经典绩效管理讲座课件

第 1 页 张斌 博士 清华大学MBA核心课程特聘教授 华为大学、泛太平洋管理学院客座教授 美国项目管理协会(PMI)会员 国际认证项目管理专业人士(PMP ) XX工程公司绩效管理知识讲座 第 2 页 讲座提纲 绩效管理中常常出现的十大误区和原因分析 绩效管理的定义、理念、工具和方法介绍 关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）的 使用方法和技巧 关键任务（KO）考核 关键能力和行为（KSA）考核 绩效管理的流程和注意事项 第 3 页 绩效管理中常常出现的十大误区和原因分析 第 4 页 绩效管理中常常出现的十大误区 误区一：国企真的有必要认真进行绩效管理吗？ 误区二：绩效管理等同于绩效考核吗？ 误区三：绩效管理仅仅是人力资源部的工作吗？ 误区四：部门绩效最优，公司的绩效就最好吗？ 误区五：工作这么忙，哪有时间来做绩效考核？ 误区六：考核容易得罪人，我才不想与人过不去？ 误区七：绩效管理中考核指标越量化越好吗？ 误区八：绩效中的沟通真麻烦，根本没话说？ 误区九：考核分数和奖金结合的越紧密越好吗？ 误区十：考核不就是为了分钱吗，干嘛这么复杂？ 第 5 页 误区一：国企真的有必要进行绩效管理吗？ 第 6 页 案例一：制度无所谓好不好，关键看钱少不少？ 一个真实的故事：“书记和厂长”到底希望谁走 幼儿园的“绩效考核”：“五角星”的威力 第 7 页 案例二： 大学改革试点：两所不同类型的教育模式： 一个没有考试的放羊式教学的班级 一个有定期规范考试的班级 结果：在同一门功课的成绩上肯定有巨大差距。 第 8 页 案例三：不同类型企业绩效管理特点 外企的绩效管理特点： 技术先进、体系完整、培养人才 民企的绩效管理特点： 注重结果、逐渐规范、作用突出 国企的绩效管理特点： 强调平均、流于形式、作用微弱 第 9 页 不同类型企业绩效管理的差异 市场化程度不高的国有企业，考核体系比较注重 对人的综合评价，年度考核看的是人的综合表现 ，不完全是工作表现 私企和外企很注重对当期工作计划的完成情况， 综合能力强的员工如果当期努力程度不够，一样 不能得到好的评价。绩效考核体系能灵敏的反应 员工当期工作的努力程度并持续支持企业绩效 第 10 页 国企为什么要推行科学的绩效管理 企业只有盈利与不盈利的区别，而不应该有姓国 、姓私、姓外等区别 国企只有推行以战略规划为目标的有效绩效管理 才能在市场竞争中前进 只有这样，才能保障所有员工有一个好的成才环 境和职业生涯发展 第 11 页 绩效管理的精髓 古人云：“上有所好，下必甚之。楚王好细腰，宫 中多饿死。” 管理的精髓确实就是这样一条最简单明白不过却往 往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。 作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是 今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑 就是向世人昭示你的价值标准；你的下属、员工， 或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事， 成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价 值标准，脱离你的企业、组织而去；或者就是阳奉 阴违，投机取巧。 第 12 页 绩效管理中管理者要做的头等大事 所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符 合公司根本利益的）、明确的（即不是模棱两可 、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具 体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头 等大事。 第 13 页 误区二：绩效管理等同于绩效考核吗？ 第 14 页 不要把绩效管理（PM）和绩效考核（PA）混为一谈 Performance Management Performance Appraisal 第 15 页 绩效管理是团队在目标共识和目标达成的过程中， 上下级之间沟通（你的目标是什么），反馈，指导 和支持的持续活动。 其关键行为是设定目标和衡量标准（上下级沟通制 订），总结，评估，沟通，激励和发展 ，核心目 的是不断提升个人和组织绩效。（不是评出好坏来 ），实现员工和企业共同发展的长期目标。 反思绩效考核：给人的感觉就是打分，奖勤罚懒。 什么是绩效管理 第 16 页 绩效管理和绩效考核 将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子 摸象”-只看到了需要评估部门和员工表现的一 面，而忽视了其他更为重要的目的。 事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核 ，主管和下属就象老做着“审判”和“被审判”的 工作，双方都费力又不讨好。 久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使 做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关 地做，这样绩效考核流于形式就不难理解了。 第 17 页 绩效考核绩效管理 侧重判断和评估侧重计划、信息沟通和绩效提高 管理过程的局部环节和手段：评价表一个完整的管理过程 事后评价、寻找错处事前沟通承诺、结果导向、问题解决 赢输（Win-Lose)双赢（Win-Win） 结果结果与行为 人力资源程序管理程序 威胁性牵引性 关注过去的绩效关注未来绩效 绩效管理 = 绩效考核？ 