01022-执行力-执行力就是竞争力.ppt

正崴董办室整理 2003/march 为什么要重视执行力？ ？大部份主管都强调策略的探讨，却忽略实际的 执行层面。 ？大部份员工起初赞成某项计划或方案，到最后 却沦为虎头蛇尾。 竞争对手之间要分出高下，关键在于执行 力!缺乏执行力，业绩就会受到冲击，投 资市场不会关心当初精心设计的策略，所 以没有执行力的高层再也不能推卸责任 摘自 前言 如果你的企业要在不景气时 生存下去，或因应环境的改变 而大幅调整营运方向只要你 的执行力良好，成功的机率将 会大为提高。 为什么要重视执行力？ 摘自 前言 执行力可以： 让策略实现 甩开竞争对手 拥有执行力十分简单明了，最重要的原则是领导 人或高层主管必须积极参与组织事务，并且诚实 面对真相。 为什么要重视执行力？ 摘自 前言 何谓执行? 执行是一种纪律 执行是经理人员亲自参与执行 执行是融入公司文化之中 摘自 第一章 跨越策略与现实之间巨大鸿沟 执行是一种纪律 以有系统的方式，认清状况并采取行动 对每个流程严谨深入地 1. 提出质疑 2. 追踪进度 3. 确保权责分明 摘自 第一章 跨越策略与现实之间巨大鸿沟 策略流程 人力、技术、 生产、财务资源 人员流程 工作分配 考核管理 营运流程 获利水平 执行是一种纪律 摘自 第一章 跨越策略与现实之间巨大鸿沟 执行如果只靠系统内少数人去做，是不可能成功 。 组织中每一个人 都必须了解并 力行执行 的纪律。 领导人必须亲自参与执行 走动式管理(management by walking around 对公司有透彻的了解，以身作则、主动思考 提出犀利的问题，让员工去思索自己该做些什 么，确定员工了解事情先后顺序 传授经验、任务分派、后续追踪 奖励擢升能迅速达成目标工作的员工 摘自 第一章 跨越策略与现实之间巨大鸿沟 领导人必须亲自参与执行 摘自 第一章 跨越策略与现实之间巨大鸿沟 你所投注的精力、关心越多，对公司 的贡献就越大 亲自领导执行，并非事必躬亲，不肯 授权，而是主动的投入。运用本身对 企业的了解，不断探索与质疑，找出 弱点及关键因素，再集员改善。 执行必须融入公司文化中 一般人认为有聪明才智就可以有很好的成就，这种想法 只对了一半，还要透过持续性、建设性的钻研，进入问 题核心，例如大多数主管不经过讨论就接受销售额百分 之八的成长，但是有执行力的公司内，领导人会钻研增 加销售额从哪里来?什么产品?谁会来買?如何吸引市場? 与竞争者比較? -领导人不只是签字而已，还会 不断追问，直到答案完全清楚 为止 摘自 第一章 跨越策略与现实之间巨大鸿沟 有执行力的经营层 透过持续性、建设性的钻研，深入问题的核心 有知人之明，了解员工的能力、可靠性、优缺点 分派给负责的人，确保他们能配合其中的关键部 份，落实在日常的工作中 有高度的专注与敏锐的思考，以及进行坦诚且务 实之对话的高超技巧 细心琢磨各项细节，挑出值得注意的部分改善 摘自 第一章 跨越策略与现实之间巨大鸿沟 eds (electronic data system)执行作法 有股强烈做得到的精神，相信能为客户完成 不可能任务的信念 推动权责分明与互助合作的精神主持绩效会议 对公司营运持续进行检讨，将上个月以及本年度 累积的绩效与当初承诺的目标进行比较，及早发 现问题，激起警觉之心，对未能达成目标者提出 解释，并说明未来有何补救对策。 有执行力的成功案例 摘自 第二章 甩开竞争对手的关键 eds (electronic data system)执行作法 由人力资源部门开发一套薪资制度，将报酬与绩 效连结起来，同时设计了一组网络评量工具，协 助业务部门主管强化对员工的考核。同时公司还 针对不同部门的需求，为各阶层主管提供广泛的 训练课程。 “我想必需要经过一些情感与精神上的调整，才可能进行这样彻底的改革，也才 能理解过去我们怎么做，并不代表未来一定也要这么做，我们必须要有开放的 心胸。”最后大家成了亲密好友，因为我们曾共同绞尽脑汁，费尽心思，一路 走来，这真的是一个十分难得的成长经验。“ -eds执行长布朗 有执行力的成功案例 摘自 第二章 甩开竞争对手的关键 eds (electronic data system)执行作法 每周传送电子邮件给整个公司，告知员工他的想 法，让每个员工都能明了公司的目标与问题 “我想要强调的是，以前你的签名只是预算书上的一个字段 ， 现在，当你签名时，便代表着对自己团队与其他部门许下 承诺。我希望你们都能站在我的层次上来看公司。这样做 能让你们参与公司正在进行的是，也可以让你们专注于公 司所面对最关键的课题。” -eds执行长布朗 有执行力的成功案例 摘自 第二章 甩开竞争对手的关键 经理人行为与修为 改变文化，让公司动起 来 知人善任、适才适所 达成执行力的三大要点 摘自 第三章 领导人的七大重要行为 负责执行的主管该做些什么? 