镇雄教授开发出来的，正 式的全名叫做管理指标间 的关联分析。 3-1. 关联图法： 2.适用范围: 用于纷繁复杂的因果纠缠分析 用于现场问题的掌握 用于市场调查及抱怨分析 用于方针管理的展开 3-2. 关联图法： 3.应用最佳时机 当问题发生时，个人力量有限，因此“关联图”需要藉由 许多专业的干部或有共同关系者共同合作，以广泛、深入 且有效的共同讨论模式，寻求问题的解决之道。使用关 联图拥有自由表达的特点，再加上没有图形制作上的限 制，因此开放思考的转变及应用对策的展开都变得很容易 ，可加速对品质管理上的改善活动运作。 3-3. 关联图法： 1.影响事件的因素众多，且各因素间相互关连性大时。 2.欲深入探讨该问题事件。 3.想要使各关系与要因间逻辑明确。 4.想要掌握问题的来龙去脉。 4.关联图的特点： 适合整理原因非常复杂的问题； 容易取得成员的一致意见； 从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视 问题； 形式自由，有助于因素之间的连接和转换 ； 可打破先入为主的观念； 3-4. 关联图法： 5.关联图类型: 多目的型 （两个以上目的） 单目的型 （单一目的） 问题 1 3 2 4 5 6 问题 问题 1 2 3 4 5 6 问题 3-5. 关联图法： 中央集中型（向外扩散） 单向汇集型（单向顺延） 1 3 2 4 5 6 问题 7 8 9 11 10 1 2 3 4 5 6 问题 3-6. 关联图法： 6.关联图做法： v 决定题目以标记写出主题； v 小组组成集合有关部门人员组成小组； v 资料收集运用脑力激荡，寻找原因； v 用简明通俗的语言作卡片； v 连接因果关系制作关联图； v 修正图形讨论不足，修改箭头； v 找出重要项目、原因并以标记区别； v 形成文章整理成文章使别人易懂； v 提出改善对策。 3-7. 关联图法： 7.制作关联图步骤 v制作原因、问题卡片 v排列卡片：依因果关系排列 v决定一次原因：将问题点与原因有直接关系的 用箭头连接，因指向果 v将所有的卡片用箭头连接，形成关联图 v看关联图，明确因果关系的合理性 3-8. 关联图法： 8.判别方法: v箭头只进不出是问题； v箭头只出不进是主因； v箭头有进有出是中间因素； v出多于进的中间因素是关键中间因素； 主要因素 中间因素 问题 3-9. 关联图法： 9.注意事项 要针对复杂的因果关系； 原因查找从人、机、料、法、环、测等方 面考虑； 针对找到的原因排序时适当调换位置； 中间关键因素也要作为主因对待； 3-10. 关联图法： 10.案例 某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图 进 行 原因分析。 照明耗电大 管理不严 乱 盖 房 乱 接 灯 用一亮八 灯 头 多 光 线 暗 厂 房 低 开关集中控制 检 查 差 节电意识差 长 明 灯 缺乏节电教育 责任不明 3-11. 关联图法： 思考题 XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往 延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请 用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长” 为题目。 3-12. 关联图法： 1.定义： 系统图就是把要实现 的目的与需要采取的 措施或手段系统地展 开，并绘制成图，以 明确问题的重点，寻 找最佳手段或措施的 一种方法。 4-1. 系统图法： 2.适用范围： 新产品研制过程中设计质量的展开； 制订质量保证计划,对质量活动进行展开； 可与因果图结合使用； 目标、方针、实施事项的展开； 明确部门职能、管理职能； 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创 意进行展开。 4-2. 系统图法： 3.系统图的特点 很容易地对事项进行展开； 易于统一成员的意见； 容易整理，手段又一目了然； 4-3. 系统图法： 4.系统图类型 对策展开型：将问题对象所构成的要素有系统 的展开，使关系明确，即上一级手段成为下一 级手段的行动目的 目的手段 目的手段 目的手段 目的手段 4-4. 