第 18 页 误区三： 绩效管理仅仅是人力资源部的工作吗？ 第 19 页 绩效管理是谁的事情？ 人力资源部主任 人力资源绩效管理员？ 部门、专业负责人？ 院领导 咨询顾问？ 第 20 页 观念的澄清：谁来推动绩效管理 绩效管理只是人力资源部的责任吗？ 人力资源只是绩效管理的监督和汇总部门，而 不是操作部门。 绩效管理的直接责任人是部门经理、专业负责 人和员工 第 21 页 观念的澄清：谁来推动绩效管理 企业领导人是绩效管理的原动力； 各种与工作绩效有关的管理制度是确保各层管 理者推动绩效不断提高的动力保障 第 22 页 绩效管理体系中，相关的角色分工 人力资源经理：开发绩效管理系统；为评估者和 被评估者提供培训指导；监督和评价该系统的实 施；参与结果使用。 部门经理和专业负责人：（给下属）设定绩效目 标；绩效反馈；面谈与评估；绩效改善，规划员 工发展；针对绩效考核系统向HR提供反馈。 第 23 页 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通） 各级管理者 考核指标的建立 （细化到每个职位） HR及管理者 共同的责任 考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色） 部门管理者 绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 人力资源部 绩效管理中的分工 第 24 页 绩效管理体系中的四大角色 被考核者； 考核者（直接上级）； 组织者（HR是第一组织者，此外要把财务部拉 进来，部门费用，经营指标，不能置身于之外， 企划部，战略部门，IT部门都要参与进来） 监督者（薪酬绩效委员会，奖金怎么分配，系数 怎么定，基于每个部门得分，委员会综合决定给 予相关系数） 而现在，往往只有两个角色，一个是组织者（往 往只有人力资源部），一个是被考核者。 第 25 页 不知为什么干/如何干/干什么 五流 管理者 自己干/下属无事干 四流 管理者 自己干/下属跟着干 三流 管理者 自己不干/下属干 二流 管理者 自己不干/下属玩命干 一流 管理者应该承担什么角色？ 第 26 页 误区四： 平时工作这么忙， 哪里还有时间来做绩效考核？ 第 27 页 误区五：绩效管理没有时间 确实，绩效管理需要时间。但是当管理人员以没有 时间为托词时，他们对绩效管理能回报什么没有搞 清楚。 对绩效管理的一个普遍的误解是认为它是“事后”讨 论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题 。 目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段 ，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作 以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并 根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。 这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度 是谈虎色变。 第 28 页 问题根源：绩效考核的目的不明确 这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的 形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出 通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。 这就意味着绩效管理可以节省时间。因为当员工们 不知道他们应该做什么、何时做和如何更好地做时 ，他们自然就可能将经理拖进本来他们自己可以处 理的事务当中。 或者当员工们自认为清楚应该做某事而实际并不清 楚时，他们可能就会犯错误。一旦当员工们决策失 误，就等于放了一把需要经理人员介入的小火（或 大火）。 这些常常是要花掉经理人员大量时间的地方，即介 入到本来不需要处理的事务当中进行救火。 第 29 页 误区五： 绩效考核容易得罪人，我才不想与人过不去 第 30 页 员工对绩效管理的认识 1、有的员工对任何正式的评估都会很敏感，认为是在找自 己的缺点，内心会感觉自己的品格和责任受到质疑。 2、有的员工非常想了解上司的评价，想知道上司对他们的 特别要求，希望了解上司的期望和发展设想。 3、有的员工希望绩效评估工作公正和公平，害怕自己受到 不公正的评估。 4、有的员工可能会因此产生升职和加薪的期望。 5、有的员工平时对上司缺乏信任感，内心容易产生抵触情 绪。 6、有的员工把绩效管理本身作为衡量上司管理能力的指标 ，想看看上司的水平到底怎么样。 7、有的员工则认为绩效管理是形式主义，走过场，抱着无 所谓 第 31 页 主管对绩效管理的认识 1、担心给某些员工打不好的分数会影响自己同他们 的关系； 2、非常希望借这个机会在部门内部树立一些榜样； 3、想借此机会与某些员工好好交流沟通； 4、认为自己只不过是走个过场，关键的责任还是在 人事部门。 第 32 页 人们为什么不喜欢绩效管理 绩效评估是一件容易让人引起焦虑的事情，因 为当一个人知道自己将要被别人评价时，或者 当一个人评价别人时，往往会感到有些焦虑， 而绩效评价就是一个评价与被评价的过程，所 以由此而产生的焦虑就是不可避免的。这种焦 虑有时会引起对评估的回避甚至抵触。 另一个原因是没有意识到这件事情的必要性与 重要性。当人们不清楚一件事对自己有什么好 处时，他就很难喜欢这件事情，尤其是这件事 情要花费很多时间和精力而又不能确定带来什 么好处时。 