才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节瞭若执掌? 1.了解你的企业与员工 2.实事求是 3.设定明确的目标与优先级 4.后续追踪 5.论功行赏 6.传授经验以提升员工能力 7.了解自我 主管的七大重要行为 摘自 第三章 领导人的七大重要行为 对公司运作积极投入的主管在视察 事业单位时，要将事业单位所面临 的挑战浓缩为几项基本要点，最多 不超过六项。 和员工建立私人情谊，促进员工的 工作热忱与认同感。 若你的员工表现不佳，必须协助他 解决问题 主管的七大重要行为之1:了解你的企业与员工 摘自 第三章 领导人的七大重要行为 务实的检讨态度是了解 我们的公司今年是否表现得比去年好? 和别家公司比起来，我们的表现如何? 别人是不是进步得更多? 主管的七大重要行为之2:实事求是 摘自 第三章 领导人的七大重要行为 有执行力的主管 会将焦点集中于 少数几项应优先执行的重点 让大家都能清楚掌握 主管的七大重要行为之3: 设定明确的目标与优先级 摘自 第三章 领导人的七大重要行为 即使有了简单明确的目标，如 果没有人把它当回事也不管用! 因此，每一个人都应受到后续 追踪的监督，共同检讨重要工 作的进度 主管的七大重要行为之4:后续追踪 摘自 第三章 领导人的七大重要行为 想要让员工卖力拼出绩效，就应该使绩效与报 酬之间有关。 杰出的主管必须在企业中明订论功行赏的原则 ，让全公司都能认同，成为一种基本的生活态 度。否则员工可能会认为自己有如身处大锅饭 的社会主义制度中。 你必须让所有人明白 唯有绩效优良的员工 才会受到奖励与尊重 主管的七大重要行为之5:论功行赏 摘自 第三章 领导人的七大重要行为 身为企业主管最重要的任务之一， 就是将功力传承给准备接班的下一 代。 命令与指导其中有极大的差别，传 授经验是帮助提升能力最重要的环 节 主管的七大重要行为之6: 传授经验 摘自 第三章 领导人的七大重要行为 自我了解：优秀的主管能不断省视自己的优缺点，更会从与人相 处中了解自己，从而增强优点，改正缺点。 自我掌控：知道自己并非万能，时时保持求知欲 谦虛：好的主管要知错能改，还能从中汲取教训，让经验成为日后 决策过程中的参考基础 真誠：唯有真诚的人才能使人信赖 学習：观察别人的行为可以得到领悟，会发觉自己似乎也有同样的 毛病待纠正。要累积自我评量的经验，透过自己洞察力提升自己的实 力。 主管的七大重要行为之7:了解自我 摘自 第三章 领导人的七大重要行为 优秀的经营层不断省视自己的优缺点，更会从与人相 处中了解自己，从而增强优点、改正缺点。 缺乏情绪韧性的经理人将导致无法雇用最佳人选来替 自己分忧解劳。内在修为不够的主管因为畏惧权力被 人瓜分，因而避免雇用能力更好的人才，导致组织恶 性循环及失败的命运。 如果你找到能力胜于自己的下属，便可以为组织注入 新观念与新活力 主管的七大重要行为之7:了解自我 摘自 第三章 领导人的七大重要行为 如何让执行力融入文化，让公司动起来 建立报酬与绩效的连结 -奖金与收入做到差异化 建立执行力的社会软件 -价值观、信念、行为规范 展开强力的对话 -坦诚追求事实真相 上行下效 -以身作则 摘自 第四章 改变文化，让公司动起来 如何改变公司文化-建立报酬与绩效的连结 建立绩效文化的源头，从 股票选择权、红利与调薪 上做差异化 摘自 第四章 改变文化，让公司动起来 如何改变公司文化-建立执行力的社会软件 将公司整合为团结而步调一致的整体 经营层共同参与评估会议 员工与别人能共同全力找出最佳的答案 “没有一个人是全知全能的，所以我们如果遇到什么问题，很自 然的反应就是聚在一起找出答案，而不是坐在那里，怨叹找不 到对策。” -作者包熙迪 摘自 第四章 改变文化，让公司动起来 如何改变公司文化-展开强力的对话 没有强力的对话 就不可能出现执行的文化。 许多人煞费苦心追求和谐，不愿得罪任何人，殊不 知和谐可能恰好是真理之敌 当和谐的考虑占上风时，解决问题的模式往往如下 ：主要的长官们离席之后，与会者安静地否决自己 不喜欢的决议，但当场不做出任何反驳 摘自 第四章 改变文化，让公司动起来 如何改变公司文化-上行下效 “如果你觉得改革很麻烦、很累人，你就不可能成 功。除非你真的乐在其中，否则根本不会有什么 改变产生。“ 员工所表现出来的行为，就是主管所示范或容忍 的行为，要改变公司文化，就要由改变主管的行 为着手。 摘自 第四章 改变文化，让公司动起来 知人善任、适才适所 摘自 第四章 改变文化，让公司动起来 选对的人 做对的事 “当企业进行重大项目时，应特别注意把适当的 人才安置于关键的职位上，同时必须强化核心流 程，以化解员工的反抗，确保计划的执行。“ 谁是人