系统图法： 构成要素型：目标、目的达成的对策、手段有系 统的展开、获得，即最后的要素就是需要实施的 方法和手段 主题 主要类别主要类别主要类别 组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 要 素 4-5. 系统图法： 5.系统图做法 确定目标或目的； 提出手段和措施； 确定所设定目标的限制条件； 评价手段和措施； 第一次展开，讨论出达成目的的手段 第二次展开，再展开，直到不能再展开，或认为可 具体实施为止； 制作实施手段的评价表 绘制措施卡片，作成系统图； 确认目标是否能够充分的实现； 制定实施计划，确定进度、责任人。 4-6. 系统图法： 6.注意事项 系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理 工作中； 针对最下一阶层的手段应具体，并且要提出具体 实施的对策和计划； 针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现 性、等级考虑； 4-7. 系统图法： 7.系统图优点 虽然在解决问题的步骤中，每个阶段都可以应用系统图， 但是最重要的是在“拟定对策”的阶段中，活用系统图可 以充分发掘问题的潜在原因，并且选定欲解决的目标之后 ，在将对策具体化的过程中，也可以运用系统图，协助我 们拟定对策。 4-8. 系统图法： 1图形一目了然。 2完整做出系统分析，避免遗珠之憾 3避免主观判断，容易达成共识且较具说服力。 4思考具逻辑性，不会偏离主题。 8.案例 如 何 使 Q C C 落 实 加强培训 观念要正确 内训 外训 购置书刊 设黑板报 圈员家举行 烤肉郊游 标语 举办读书会 圈会活泼化 多交流 竞赛 活动活泼化 宣导 公司内 公司外 国际性 技能操作 4-9. 系统图法： 思考题 如果公司7S定置管理不良，请你利用系统图法 进行原因分析和对策制定。提示从7个方面考虑不 足现象。 素养、整理、整顿、清扫、清洁、安全、节约 4-10. 系统图法： 1.定义： 从问题事项中，找 出成对的因素群， 分别排列成行和列 ，找出其间行与列 的关系或相关程度 的大小，探讨问题 点的一种方法。 5-1. 矩阵图法： 2.适用范围: 所谓“矩阵图”就是利用多元项的思考方式， 分析现象、问题与原因三者之间的关连性，组 合要素间的各项关系，发展成为解决问题的策 略，进而探索出问题的型态与内容，获得解决 问题的对策，主要适用于： 1探讨多组资料群间的相互关系时。 2需要将对策事项做多元性评估时。 3参与者评估复杂事件时。 5-2. 矩阵图法： 明确各机能与各单位间的关系; 明确质量要求和原料特性间的关系; 明确质量要求和制程条件间的关系; 明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系; 5-3. 矩阵图法： 3.矩阵图特点 在短时间内获得有关构想和资料； 能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情 形 4.矩阵图种类 L 型矩阵图 5-4. 矩阵图法： T 型矩阵图 Y 型矩阵图 a1 a2 a3 b3 b2b1 c1 c2 c3 X 型矩阵图 5.矩阵图做法： 1确定事项：如印刷用布污损问题 2选择构成事项影响的因素群： 1）不良现象因素群； 2）不良原因因素群； 3）加工过程因素群 3选择合适的矩阵图类型：T型矩阵图 4讨论确定各组要素的组成 5绘制矩阵图 根据选定的矩阵图模式，将待分析的因素群安排在相应 行、列（或纵）的位置上，并依据事先给定的顺序填列各 个因素 5-5. 矩阵图法： 确定表征因素之间关联关系的符号，通常用 “”表示两个因素之间存在密切关联关系， “”表示两个因素之间存在一般关联关系， “”表示两个因素之间可能存在（或存在较弱）关联关系。 6对隶属于不同因素群的各个因素之间可能存在的关联关系进行 分析，并用既定的表征符合进行标识。 7解释矩阵图特征： 通过分析矩阵图，确定最迫切需要解决的 问题（或现象），最可能的引发原因，以 及导致这些原因的最可能的根源。 5-6. 矩阵图法： 8数据统计寻找着眼点 对矩阵图中的问题（或现象）因素群，进一步收集数据并 绘制柏拉图，以确定主导因素。针对主导问题，就矩阵图 中的原因因素群，进一步采集数据绘制柏拉图。以确定主 导原因，就矩阵图中的加工过程（工序）因素群，进一步 采集数据并绘制柏拉图，以确定主导工序。 