第 33 页 组织为什么需要绩效管理 组织需要将目标有效的分解给各个业务单元和各个员工 ，并使各个业务单元和员工都积极向着共同目标努力； 组织需要监控目标达成过程中各个环节上地工作情况， 了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达 成的问题并予以解决。 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目 标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用； 另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的 整体实力。 绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。因此绩 效管理是组织需要的一项活动。是组织战略目标实现的 重要手段。 第 34 页 管理者为什么需要绩效管理 管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工， 并取得他们对目标的认同； 管理者需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使 员工了解那些工作最重要，知道各项工作的衡量标准； 管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。包括计划 执行情况、员工是否胜任或需要帮助。 绩效管理提供给管理人员一个将组织目标分解给员工的 机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望 和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计 划的实施情况进行监控。 第 35 页 员工为什么需要绩效管理 每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解 自己的工作做的怎么样，了解别人对自己的评价。 员工需要避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑 。 员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与 尊重。 员工需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己 的能力得到提高，技能更加完善。 第 36 页 绩效管理必然带来冲突吗？ 管理人员之所以说绩效管理有困难，是因为他们 害怕员工反击，从而将这个过程搞得很尴尬。确 实，有时会发生这种情况，但并不常见，也不应 该常见。 原因是：当员工认识到绩效管理是一种帮助而不 是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处； 有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工， 应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效 的看法。 第 37 页 问题根源：绩效管理决不是单向的管理行为 如果管理人员认为绩效管理仅仅是他们对员工要 做的事，那么冲突将不可避免，反过来，如果看 成是双方的一种合作过程，将会减少冲突； 绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成 就、成功和进步的问题，重点放在这三方面时， 冲突将减少，因为这时员工和经理是站在同一边 的； 发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变 得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越 有利于问题的解决。 第 38 页 误区六：绩效中的沟通真麻烦，根本没话说 第 39 页 目标第一 监督第三 指导第四 计划第二 员工 主管 反馈沟通 反馈沟通 员工 主管 反馈求助 反馈指导 员工 主管 反馈说明 反馈纠偏 员工 主管 反馈改进 反馈鼓励 绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成 绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩 效伙伴关系在绩效管理中主要表现为持续不断的沟通。 有效的绩效管理系统在实施阶段，是通过以下几个环节，不断提 高员工的绩效，保持和增强企业竞争的优势： 绩效沟通与绩效管理 第 40 页 管理者为什么无法给员工作出合适的反馈 一些管理人员抱怨他们不能给员工反馈的原因 是他们不能监视员工或每天盯着他们干活。 在某些特殊的情况下，有必要观察一下员工的 工作。但在大多数情况下，你的角色不是去评 判他们，而是去帮助他们评价自己的工作。你 不必总是监视他们，你也不需要掌握所有的答 案。你可以和你的员工一起共同找出答案。 问题根源：管理人员只关注如何作出评判，忽 略了自己的指导和帮助作用。 第 41 页 问题根源在于管理者没有掌握持续沟通的手段 持续的绩效沟通就是一个双方追踪进展情况、找 到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息 的过程。 持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力以避 免出现问题，或及时处理出现的问题，修订工作 职责，因为这些问题在许多工作单位都会发生。 