9制订针对问题根源的纠正措施 10验证所采取的措施有效性 5-7. 矩阵图法： 6.应用矩阵图的优点 1.易累积众人的经验。 2.容易掌握全体要素间的相关性。 3.利用多次元的观察，显示潜伏的内在要因。 4.避免太过详细或抽象的表现方式。 7.注意事项 在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与 讨论者的同意，一般不可按以少数服从多数人的 表决通过来决定。 5-8. 矩阵图法： 8.案例 各种原材料特性比较矩阵图 :最佳 :良好 :好 :稍差 :差 5-9. 矩阵图法： 1.定义： Process Decision Program Chart 为了完成某个任务或达到某个 目标，在制定行动计划或进行 方案设计时，预测可能出现的 障碍和结果，并相应地提出多 种应变计划的一种方法。又称 重大事故预测图法。 日本国立公害研究所所长近藤 次郎博士，在东京大学任教时 ，适逢东大纷争（1968-1969 年），为了解事件最后将如何 ，于是详细的剖析其前途与进 展过程，其使用的方法后来经 过系统化后，被称为“过程决 定计划图法”。 6-1. PDPC法： 2.应用时机 事项进展中给予预测，判断各种问题 为避免重大事故发生 充实计划，以免措手不及 3.适用范围 方针管理中实施项目的计划拟订； 制程中不良现象的防止及对策拟订； 重大事故预测及防止； 新产品、新技术的开发主题的计划决定。 用于组织均衡生产，材料供应。 用于制定双边或多边谈判方案。 甚至用于上班，医生手术到军事战术方案等。 6-2. PDPC法： 4.PDPC法的特点 PDPC法是动态的手法； PDPC法兼具预见性与临时应变性； PDPC法能提高目标的达成机率； PDPC法利于负责人对整个局势的掌握； PDPC法能使参与人员的构想、创意得以尽情的发挥 ； 6-3. PDPC法： 5.PDPC法分类： 顺向进行式 (类型) 逆向进行式（类型） A0 A1A2A3A4AnZ B1B2B3Bn C1C2C3Cn D1D2D3Dn 6-4. PDPC法： A0A1A2AnZ 6.顺向进行式PDPC法做法： 确定所要解决的课题，明确起点与最终目标； 提出达到理想状态的手段、措施、步骤； 对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难 时应采取的措施和方案； 将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的 可能性及难易程度予以分类，提出解决对策； 决定各项措施实施的先后顺序，逐项展开，并 用箭头向理想状态方向连接起来； 落实实施负责人及实施期限； 在实施过程中，根据新情况，不断修订PDPC图 。 6-5. PDPC法： 7.逆向进行式PDPC法做法： 确定课题，明确初始状态和最终预期结果； 充分考虑、设想达到最终结果过程中可能发生 的重大事故 列出图标，描述可能发生重大事故的经过； 针对可能发生的重大事故，提出应对措施、决 策； 研究措施，按紧迫程度、所需工时、实施的可 能性及难易程度予以分类； 决定各项措施实施的先后顺序，并用箭头向理 想状态方向连接起来； 在实施过程中，落实实施负责人，根据新情况 ，不断修订PDPC图。 6-6. PDPC法： 8.注意事项： 应用否定式的提问完善和优化程序事件。 随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改 进图形，实施动态管理。 最终实现理解目标的，实际只会实施一个方案。 在实施动态管理时，应做好各种方案的资源准备 ，力争实现最佳方案 和系统图区别 和箭条图混淆 不要错用成关联图 6-7. PDPC法： 9.案例: 防止产品搬运过程中倒置 设想产品 搬运出现 倒置损坏 标明注意事项 中/英文对照 不懂 英文 图画表示 看不 懂图 顶端安 装挂钩 不看 事项 安装预警 装置出声 产品安 全卸运 6-8. PDPC法： 1.定义： 透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建 立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一 种手法。 1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。 7-1. 箭条图法： 2.箭条图记号名称： 1A作业完成才可开始B作业 2A为先行作业，B为后接作 业 3B与C为平行作业 4 示结合点或起点或终 点 5 示须花时间之作业 6 示不须花时间之作业 7圈内之数字表示作业顺序 8一个作业只能用一个箭头 9不得有回路 1 35 24 A B C 12 A B C 1 35 24 7-2. 箭条图法： 3.适用范围 用于新品开发计划和管理; 用于产品改进计划制订和管理; 试生产阶段计划制订和管理; 量产阶段计划制订和管理; 工厂迁移计划及管理; 工程安装、修缮计划和管理; 各种事务的统筹. 7-3. 箭条图法： 4.箭条图的特点 各项工作能不能如期完成，对整体计划能否 如期完成的影响关系，表现得相当清楚。 若各项工作提早或延后完工的话，对整个计 划的最终完成日期，有多少改变，立即可以 得到量化。 对计划的安排有条不紊。 7-4. 箭条图法： 5.箭条图做法： 明确主题 确定必要的作业和(或)日程 按先后排列各作业 考虑同步作业，排列相应位置 连接各作业点，标准日程 计算作业点和日程，计算作业的最早开工、最 早完工日程，最晚开工、最晚完工日程，总剩 余日程和独立剩余日程等6种时间，根据计算 结果，确定关键路线，即要经线，并进行进度 优化。 画出要经线，计算要经线日程 7-5. 箭条图法： 6.箭条图关注点： 确定项目工期 通过确定关键路线，控制项目总进度 关键路线（要经线）确定原则：该线路上的任 何作业有所变化都会影响到总工期的变化，即 剩余时间为零的作业构成的路线 通过确定各作业的最早开工时间和最晚开工时 间，以优化组织资源配置与合理分配 7-6. 箭条图法： 7.日程时间计算方法 1最早结合点日程的计算 最早结合点 = 最早结合点日程 + 作业所需天数 最早结合点 = 最大的(最早结合点日程 + 作业所需天数 ) 2 最迟结合点日程的计算 最迟结合点 = 最迟结合点日程 - 作业所需天数 最迟结合点 = 最小的(最迟结合点日程 - 作业所需天数 ) 3 剩余时间的计算 剩余时间 = 最早结合点- 最迟结合点 4 最早开始日程计算 最早开始日程= 最早结合点日程 7-7. 箭条图法： 5. 最迟完成日程计算 最迟完成日程 = 最迟结合点 6. 最迟开始日程计算 最迟开始日程 = 最迟完成日程 - 作业所需天数 最迟结合点 = 最小的(最迟结合点日程 - 作业所需天数) 7. 总剩余日程计算 总剩余日程 = 最迟开始日程 - 最早开始日程 总剩余日程 = 最迟完成日程 - 最早完成日程 8. 独立剩余日程数计算 独立剩余日程 = 最早开始日程 -最早完成日程 7-8. 箭条图法： 8.注意事项： 有结束才有开始 要考虑到平行作业，不多花时间 一个作业只能用一个箭头 顺序一般从左向右 不得有回路 7-9. 箭条图法： 9.案例: 现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序 完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时 开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下： 加工管子 30分钟 加工盘体 20分钟 钻 孔 25分钟 焊 接 30分钟 如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔， D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图 如下： 7-10. 箭条图法： A表示加工管子 B表示加工盘子 C表示钻孔 D表示焊接 A B C D 1 2 34 关键路线： 最快完成时间为75分钟1234 7-11. 箭条图法： 演练：现在有一个工程项目需要统筹施工计 划，其中各作业如表所示，请画出箭条 图，并指出要经线。 7-12. 箭条图法： 1.定义: 矩阵图上各元素间的 关系如果能用数据定 量化表示，就能更准 确地整理和分析结果 。这种可以用数据表 示的矩阵图法，叫做 矩阵数据分析法。 8-1. 矩阵数据解析法： 2.主要方法: 数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法 ，利用此