问题根源在于管理者没有掌握持续沟通的手段 第 42 页 在绩效沟通中要避免出现的情况 沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激 励不够。 单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对 员工感受负责。 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。 平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀 。 避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应 当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果 的辩论，避免冲突和对抗的出现。 第 43 页 持续沟通常用的方法： 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会 ； 定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工 作的情况； 每位员工定期进行简短的书面报告； 非正式的沟通（例如，到处走动并同每位员工聊天 ）； 当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。 不同阶段沟通不同内容：绩效、能力、职业发展 第 44 页 绩效沟通后，管理者和员工应该能以同样的答案回答问题： 员工本年度的主要职责是什么？ 如何判别员工是否取得了成功？ 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责 （例如，对某一个特定的项目而言）？ 员工完成任务时有哪些权利？ 哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？ 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？ 员工为什么要从事他做的那份工作？ 经理如何才能帮助员工完成他的工作？ 经理和员工应如何克服障碍？ 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？ 第 45 页 误区七： 是不是部门指标都不错，整个企业的绩效就好了？ 第 46 页 案例：某企业生产新型产品，新空调 销售副总，谈了很多大客户，预备买他的新空调。结果发现5 月份，都还没有上生产线。心里着急啊，于是他去找生产副 总，结果生产副总却很开心， 因为他的考核指标：瑕疵率， 满负荷生产率；上半年指标完成都很好。 于是他就把新空调任务放到下半年去了。因为如果上半年做 新空调，瑕疵率会高，调试会使满负荷生产率降低，所以不 排，就使指标很好，自己也很开心； 财务副总也很开心，因为他的考核指标：控制财务风险。于 是他把赊账账期从60天缩短到30天，缩谁的，老客户不敢惹 ，把新买空调的大客户得罪了。 最后这个企业的各个部门指标完成的都很好，每个部门奖金 都拿到了，但是公司的战略却没有落实，这就是战略稀释现 象。 战略稀释现象 第 47 页 战略稀释的案例： 根据部门职责制定的考核指标，看上去很完美，但 是却出现了严重的战略缺失和战略稀释现象。 没有战略导向的绩效考核是低层次的。 指标的设定，应该依托部门职责，体现企业战略。 第 48 页 误区八： 绩效管理中考核指标越量化越好吗？ 第 49 页 指标越量化越好吗？ 案例1：平均发票错误的数量 案例2：每个月交一份市场营销报告 案例3：人员流失率控制在6%。部门正好6个人， 每个人应该如何分解这个指标呢？ 案例4：培训管理人均达到20小时，达到就好了 吗？ 第 50 页 量化指标的缺陷 量化指标最大的缺点是它衡量的是点，而不是面 。点做的好，并不是说明职责做的好。 所以考核内容中，还必须有衡量面的指标，也就 是 对关键任务（key objective)的考核。 量化指标越往下，越不好分解，但是关键任务可 以不断往下分解。 比如部门要在上海建立一个分公司，这是部门的 一个KO，建分公司的事情，其中有一部分就是沟 通政府关系，就交给了张三的身上。 第 51 页 误区九： 绩效考核分数和奖金结合的越紧密越好吗？ 第 52 页 思考： 为什么年初上下级谈判订考核指标时，为了今后打分 较高，下级拼命压指标？ 把指标定准（量化）重要，还是把指标订对重要？ 第 53 页 从微软公司的绩效评价表说起： 年中绩效评价表 年终绩效评价表 评分标准 第 54 页 绩效考核分数和奖金应该适当脱钩 绩效考核分数和奖金的挂钩不能太紧密，要脱钩， 这样反而会挽救绩效考核。 这样大家就不会把重心放在指标的标准定准，而是 把重心放在选对指标。所以不能按纯粹按照分数来 发奖金。 这样，大家在考核中的压力就小了。考核就真正起 到战略支持和业绩发展的目标。 把绩效考核分数和绩效考核系数结合起来考虑。把 打分中的不合理性，用系数弥合一下，从而把奖金 发的比较科学。 第 55 页 绩效考核系数如何定： 根据打分情况： A（5分） 1.5-2.0 B（4分） 1.2-1.6 C（3分） 0.8-1.1 D（2分） 0.5-0.7 E（1分） 0.2-0.4 第 56 页 误区十： 考核不就是为了分钱吗，为什么搞得这么复杂？ 第 57 页 钱分掉了，问题就解决了吗？ 案例1：电业局年底无记名投票选先进？ 案例2：考核沟通能力的指标 案例3：考核工作职责的指标 案例4：钱分掉了，问题就解决了吗？ 第 58 页 5分 有很强的沟通能力 4分 有较强的沟通能力 3分 有一定的沟通能力 2分 有较差的沟通能力 1分 沟通能力极差 最后，打出2分，知道如何提高吗？知道怎样改进吗 ？不知道。指标设置本身就没有绩效发展的导向。 案例1：考核沟通能力的指标 第 59 页 考核薪酬管理这项职责： 5分 薪酬管理非常有体系性，非常有激励作用 4分 薪酬管理有一定的体系性，有一定的激励 3分 薪酬管理偶尔有激励，较有体系 最后评出来，也许还挺准，但是最后这个人看着 分数，对于绩效提升有任何想法吗？ 案例2：考核工作职责的指标 第 60 页 绩效管理的目的到底是什么？ 第 61 页 行政管理：调薪，奖金，培训，晋升 业绩发展：不断提升个人和组织绩效 战略贯彻：防止战略稀释和战略缺失 123 管理目的 发展目的 战略目的 绩效管理的三大目的 第 62 页 行政决策的依据： 调薪 奖金 培训 职业生涯发展 晋升 绩效管理的管理目的：行政管理 第 63 页 绩效管理的核心目的：不断提升个人和组织绩效， 实现员工和企业共同发展的长期目标。 主要目标不要是为了扣钱，不是为了奖勤罚懒。 一个农民进城打工，年初把种子撒在地里，年末过 来看看，如果长势好就收一收，如果长势不好，就 算了。中间有没有除虫，除草，施肥，灌溉。 绩效发展，如果年初订指标，到年底打打分，平时 如果不沟通，绩效辅导，那么就和放羊一样，让员 工自生自灭。结果肯定不好。 必须在指标设计阶段，就要体现绩效发展的目的 绩效管理的发展目的：业绩发展 第 64 页 案例1：没有指标战略落空 案例2：选错指标战略稀释 低层次的指标：根据职责制定，岗位/部门责任制 高层次的指标：依托部门职责，体现企业战略 绩效管理的战略目的：战略贯彻 第 65 页 案例1：OEM产品的厂商，总经理战略很明确， 制造高端产品，吸引高端客户，于是产品必须高 质量，采购必须采购优质的。 采购经理：认为买的东西要便宜，结果供应不及 时，材料有瑕疵，生产出现问题。 没有绩效考核，全靠开大会时总经理来强调，你 要这么采购，这么采购，考核指标中却没有（优 质，及时这样的指标）贯彻进去。全靠大会三令 五申。散了会，就没有指标去追着这些人了。 战略贯彻 第 66 页 低层次的指标：根据职责制定，岗位/部门责任制 刚才的案例中，虽然有考核，但指标单纯从岗位 责任制，部门责任制订的；指标就是根据职责订 的。这种指标没有战略导向。这种考核也有用， 起到了发奖金的，督促部门完成职责，但没有实 现战略贯彻的目的，所以是低层次的。 所以高层次指标的设定，必须依托部门职责，体 现企业战略。 第 67 页 思考： 指标的设定时，被考核者和上级要不要见面呢？ 第 68 页 思考：指标的设定时，被考核者和上级要不要见面呢？ 如何依托部门职责，体现企业战略呢？这就要求， 从形式来说，指标的设定时，被考核者和上级必须 见面。比如：部门经理要和分管总经理见面，部门 经理手里有的是职责，职责他很清楚；总经理坐在 这里，总经理手里有的是战略，他们在一起，半天 谈下来，就能体现依托部门职责，体现企业战略的 原则。 比如：部门经理先谈，他说我今年要整几个大客户 ，要怎么样怎么样，总经理说，等等，你今天先别 急着发展大客户，我们今年的目标是挖掘利润空间 ，不是扩张，所以呢，我要考核你的利润率。 所以，订对指标，比把指标标准定好更重要。和上 级见面，是为了确保订对指标。 第 69 页 思考： 指标设定时，应该从上往下，还是从下往上 呢？ 第 70 页 思考：指标制定流程是应该从上往下，还是从下往上 呢？ 很多人选指标，不考核战略贯彻，而是根据这个 指标公平，因为用它发奖金，可以量化，合理， 可以一目了然。但指标是否落实公司战略，而没 有多想。 所以，指标制定的流程也必须改革，要想落实公 司战略，应该至上而下的设定指标。 第 71 页 领导先开大会，动员啊。动员完了，散会了，散会之后呢，这 个部门经理或专业负责人累坏了，开了我一天会，把我给折磨 的，这回我回来，我该折磨你们了。 注意了，这会要考核了，你们这些人啊，不许偷懒了，回去啊 ，都自己写自己指标，两天内给我交上来。 让员工先写，员工心里想，那就写吧，一人拿张纸，写点啥呢 ，不知道今年的思路是什么，也不知道部门战略和公司战略是 什么，写点啥呢？ 就从职责出发吧，出纳就写，拼命数钱，拼命数钱，人事就写 ，拼命招聘，拼命招聘，财务的人，拼命做报表，拼命做报表 ，每个人都拼命写了一些东西，最后各个部门每个人都拼命做 了指标，有没有共同的导向性呢？ 最后大家把指标交上来，交给部门经理，部门经理整合整合就 把指标交上去交给总经理了；这些指标让部门自己订，他很盲 目，肯定只能围绕职责来写。 而总经理看了之后往往未置可否，就把部门的指标放在这里， 挺好啊，既然你写了，年底就照这个来考核你了。 但是，很多企业的实际情况正好相反 第 72 页 必须自上而下地定指标才能贯彻战略 自下而上地交指标只能围绕岗位职责 公司的战略不明确每个部门无所适从 部门的目标不明确每个岗位无所适从 所以，必须从上往下，必须是总经理和部门经理，先把部门 的指标订了，定的时候，对这个部门今年的工作重心是什么 。这个工作重心为什么可以这样定，它支持企业未来的战略 ，从而确定了部门的考核内容，部门考核内容有了，放在这 里，让每个在职者想，如何结合自己的岗位职责，做什么什 么事。做好了，可以有助于部门达成这些指标。那你要做的 这些事，就是考核你的这些东西。这样，就起到了自上而下 的战略贯彻作用。 从下往上写指标，也不是没有用，它能起到一个奖勤罚懒的 作用，起到发奖金，绩效发展的作用。 第 73 页 绩效管理的定义、理念、工具和方法介绍 第 74 页 绩效管理 管什么 (What) 绩效是什么？ “结果说” “行为说” “能力说” 全面绩效观点 投 入 态度、能力 过 程 行为规范 产 出 达成业绩、工作目标 可衡量的才是可管理的！ 什么是绩效 第 75 页 绩效定义的三个层次 第 76 页 绩效管理是团队在目标共识和目标达成的过程中， 上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。 绩效管理的关键行为是设定目标和衡量标准，总结 、评估、沟通、激励和发展 。 绩效管理的核心目的是不断提升个人和组织绩效。 实现员工和企业共同发展的长期目标。 什么是绩效管理 第 77 页 绩效管理的六要素：4W+2H 绩效管理 考核周期 (When) 为什么 (why) 结果如何应用 (How2) 管理什么(What)谁来管理(Who) 怎样考(How1) 第 78 页 Why-绩效管理目的 提供客观、公正衡量 个人贡献的标准 通过绩效管理,提升 个人和组织绩效 通过强化、分解战 略，明确个人使命 绩效管理体系 管理 目的 战 略 目 的 发展 目的 与薪酬等人力 资源政策相连 ，调薪、奖金 、培训、晋升 ，实现对人的 激励 赋予员工明确 的方向感和与 战略使命相连 接的责任 主要目标不 是为了扣钱 ，不是为了 奖勤罚懒， 而是提升组 织能力 第 79 页 What-绩效管理内容 投 入 态度、能力 过 程 行为规范 产 出 达成业绩、工作目标 考核内容内容与意义 KPI关键绩效指标，能量化的指标 KO（GS）工作改善目标，不能量化的指标 KSA 能力（通用能力、专业能力）、态度（纪律性、协作性等）方面 的考核 第 80 页 How1-绩效管理流程（举例） 人力资源部院领导考核人被考核人 绩效目标文件 考核申诉子流程 董事会批准的 经营指标 考核文件存档 绩效目标文件 考核表 评分标准等 发起绩效目标 制定流程 1 接受绩效目标4 相关部门 分解绩效目标2 签署绩效目标6汇总绩效目标7 发起绩效考核 流程 10 绩效过程反馈9绩效过程监控8 提供考核数据 信息 11 计算考核得分12 就考核结果沟通13 就绩效目标沟通3 接受考核结果14 绩效目标审批5 考核结果审批15 绩效工资审批18 汇总并传达考核 审批结果 16 计算绩效工资17 发放绩效工资19 绩效提升子流程 绩效 目标 确定 绩效过 程监控 绩效 考核 过程 绩效提 升和考 核结果 应用 是 否 是 否 第 81 页 绩效分数计算 绩效得分 实际业绩 100分 120分 0分 基本值 挑战值 确保值 低于期望达到期望超出期望 KPI KO 考核期内绩效得分= 单项考核得分*权重 第 82 页 When-考核周期 销售、生产体系员工、一般职能人员、基层管 理人员 月度 考核 研发人员、中层管理人员 季度 考核 年薪制人员：集团高层、子公司高层 年度 考核 第 83 页 Who-绩效考核组织（举例） 领导领导 者 组织组织 者 考核者被考核者说说明 集团总 经理 集团人 力资 源 部 集团总监 集团部门部长 集团委派子公司工作的员 工 集团部门部 长 集团部门经理、集团员工 直接上级是部长的 员工考核由部 长完成集团部门经 理 集团员工 子公司 负责 人 子公司 人力 资源 部 子公司高层子公司部门经理 直接上级是总经理 的部门经理、 员工考核由总 经理完成 子公司部门 经理 子公司部门主管 直接上级是部门经 理的员工考核 由部门经理完 成 第 84 页 薪酬分配 能力提升 员工任用 员工发展 考核 结果 考核结果在员工薪酬分配中 的运用： 根据考核结果对员工奖金进 行计算和分配 根据考核结果影响员工岗位 工资的调整 考核结果在内部岗位调整中 的运用： 根据考核结果影响员工职级 升迁 根据考核结果影响员工聘用 考核结果在员工个人发展中 的运用： 针对综合绩效成绩分析员工 优劣势，有针对性地培养和 发展后备队伍 考核结果在对员工进行能力 提升中的运用： 根据员工考核结果针对其不 足之处制定培训计划，组织 定向教育培训活动，提高员 工工作能力，改善工作态度 How2-绩效考核结果的应用 第 85 页 绩效管理关注的四个维度 意愿 行动 结果 过程 战略 目标 使命 与价值 表象：是否愿意投入 个人：敬业/责任心/主动性等 组织：协作/配合/响应/团队 业务：适应/创新 深层：是否为适合的人 素质模型：动机/形象。 表象：是否有能力 个人：能力 组织：角色履行 业务：目标理解 深层：是否胜任或人/岗匹配 任职资格标准：知识/经验/技能 表象：是否正确行动 个人：锚定目标与效率行动 组织：一体化行动 业务：流程与规范 深层：正确做事 最佳实践模式 表象：是否有正确结果 个人：目标达成 组织：价值与贡献 业务：创新与发展 深层：战略目标实现 KPI 本性的人 岗位的人 实践的人 绩效的人 Willness Action Process Result 选聘 与 激励 评价 与 培训 诊断 与 辅导 目标确定 与 分解/落实 第 86 页 绩效管理的先进理念： 3P模型 卓越绩效模式介绍 卓越领导力中提高绩效表现的四要素 第 87 页 企业的三种资源及其特点 第 88 页 企业总体管理模型 第 89 页 企业总体管理模型 第 90 页 绩效管理的3P模型 第 91 页 绩效管理的3P模型 第 92 页 绩效管理的3P模型 第 93 页 绩效管理建立在一个完整的管理平台：4大系统 第 94 页 构建一个良性循环的发展机制 考核体系也只有明确每一个员工的职责和 每一项工作的要求，才能建立科学的考核体系 ，对每一个员工该做的做了没有，做得怎么样 进行客观、公正的考核。 激励体系而有了客观公正的考核，我们才 能建立起公平的奖惩激励体系和优胜劣汰的竞 争机制，将组织目标和员工的个人目标紧密地 联系在一起，最终形成一个自我发展、自我完 善的发展机制 第 95 页 卓越绩效管理模式 “ 卓越绩效模式 ” 该模式源自美国波多里奇奖评审 标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。它 不是目标，而是提供一种评价方法。 迄今，卓越绩效管理正日益成为一种世界性标准。 全球已有60多个国家与地区，先后开展了卓越绩效 管理的推广与普及。2004年8月30日，中国国家质 监总局和国家标准化管理委员会发布了GB/T 19580卓越绩效评价准则国家标准和GB/Z 19579卓越绩效评价准则实施指南标准化指导 技术文件，并于2005年1月1日起在全国实施。 第 96 页 卓越绩效模式标准介绍 第 97 页 柯维博士：卓越领导力中提高绩效的四要素 第 98 页 管理者必须非常清楚自己的至关重要目标是什么 至关重要目标（Wildly Important Goal，WIG） ：几个要达到目的就必须实现的目标，否则你所 取得的其他成就都将毫无意义。 较重要目标（Pretty Important Goal，PIG）： 那些你可以去实现的，看上去还不错的目标。 要素1：专注于至关重要目标 第 99 页 管理者必须明白，他们一次只能高质量完成两个或 三个目标。 专注的力量 第 100 页 管理者把他们的精力投入到对至关重要目标最有 影响的少数事务中。 要实现从未实现过的目标，团队需要做一些从未 尝试过的事情。对每一个目标而言，关键是要找 出最能影响结果的事务。 要素2：以事前衡量指标引领行动 第 101 页 80/20法则：80%的成果来自20%的事务。 团队必须问自己：高质量地完成哪些任务会对结 果产生最大的影响？ 遵循80/20法则 第 102 页 事后衡量 体现过往业绩。 无法帮助路线的修正。 往往被写入至关重要目标中。 相对容易衡量。 事前衡量 对未来结果有预测作用。 可以每周施加影响。 与驱动成果的80/20事务紧密联系。 衡量起来比较困难。 两种衡量指标 第 103 页 事前和事后衡量指标举例 大部分经理把时间花在祈祷事后衡量指标平安无 事上，其余时间则花在到处“救火”中！ 第 104 页 要素3：建立一目了然的计分牌 人们需要每时每刻都知道他们是否走在通往成功的道路上。 在计分情况下，人们会有迥异的表现。创建可视而动态的计 分牌，显示衡量指标及进展，人们就会知道这是“动真格”的 了。 好计分牌应具备的条件： 显而易见的 一目了然的 引人注目的 容易操作的 简洁明了的 第 105 页 计分牌举例 第 106 页 1. 搜集事前和事后衡量指标。 2. 选择一种计分牌形式（见下页）。 3. 建立计分牌。 4. 确保其可见、形象、吸引、可行及简明。 5. 给计分牌命名并公布。 创建计分牌 第 107 页 计分牌形式 第 108 页 要素四：建立定期责任汇报机制 第 109 页 绩效管理的常用工具和术语介绍 KPI关键绩效指标 BSC平衡计分卡 KO关键任务和AP（Action Plan）行动计划 KSA（知识，技能和能力） GRS尺度评价表法 BOS行为观察量表法 BARS行为瞄定等级评价法 第 110 页 关键绩效指标（KPI） 和平衡计分卡（BSC）的使用方法和技巧 第 111 页 谁能说清楚到底什么是KPI 怎样把你的KPI指标设计，体现出战略贯彻，业 绩发展和行政管理三大目的。KPI能不能实现这 一点。 什么叫KPI？这是中层干部最恐惧的一件事情， 有些人当了十年中层也没有完全搞清楚。总经理 也说KPI，他也说KPI，两个人说的时候都不敢太 大声，两个人其实都不太懂。 第 112 页 KPI（Key Performance Indicator） =关键业绩指标 =用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标 。 KPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分 析，量化管理指标，把企业的战略目标分解为可 操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础 。 怎么断句？ 如何“选对”指标KPI 第 113 页 什么是Indicator，必须是量化的，什么除什么， 或者是一个绝对数，今年业绩500万；比如招聘响 应时间，这就是一个量化指标。 绝对数 营业额500万 百分率 营业额完成率80% 指标（ Indicator ）必须量化 第 114 页 招聘响应时间 通过试用期的百分比 面试淘汰率 成为优秀员工百分比 被提拔的百分比 平均服务时间 举例：衡量招聘的量化指标 一共可以找出60个指标 每个专业人员，可以量化的指标都很多 第 115 页 判断对错： 关键业绩的指标？ 关键的业绩指标？ 谁是关键？ 判断的原则是什么？ 谁是关键（Key） 第 116 页 以KPI为核心的绩效管理体系 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（CSF） 战略性财务KPI和非财务KPI KPI指标与行为模块的对接 KPI指标体系结构 KPI指标库 KPI指标体系 落实 对接 经营检讨机制 第 117 页 什么是KPI、指标库、KO（GS） KPI（Key Performance Indicators）是衡量岗位考核期内工作 成果的关键绩效指标，为可量化的工作指标。战略性KPI是由企 业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的 战术指标。 随着市场环境和企业内部状况的变化，企业在不同的时期会设定 不同的战略目标，其经营管理的关注重点也是会有所区别。我们 将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系。 关键绩 效指标 KPI 指标体系 将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必 须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企 业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标 进行考核和评价。 KPI 指标库 KO（关键任务）也称为GS（Goal set）是指考核期内设定的管 理改善与提升等进行定性评价的关键任务和工作目标。它是一种 对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量 化的主要工作任务完成情况的考核方法。 关键 任务 第 118 页 思考：什么是战略？ 战略目标（What） vs. 战略（How） 我们要成为西南地区的第一名 我们将通过拓展新业务，率先引领市场的方 式成为西南地区的第一名。 一定要等到战略明确了再去选指标吗？ 没有战略或战略表述不清楚怎么办？ 沟通工作重心、工作思路 战略 Vs 战略目标有什么区别？ 第 119 页 什么是战略 我要成为西南地区的第一名，这是战略吗？不是， 这是个大目标。他很远大，所以叫战略目标。 战略呢？是你怎么成为东南地区第二名。你是通过 掠夺人才，还是通过内部培养；你是通过开发新产 品，还是降低成本， 战略是企业各个职能部门职责综合在一起的一个导 向性的东西。产品战略，市场战略，人才战略，运 营战略，财务资金的战略，合在一起的一个总的综 合体。 第 120 页 选对指标，比 选对指标考核的标准就要重要的多 在公司的战略下，就必然意味着你人才的策略是怎样的 如果今年企业的战略出来了，是强调要通过快速的掠夺、 挖掘，那么他的招聘指标选择上，就要体现这个特点，他 就可以选择时间，或者招聘人员来自外企的要占到60%， 这就是一个导向性的指标，强调我要招聘，掠夺什么样的 人。 如果他强调的是控制成本，而不是掠夺人才，那么他的人 才战略也会有所不同。他的招聘指标就变成是：我要招 100个人，其中40%要内部提拔。为了衡量职责，有很多 指标，到底选择哪些考核，取决于战略。 所以，选对指标，比 选对指标考核的标准，是40%还是 42%，要重要的多。 所以选的时候，就必须依托职责，体现战略。 第 121 页 战略决定KPI的选择依托职责，体现战略 考核营销部的职能：发展客户 可以找到的量化指标： 新客户的发展数量 老客户的保有率 选哪个指标才是Key： 看企业战略企业战略决定了今年是着重开 发新客户还是挖掘老客户。 战略决定谁是Key 第 122 页 如果战略还没有明确怎么办？ 战略很难表述很清楚，你要等到企业战略明确了 再去选指标，可能企业的考核也不好做了。所以 ，你也不要苛求企业把战略表述的那么清楚。 即便战略不清楚，但是对于某一个部门，今年的 工作重心是什么，他工作的思路，他focus在哪 里。这个应该比较清楚。而这个东西，也就一定 意义上体现出公司的发展战略。它是公司战略这 一年的落实和体现。 第 123 页 沟通中得到的工作重心是战略的短期表达 所以在面谈的时候，总经理和人事经理在一起， 总经理说，你今年的工作重心啊，一定是什么什 么，这个东西不是战略。但它是符合战略的。 所以通过这种沟通，一样可以使得你指标的选择 体现部门工作重心。而这个重心呢，就是战略的 一种短期表达，或是一种通俗表达。 没有战略，你把部门的工作主线，工作重心讨论 明确了，也可以。 第 124 页 步骤1：找P考什么？ 步骤2：找I可量化的指标有哪些？ 步骤3：找K战略决定谁是关键？ 案例：身体健康 岗位中的KPI： 罗列岗位职责 列出一系列量化指标 选择最符合战略的几个 KPI 小结：如何寻找KPI 第 125 页 案例：身体健康 比如健康，就是一个performance，找出健康有关的量化 指标：绝对数或什么除什么？ 心跳、心速、肺活量、身高/体重、牙齿 老年人（四快，吃得快，单位小时内摄入的公斤数，睡得 快，入睡速率，躺下到打呼噜的时间，每晚睡觉的时间， 保姆表算入睡时间，本来睡得着，后来反而睡不着了，结 果一周后，累的10分钟睡着了，KPI达到了；拉得快） 从中选出一些最关键的量化指标，哪些是最关键？ 很难选，因为战略不清楚。 健康是战略吗？不是，健康是目标，战略是达成目标的方 案。战略选择决定了指标选择 健康也有两大战略，一个是锻炼，一个是静养。 一个是锻炼，每小时摄入公斤数； 静养：入睡速度 第 126 页 内部环境：人员流失率、交货期、单位销售费用、存 货周转率 外部环境：市场占有率、客户满意度、客户保有率 绩效驱动因素：新产品投放数量、生产周期、客户满 意度 结果：销售收入、净利润 财务类：税后利润、每股收益 非财务类：客户满意度、新客户增长率 短期指标：人均销售收入、库存周转率、净收益增长 率 长期指标：员工满意度、次品率、生产率提高程度、 新产品投放数量 这些其实都过时了，最时髦的分法就是平衡积分卡 KPI的分类形式 第 127 页 平衡计分卡其实是一种先进的KPI指标分类方法 平衡计分卡把指标分成四类： 财务类 客户类 内部运营类 学习发展类 平衡计分卡就是对KPI的一种分类方法，而不是 独立于KPI的一套东西。找KPI的时候就按BSC的 思路来找。 平衡计分卡（BSC） 第 128 页 基于平衡计分卡的绩效管理体系 1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在 对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之 后总结其经验提出。平衡计分卡是一种新的战略性绩效 管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结 合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估： 财务角度 我们以何种形象展现给 股东/投资者？ 客户角度 我们以何种形象 展现给客户？ 我们的经营效率 如何？ 内部流程角度 学习与发展角度 我们的员工感觉 如何？ 远景与战略 第 129 页 根据关键成功因素，分析战略逻辑 “成为国内赢利性最好的*业上